【導(dǎo)讀】3．對二級公司的多頭管理中職能的交叉過多，管理責(zé)任分割。

　　

【正文】 ： ? 海外的攬貨能力到底如何加強，如何爭取全球性直接大客戶； ? 應(yīng)該確定地區(qū)重點和階段目標(biāo)； ? 管理一體化不意味產(chǎn)權(quán) /人事權(quán)的簡單一體化，要運用預(yù)算制考核目標(biāo)； ? 如何 落實內(nèi)部激勵機(jī)制，加強內(nèi)部客戶服務(wù)觀念； ? 海外平臺與船公司的長遠(yuǎn)關(guān)系； ? 為不同層次客戶提供不同的服務(wù)方案； ? 信息系統(tǒng)的規(guī)劃和引入方式。 4．中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式調(diào)整的方向 項目組認(rèn)為，面對市場競爭的壓力，不管是否愿意，中遠(yuǎn)集團(tuán)的管理模式必然要朝下列方向調(diào)整： ? 營銷一體化將從“以運力為中心”轉(zhuǎn)為“以客戶為中心”，建立與重要直接客戶溝通和聯(lián)合，加強對其他類型客戶的服務(wù)； ? 結(jié)合航線管理、面向重點地區(qū)和客戶營銷，將運價的管理權(quán)向地區(qū)管理的一線下放，加快競爭反應(yīng)速度； ? 充分調(diào)動員工積極性，廣泛開展以客戶滿意度、延伸服務(wù)價 值鏈為中心的創(chuàng)新活動； ? 合理設(shè)置投資、利潤和成本中心，調(diào)整考核指標(biāo)，更多引入市場機(jī)制，使二級經(jīng)營單位的業(yè)績和總部職能部門的附加值，更加透明更易監(jiān)控； ? 建立及時反饋與認(rèn)真研究市場信息，能使上下決策順暢溝通的管理機(jī)制。 新管理模式在加強對主業(yè)支持功能的同時，必須明確對其他產(chǎn)業(yè)發(fā)展如何支持和列為管理重點、投入管理資源和相應(yīng)的關(guān)注力。 （三）適應(yīng)中遠(yuǎn)集團(tuán)轉(zhuǎn)制和建立多元投資體制的需要 中遠(yuǎn)集團(tuán)正確地提出了通過制度創(chuàng)新來保障總體發(fā)展戰(zhàn)略實施的思路 ，但在運用母子公司體制，變行政管理為產(chǎn)權(quán)管理等問題上，認(rèn)識仍需要進(jìn)一步深化 。下圖反映出在中遠(yuǎn)集團(tuán)完善母子公司體制的實際需要與中遠(yuǎn)集團(tuán)目前對“產(chǎn)權(quán)管理模式”的理解之間還有距離。 23 中遠(yuǎn)建立母子公司的需求 中遠(yuǎn)對產(chǎn)權(quán)管理模式的理解 中遠(yuǎn)尚未得到國家正式的資產(chǎn)經(jīng)營授權(quán)，以出資人身份明確和外代、中燃、中汽的關(guān)系 在二級公司建立董事會及相應(yīng)的法人治理結(jié)構(gòu) 確保集團(tuán)戰(zhàn)略的一致性，經(jīng)營策略上的協(xié)同性 便于資本運作 建立激勵機(jī)制 向子公司委派董事、監(jiān)事、參與決策 對權(quán)益的保值增值實施動態(tài)管理 派出財務(wù)總監(jiān) 提名總經(jīng)理 完善基礎(chǔ)管理，尤其是成本控制 前 幾年的實踐證明，在中國現(xiàn)有國情下，“產(chǎn)權(quán)管理模式”在多數(shù)情況下也就是使資產(chǎn)帳面不受損失，并不能保證二級公司積極實施集團(tuán)戰(zhàn)略，也不能保證產(chǎn)品和服務(wù)持續(xù)創(chuàng)新。 現(xiàn)在看來，現(xiàn)代企業(yè)制度重要的是建立一種激勵和約束機(jī)制，而不是簡單的“控股監(jiān)控”，有力的激勵和約束必須借助來自市場的力量。從考核上來說，必須和行業(yè)內(nèi)其他對手比較；對總經(jīng)理來說，集團(tuán)外的投資者能夠提出更直率、中肯的意見，從而加大約束的力度。 除了要進(jìn)一步深化對現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)特別是產(chǎn)權(quán)多元化的認(rèn)識之外，要改進(jìn)中遠(yuǎn)集團(tuán)的管理模式并制定相應(yīng)的組織方案，還需要圍繞 多元化業(yè)務(wù)分塊及分類的管理有效性來決定控股公司總部的功能配置及控股結(jié)構(gòu)，重新審訂公司章程及工作業(yè)務(wù)規(guī)則和根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)決定控制子公司的合同內(nèi)容（如控制和利潤上交協(xié)議）；重新制訂包括投資審批程序在內(nèi)的重要管理程序、引入新型的計劃預(yù)算、人事管理和報告制度，建立合適的內(nèi)部監(jiān)督系統(tǒng)、建立集團(tuán)高層管理干部培訓(xùn)和人力資源開發(fā)系統(tǒng)。 （四）中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式和總部功能調(diào)整的設(shè)想 從上述三個方面的討論可以看出，中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式的轉(zhuǎn)變是集團(tuán)概念的一次重大調(diào)整，集團(tuán)總部應(yīng)從管理型組織向投資與資本運作型組織轉(zhuǎn)變。 項目組認(rèn)為要提高集團(tuán)運作效果，實施主業(yè)和多元化并進(jìn)的戰(zhàn)略，目前的總部結(jié)構(gòu)必須進(jìn)行調(diào)整。 1．總部結(jié)構(gòu)調(diào)整的原則 ? 明確總部的戰(zhàn)略和財務(wù)控制導(dǎo)向定位，過渡期將保留對航運主業(yè)調(diào)整及營銷一體化實施過程控制的操作型管理，但集團(tuán)的戰(zhàn)略管理和主業(yè)操作管理部門應(yīng)盡量明確分離； ? 圍繞集團(tuán)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，強化對新產(chǎn)業(yè)（如公共物流）和陸上產(chǎn)業(yè)發(fā)展的支持，協(xié)調(diào)和重組功能，將原多頭管理的產(chǎn)業(yè)單元依類型分別設(shè)事業(yè)部統(tǒng)一管理； ? 按照市場競爭階段，集團(tuán)戰(zhàn)略要求和行業(yè)特性建立新的考核體系和考核方法，強化 24 對核心人員和專業(yè)人員的激勵，對專業(yè)化公司盡量采用市場化方式考 核； ? 原總部職能機(jī)構(gòu)功能盡量下放，使產(chǎn)業(yè)單元提高決策效率、加強一線決策的速度，質(zhì)量、專業(yè)性和責(zé)任感； ? 加強對核心骨干的培訓(xùn)、輪調(diào)，建設(shè)一支“戰(zhàn)略干部隊伍”； ? 強化財務(wù)部門的全面計劃、預(yù)算和監(jiān)控職能，加大審計與管理力量； ? 加強集團(tuán)文化和品牌戰(zhàn)略的管理功能； ? 設(shè)立超事業(yè)部，強化副總裁的業(yè)績責(zé)任，并設(shè)立包括下級公司骨干的經(jīng)營決策專門委員會； ? 設(shè)立專門部門從事集團(tuán)內(nèi)部的資源重組、資產(chǎn)托管和資本經(jīng)營業(yè)務(wù)； ? 加強集團(tuán)的信息功能，提高服務(wù)質(zhì)量； ? 海外管理機(jī)構(gòu)單列，并加大工作力度，使集團(tuán)向國際化管理體制轉(zhuǎn)化； 2．總部機(jī)構(gòu) 重組后主要增值服務(wù)手段 集團(tuán)總部應(yīng)致力于為整個集團(tuán)及下屬企業(yè)的運作創(chuàng)造價值，總部的主要增殖手段體現(xiàn)在以下幾個方面： ? 集團(tuán)總部的精力應(yīng)主要集中于管理整個集團(tuán)的業(yè)務(wù)組合、最大程度利用集團(tuán)資源進(jìn)行投資發(fā)展，如：兼并收購、資本運作、企業(yè)資產(chǎn)重組、開發(fā)新產(chǎn)業(yè)，發(fā)展合資企業(yè)，構(gòu)建國際化大公司； ? 集團(tuán)總部的職能部門應(yīng)該高效、精簡，并著眼于發(fā)展具有國際水平的，由業(yè)務(wù)部門推動的集團(tuán)戰(zhàn)略、財務(wù)計劃及人力資源培訓(xùn)與開發(fā)等功能； ? 總部職能部門應(yīng)對業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃進(jìn)行嚴(yán)格質(zhì)詢 /審計和考核，并通過有效的激勵機(jī)制而不是對日常 運作的干預(yù)來指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營，促進(jìn)業(yè)務(wù)單元的業(yè)績改進(jìn)； ? 集團(tuán)總部應(yīng)集中進(jìn)行資金管理，保留一定集中融資；各業(yè)務(wù)單元的財務(wù)系統(tǒng)應(yīng)歸集團(tuán)財金部的直接領(lǐng)導(dǎo)； ? 加強集團(tuán)的共享服務(wù)功能（如科研、培訓(xùn)、信息），而且應(yīng)該盡量接近最終用戶，為下屬單位提供完善的服務(wù)； ? 根據(jù)我國目前的管理體制，集團(tuán)仍需擁有的一定的政府行政職能，但這部分職能應(yīng)盡量與總部主要業(yè)務(wù)職能分離開，并隨企業(yè)體制改革的深化的現(xiàn)代企業(yè)制度的建立而逐漸淡化。 3．中遠(yuǎn)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計構(gòu)思 中遠(yuǎn)新組織模式屬于以產(chǎn)品劃分為主的混合型組織結(jié)構(gòu)模式（見圖 13），這也 是國際大企業(yè)集團(tuán)普遍采用的組織模式，在遠(yuǎn)期可過渡到矩陣型組織結(jié)構(gòu)。 25 最高決策機(jī)構(gòu) 以產(chǎn)品歸類設(shè)立產(chǎn)業(yè)發(fā)展模塊 以業(yè)務(wù)和地域按矩陣模式設(shè)立海外發(fā)展模塊 總部直接領(lǐng)導(dǎo)的投資發(fā)展模塊 以職能歸類設(shè)立總部職能機(jī)構(gòu) 圖 13 中遠(yuǎn)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)示意圖 將若干管理權(quán)下放或外包后，中遠(yuǎn)總部需要的管理職能見表 12。 表 12：中遠(yuǎn)總部需要的管理職能 集團(tuán)的需求 需要的管理職能 集團(tuán)定位 財務(wù)監(jiān)控 和運作 ? 業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略 /參股組合投資回報 ? 財務(wù)管理 /財務(wù)審計 /預(yù)算控制 ? 投資銀行業(yè)務(wù) 監(jiān)控 戰(zhàn)略管理 ? 集團(tuán) 戰(zhàn)略計劃 /控制 ? 參股計劃 /收購兼并（ M+A）項目 ? 通過戰(zhàn)略委員會和項目組進(jìn)行協(xié)同管理 ? 業(yè)務(wù)單位計劃的協(xié)調(diào) ? 核心骨干培訓(xùn) /管理能力發(fā)展 ? 需要時設(shè)立中央服務(wù) /專業(yè)功能 發(fā)展 操作管理 ? 操作控制 /預(yù)算管理 ? 中央管理功能 /系統(tǒng) ? 產(chǎn)品（服務(wù)）發(fā)展的協(xié)調(diào) ? 經(jīng)營的協(xié)調(diào) ? 大宗采購的協(xié)調(diào) ? 信息管理 服務(wù) 4．循序漸進(jìn)推進(jìn)集團(tuán)公司全面改制 集團(tuán)公司的改制是一個復(fù)雜的組織變革的過程，如何采取穩(wěn)妥的步驟，采取循序漸進(jìn)的方法，一步步的達(dá)到全面改制的目標(biāo)，并不是一件簡單的工作。集團(tuán)公司各級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)充分溝通思想、在主要問題上 達(dá)成共識，并分步實施改制方案： 首先應(yīng)完成新控股 （集團(tuán)）公司管理方案制定 ， 完成總部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和職能的合理分流，包括公司的總體框架設(shè)計，完善和細(xì)化各管理部門和下屬二級單位的功能及管理權(quán)限。 其次應(yīng)選擇條件較好，有不同代表性的（ 行業(yè)、產(chǎn)品、市場戰(zhàn)略） 二級單位（ SBU）進(jìn)行改制試點。在條件較成熟的單位首先試點可盡早見到成效，有利于增強信心，總結(jié) 26 經(jīng)驗，培養(yǎng)鍛煉實施改制的聯(lián)合項目組成員，探索合理的評價體系； 接下來可采取漸進(jìn)的方式逐步擴(kuò)大推廣范圍，聯(lián)合項目成員應(yīng)作為改革的推進(jìn)者，應(yīng)注意信息反饋和對管理制度的調(diào)整優(yōu)化 ，盡量減少改革的阻力和負(fù)面影響，爭取在此過程中使各項管理制度得到進(jìn)一步完善。在后期應(yīng)為全面推進(jìn)改制進(jìn)行大規(guī)模人員培訓(xùn)。 最后階段是全面改制推進(jìn)階段，爭取在短期內(nèi)完成全面改制，形成有特色的集團(tuán)文化，在 提高員工整體素質(zhì)的基礎(chǔ)上提高集團(tuán)整體競爭優(yōu)勢。 27 第三節(jié) 中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式和總部功能調(diào)整的具體建議 經(jīng)反復(fù)內(nèi)外調(diào)研，項目組認(rèn)為中遠(yuǎn)總部的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)圍繞功能改善進(jìn)行六個方面的調(diào)整，強化四項關(guān)鍵管理流程，突出資本運作的一個核心。 （一）六項調(diào)整 1．總部功能調(diào)整 應(yīng)明確總部功能向戰(zhàn)略和財務(wù)控制型的調(diào)整，在調(diào)整不可能一 步到位的情況下，過渡期需保留部分推進(jìn)營銷一體化進(jìn)程，對航運主業(yè)進(jìn)行協(xié)調(diào)管理的操作型管理部門，但執(zhí)行集團(tuán)戰(zhàn)略管理的部門應(yīng)與進(jìn)行航運主業(yè)操作管理的部門明確分離。為此我們建議總部業(yè)務(wù)部門做以下調(diào)整： ? 成立航運事業(yè)部 將目前分散在各部門中與航運業(yè)務(wù)相關(guān)的職責(zé)歸并，統(tǒng)一由航運事業(yè)部管理。航運事業(yè)部的運作在短期內(nèi)對集團(tuán)的現(xiàn)金流的改善及其重要，因此應(yīng)由董事資深副總裁任部長，下設(shè)若干職能副總經(jīng)理。具體組成建議見圖 14： 圖 14 航運事業(yè)部的組成 ? 成立陸上產(chǎn)業(yè)部 為支持現(xiàn)有陸上產(chǎn)業(yè)發(fā)展，歸并原各部門與陸上產(chǎn)業(yè)有關(guān)的業(yè) 務(wù)職責(zé)，推動陸上產(chǎn)業(yè)的專業(yè)化和股權(quán)多元化改造，建議成立 陸上產(chǎn)業(yè)部， 著重對二級公司的下屬企業(yè)進(jìn)行重組，陸上產(chǎn)業(yè)部的組成見圖 15。 航運事業(yè)部 航運管理處 航運商務(wù)處 航運綜合處 安全技術(shù)處 航運發(fā)展處 中集 中貨 中散 … … 由董事級副總裁任部長，可下設(shè)若干個職能總經(jīng)理及產(chǎn)業(yè)總經(jīng)理 承擔(dān)原運輸部運管處、調(diào)度處職能 ，并配合集團(tuán)對航運公司進(jìn)行審計； 承擔(dān)原運輸部商務(wù)處職能； 承擔(dān)原運輸部綜合處職能，發(fā)展部計劃統(tǒng)計處職能（航運相關(guān)），新增信息集散職能； 承擔(dān)原管理部技術(shù)處、安監(jiān)處職能（航運相關(guān)）； 承擔(dān)原發(fā)展部車船規(guī)劃處職能（航運相關(guān)），承擔(dān)航運資產(chǎn)運作、管理和建議職能 28 圖 15 陸上產(chǎn)業(yè)部的組成 ? 成立物流發(fā)展協(xié)調(diào)組 為協(xié)調(diào)集團(tuán)對新產(chǎn)業(yè)（如公共物流）和航運相關(guān)業(yè)（外代，攬貨）發(fā)展的支持，建議成立物流發(fā)展協(xié)調(diào)組，推進(jìn)物流實施的具體部署。根據(jù)中國物流市場迅速發(fā)展態(tài)勢和中遠(yuǎn)實際情況，集團(tuán)應(yīng)該首先允許各單位根據(jù)自身資源優(yōu)勢和特點進(jìn)入綜合物流業(yè)，集團(tuán)內(nèi)部的沖突（如外代和中貨）可以通過聯(lián)盟、劃分區(qū)域、劃分客戶類、甚至參股來緩解。初期也可允許一定程 度相互競爭。 ? 成立海外發(fā)展辦 中遠(yuǎn)已經(jīng)是一個跨國型組織，在海外有八大地區(qū)性公司和數(shù)十個派出機(jī)構(gòu)和 5000多員工。中遠(yuǎn)應(yīng)在總部中設(shè)立對海外業(yè)務(wù)實行統(tǒng)一管理的業(yè)務(wù)部門，因此，建議在總部成立海外發(fā)展辦。海外發(fā)展辦的組成見圖 16。 圖 16 海外發(fā)展辦的組成 通過設(shè)立中集業(yè)務(wù)處負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)中集在海外的業(yè)務(wù)，同時兼管其他二級單位的海外業(yè)務(wù)，海外派出人員主要由海外發(fā)展辦協(xié)調(diào)派出，提高中集四大部外派人員地位，解決目陸上產(chǎn)業(yè)部 陸上產(chǎn)業(yè)管理處 陸上產(chǎn)業(yè)規(guī)劃處 陸上資產(chǎn)管理處 工業(yè)公司 房地產(chǎn) … … 由副總裁兼任，可下設(shè)若干個產(chǎn)業(yè)總經(jīng)理 承擔(dān)陸上產(chǎn)業(yè)計劃與統(tǒng)計功能，配合集團(tuán)對陸上產(chǎn)業(yè)開展財務(wù)審計、監(jiān)控工作 承擔(dān)陸上產(chǎn)業(yè)規(guī)劃與協(xié)調(diào)職能，重組二級 子公司的陸上產(chǎn)業(yè) 承擔(dān)陸上各產(chǎn)業(yè)資產(chǎn)管理 海外發(fā)展辦 業(yè)務(wù)處 香港處 海外發(fā)展處 美國 日本 …… 由副總裁任部長，可下設(shè)若干個職能總經(jīng)理 主要承擔(dān)中遠(yuǎn)集運的海外業(yè)務(wù)的發(fā)展、協(xié)調(diào)和人事建議，同時兼管其他產(chǎn)業(yè)海外業(yè)務(wù)； 承擔(dān)香港的海外業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)、人事、監(jiān)控、信息及綜合管理工作； 監(jiān)控、信息及綜合管理工作，海外辦事處的布點及新業(yè)務(wù)拓展規(guī)劃； 29 前政令不暢的問題。 鑒于中遠(yuǎn)當(dāng)前海外分公司管理的情況，短期內(nèi)建議海 外部分采取強協(xié)調(diào)型經(jīng)理，也就是建立一個較緊密或較統(tǒng)一的組織。地區(qū)經(jīng)理對該地區(qū)的業(yè)務(wù)活動負(fù)有全部經(jīng)營責(zé)任。下屬部門除了向該經(jīng)理負(fù)責(zé)外，同時還得向上級對口部門負(fù)責(zé)。這有利于解決目前中遠(yuǎn)對海外子公司控制不力的問題。 圖 17 海外組織類型近期和遠(yuǎn)期設(shè)想 但長期采用這種組織模式的缺點也是顯而易見的：由于各項考核指標(biāo)和子公司的經(jīng)營業(yè)績緊密聯(lián)系，很難要求海外子公司的總經(jīng)理長期符合中集一個產(chǎn)業(yè)的利益。因此，從長期看，項目組建議中遠(yuǎn)集團(tuán)采取下述模式建立國際組織結(jié)構(gòu)。 圖 18 航運 事業(yè)部的組成 海外辦事處是一個較松散的組織，由總部提供行政平臺，各產(chǎn)業(yè)單元進(jìn)駐。經(jīng)理主要擔(dān)負(fù)代表、管理和活動協(xié)調(diào)等角色，較弱地控制下面部門的活動。下屬的一些職能部中 遠(yuǎn) 總 部 航運產(chǎn)業(yè) 陸上產(chǎn)業(yè) 新產(chǎn)業(yè)