【導(dǎo)讀】隨著知識經(jīng)濟(jì)和信息社會的來臨，隨著政府管。府管理對專門性的需要更加強(qiáng)烈，這一切均導(dǎo)致了知識工作者的興起。以發(fā)達(dá)國家為例，據(jù)。工作者，在政府公務(wù)領(lǐng)域內(nèi)將占主導(dǎo)地位。在未來的公共組織中，知識和專家的權(quán)威將會日。角色；強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格的規(guī)劃和程序；重視監(jiān)督的控制；強(qiáng)調(diào)集中性的管理等。向的管理不免使公共部門人事制度僵化、缺乏活力。達(dá)成和效能的實(shí)現(xiàn)。入工作之中，同時成為生活中不可分割的一部分。臨時性擴(kuò)大授權(quán)已成為必然趨勢。美國在1９９９年會計(jì)年度精。在美國，1９78年制定“政府倫理法”，對公。務(wù)員的倫理作為法律規(guī)定，同時成立“政府倫理局”，具體負(fù)責(zé)公務(wù)人員的倫理管理問題。

　　

【正文】 、考試結(jié)果、面試結(jié)果以及最終的錄用決定等。再次，必須確保復(fù)核和申訴程序的公開。 求職者擁有復(fù)核和申訴的權(quán)利，可以對程序公正性和錄用決定產(chǎn)生疑問 ，借助合法途 徑要求對過程進(jìn)行復(fù)核和依法裁決。 （ 6） 合法原則。在人力資源獲取活動中，一切與國家的法律法規(guī)和政策相抵觸的行為都是無效的，都必定要受到法律的制裁。合法原則要求公共部門的招募與選錄工作必須規(guī)范遵守國家的法律法規(guī)，如《中華人民共和國公務(wù)員法》和《中華人民共和國勞動法》等。 （ 1） 制定績效計(jì)劃。 制定績效計(jì)劃是績效管理過程的起點(diǎn)，是員工與直接上級就工作職責(zé)、工作任務(wù)及其有效完成的標(biāo)準(zhǔn)以及員工個人發(fā)展確定目標(biāo)，達(dá)成共識的過程。在這個過程中，上級和員工對以下問題進(jìn)行溝通并確定為書面計(jì)劃：員工本年度的主要職責(zé)和任務(wù)， 何時完成，判斷完成成效的標(biāo)準(zhǔn)，完成工作所需要的權(quán)責(zé)及其他資源，工作目標(biāo)、任務(wù)的完成對部門乃至企業(yè)的影響，上級如何幫助員工實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)，員工需要學(xué)習(xí)什么技能，如何溝通以了解工作進(jìn)展、克服影響工作績效的障礙和問題等。為避免員工與上級對績效標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)識出現(xiàn)偏差，制定績效計(jì)劃需要在雙方有效溝通的基礎(chǔ)上達(dá)成一致意見。所謂績效標(biāo)準(zhǔn)是指組織期望員工達(dá)到的績效水平，績效計(jì)劃中績效標(biāo)準(zhǔn)的確定非常關(guān)鍵，上級必須與員工達(dá)成共識。 （ 2） 持續(xù)溝通。 持續(xù)溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，也是傳統(tǒng)的績效管理模式與現(xiàn)代模式的本質(zhì)區(qū)別之一。持續(xù)的溝 通為促進(jìn)員工理解和接受組織目標(biāo)、闡明工作中潛在的問題、增進(jìn)員工技能等提供了良好的機(jī)會，為員工接受最終評價結(jié)果奠定了基礎(chǔ)，可以避免績效評價結(jié)果偏離員工自身的期望。 （ 3） 實(shí)施績效評價。 績效評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，是對員工在一定期間內(nèi)的工作績效進(jìn)行考察和評定，確定員工是否達(dá)到預(yù)定的績效標(biāo)準(zhǔn)的管理活動。在公共部門人力資源管理中，不是單純地對以往績效進(jìn)行評價，而是包括選擇評價指標(biāo)與測量方法、績效信息收集與分析、選擇評價主體與客體，以及績效評價的結(jié)果運(yùn)用等一系列復(fù)雜的管理系統(tǒng)。 （ 4） 提供績效反饋。 績效評價結(jié)束 后，上級或主管應(yīng)就績效評價結(jié)果與員工進(jìn)行溝通使之明確績效不足或改進(jìn)方向以及個人特性和優(yōu)點(diǎn)。績效反饋是績效管理的一個重要步驟。 （ 5） 績效改進(jìn)指導(dǎo)。 績效評價結(jié)果反饋給員工后，如果不進(jìn)行績效改進(jìn)和提高的指導(dǎo)，這種反饋就失去了意義?？冃Ц倪M(jìn)指導(dǎo)也需要貫穿整個績效管理過程，幫助員工識別造成績效不足的原因或改進(jìn)提高的機(jī)會，幫助員工尋求解決方法的過程；績效輔導(dǎo)則是幫助員工提高知識和技能，克服績效障礙。 （ 1） 公務(wù)人員身份保障。公務(wù)人員由于有任用身份上的保障，一直被稱為“鐵飯碗”打不破，因而只要“大錯不犯，小錯可以不 斷”，這種情形使得人力激勵的手段 —— 賞罰分明制度 —— 打了許多的折扣，無法重罰，也無法即賞即罰。 （ 2） 層級節(jié)制。官僚組織的層級節(jié)制，使得公務(wù)人員在升遷、溝通、公文的傳達(dá)上皆比一般企業(yè)緩慢、無效率許多，也因此產(chǎn)生了“天高皇帝遠(yuǎn)”或“公門好修行”的心態(tài)，使得公務(wù)人員存在與組織、他人或自己疏離的情況，繼而妨礙了激勵手段的運(yùn)用。 （ 3） 法規(guī)限制。公務(wù)體系由于受到太多的法律規(guī)章限制，造成公務(wù)人員過度消極、僵化，甚至不推不動、陽奉陰違的形式主義，以及把遵守法規(guī)當(dāng)成第一要務(wù)的“目標(biāo)替代”情況。而且，法規(guī)的修訂曠日廢時，導(dǎo) 致公務(wù)人員的服務(wù)永遠(yuǎn)趕不上人民的期待，不但引起民怨，公務(wù)人員自己本身也無奈，因而產(chǎn)生反激勵效果。另外，譬如“圖利他人”的罪刑，也讓許多公務(wù)人員生怕動輒觸犯法律，而采取明哲保身，或多一事不如少一事的心態(tài)。 （ 4） 預(yù)算限制。官僚組織預(yù)算有限，而且必須要受到立法機(jī)關(guān)的嚴(yán)格審核，因此無法做到即時有效的獎賞作用，同時也無法編列足夠的預(yù)算在公務(wù)人員的教育訓(xùn)練上。 （ 5） 升遷。 公務(wù)人員能否升遷除了受到法令的限制外，也時常傳出有因意識形態(tài)、政黨、小團(tuán)體的差異或裙帶關(guān)系或不夠會吹會捧等原因，而有升遷不公的情況。更慘的情況是 ：表現(xiàn)良好的公務(wù)人員由于受到極度的“欣賞”與“重用”，主管反而舍不得他升遷，而要把他留在身邊，上述情況皆是對公務(wù)人員士氣和激勵上的傷害。 （ 6） 人事制度的缺失。官僚組織除了以上五種問題，其他譬如現(xiàn)行考試制度、考試方法及任用制度是否能找到最適當(dāng)?shù)娜?，并把他（她）放在最適當(dāng)?shù)穆毼簧希峙氯杂性S多的疑問。其次，公務(wù)人員考績制度也有同樣的問題，常無法明辨優(yōu)劣。一方面是因公務(wù)績效難以衡量，先天限制，更因制度未徹底落實(shí)或長官主觀、人情、徇私之弊；而且在考績方面，也無法給予公務(wù)人員有效、即時的賞罰。 （ 7） 政治掛帥。公務(wù) 體系如果太政治化，可能導(dǎo)致反激勵的三種情形： 績效放兩邊，政治擺中問：不論是非、不論表現(xiàn)，只要加對政黨、跟對人，每日汲汲營營搞政治，就可官運(yùn)亨通； 政治橫行，專業(yè)棄守：如果公務(wù)人員以其專業(yè)擬定出來的政策，輕易地即被政黨、長官以意識形態(tài)或政治的理由，或民意代表所扭曲，對公務(wù)人員之士氣勢必造成相當(dāng)?shù)?傷害； 成群結(jié)黨，破壞關(guān)系：組織里面分成好幾派，或把別人歸為哪一派，都造成彼此間失去信任，而導(dǎo)致人際（溝通）關(guān)系和組織氣氛不良，甚或相互詆毀、攻擊。 （ 1） 管理者成為業(yè)績考核的中堅(jiān)推動力量。公共部門的各級 管理者應(yīng)作為業(yè)績 改善和提高的有效推動者，而不僅僅是員工業(yè)績和能力的評定者。績效評估是主管與員工之間的一種雙向交互過程。這一過程包含了考評者與被考評者的工作溝通，考評者把工作要項(xiàng)、目標(biāo)以及工作價值觀傳遞給被考評者，雙方達(dá)成共識與承諾。在實(shí)施目標(biāo)的過程中，考評者隨時對被考評者進(jìn)行指導(dǎo)、幫助和觀察，收集考評信息，通過實(shí)施可控的工作過程從而使考評結(jié)果可靠，令人信服。因此，績效評估必須得到各級管理者的有效支持和認(rèn)同，不然結(jié)果肯定是白費(fèi)力氣。 公共部門 績效評估的主要執(zhí)行人是各級主管而不是人力資源部門。只有各級管理者的中堅(jiān) 力量得以發(fā)揮，績效評估的思想才能深入員工心中，受到重視與接納。 （ 2） 目標(biāo)管理與行為評價有效結(jié)合起來，協(xié)調(diào)好業(yè)績評估的監(jiān)督職能與引導(dǎo)職能。目標(biāo)管理能夠指導(dǎo)和監(jiān)控員工的行為，使其把時間和精力最大程度地投入到主要的組織目標(biāo)上。目標(biāo)越具體，越具有挑戰(zhàn)性，反饋越及時，獎勵越明確，員工表現(xiàn)就越好。行為評價通過列出具操作性的行為指標(biāo)，便于主管觀察員工的行為并作出評價，也便于 公共部門 文化建設(shè)過程中在內(nèi)部尋找適合的行為案例，使 公共部門 最終實(shí)現(xiàn)形成一支高效能工作團(tuán)隊(duì)的管理目標(biāo)。 （ 3） 形成有效的人力資源管理機(jī)制。 業(yè)績評估作為 公共部門 人力資源開發(fā)與管理工作的一個方面，它的順利進(jìn)行離不開 組織 的整體人力資源開發(fā)的管理架構(gòu)和機(jī)制的建立和完善，同時績效評估也要成為 組織 企業(yè)文化建設(shè)的價值導(dǎo)向。 組織 應(yīng)從整體戰(zhàn)略的眼光來構(gòu)筑整個人力資源管理的大廈，讓績效評估與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)。具體的措施包括：及時的目標(biāo)跟進(jìn)與績效輔導(dǎo)、評估后能給予相應(yīng)的獎懲或改進(jìn)監(jiān)督、建立員工的投訴渠道和將評估結(jié)果運(yùn)用到培訓(xùn)中去等等。如果這些措施不完備，業(yè)績評估效果就無法保證。 （ 4） 要注意評估方法的適用性。 運(yùn)用業(yè)績評估不是趕時髦，而是要運(yùn)用科學(xué)的方法 來檢查和評定 組織 員工對職位所規(guī)定職責(zé)的履行程度，以確定其工作成績，從而促進(jìn) 組織 的人力資源管理，提高企業(yè)競爭力。當(dāng)前，一些公共部門在進(jìn)行績效評估時，盲目運(yùn)用所謂新興的績效評估方法，結(jié)果導(dǎo)致評估失靈。 “平衡記分卡 ”、 360 度績效考核等績效評估方法固然有其先進(jìn)性，但對于你的單位來說并不一定具有適用性。如果一知半解，盲目引入，有時未獲其利，可能反受其害。任何績效評估方法都不是十全十美的，沒有最好的績效評價工具，只有最適合你組織的工具。簡單實(shí)用或復(fù)雜科學(xué)，嚴(yán)厲或?qū)捤?，非正式的考核方式或系統(tǒng)性 的考核方式，不同規(guī)模、不同 文化、不同階段的組織要選用不同的方式。困此，因地制宜、順勢而為，選擇適合自己的績效評估方法，方為明智之舉。 （ 5） 要注意評估標(biāo)準(zhǔn)的合理性。 績效評估標(biāo)準(zhǔn)是對員工績效的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)測的準(zhǔn)則。在進(jìn)行績效評估時，要充分考慮標(biāo)準(zhǔn)的合理性，這種合理性主要體現(xiàn)在幾個方面：一是考核標(biāo)準(zhǔn)要全面。要保證重要的評價指標(biāo)沒有遺漏，公共部門制定的各種考核標(biāo)準(zhǔn)要相互補(bǔ)充，揚(yáng)長避短，共同構(gòu)成一個完整的考核體系。二是標(biāo)準(zhǔn)之間要協(xié)調(diào)。各種不同標(biāo)準(zhǔn)之間在相關(guān)質(zhì)的規(guī)定性方面要銜接一致，不能相互沖突。三是關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)要聯(lián)貫。特別是關(guān)鍵績效指標(biāo) (KPI)應(yīng)有一定的聯(lián)貫性，否則不僅于不利于考評工作的開展，而且可能導(dǎo)致員工奮斗目標(biāo)的困惑。四是標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡可能量化，不能量化的要細(xì)化。只有科學(xué)合理的量度方法，才能讓員工相信績效評估的公正性和可行性。倘若績效量度的內(nèi)容過于籠統(tǒng)，量度的方法不明確，員工完全有理由認(rèn)為考核結(jié)果是由考核者主觀臆斷而作出的判定，無任何客觀標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際意義，只不過是形式上 “走過場 ”，從而產(chǎn)生不滿和抵抗情緒。 （ 6） 要注意評估過程的完整性。完整的績效評估過程包括事前溝通，制訂考核標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施考核，考核結(jié)果的分析、評定，反饋、控制等五個階段。而我們的 人力資源主管們通常忽視了最前面和最后面的兩個重要過程。盡管人事部門把績效評估系統(tǒng)和政策設(shè)計(jì)得比較完美，但如果事前沒有和部門主管進(jìn)行有效的溝通，得不到很好的理解和認(rèn)同，結(jié)果肯定是白費(fèi)勁。要知道績效評估的主要執(zhí)行人是各部門直接主管，而不是人事部門?？冃гu估的結(jié)果是必須讓員工知道的，這就是績效評估的反饋。如果企業(yè)做了績效評估后，卻不讓員工知道評估的結(jié)果，而只作為企業(yè)對員工的獎賞或其他的決定，那么這種做法就不能發(fā)揮績效評估的應(yīng)有目的，從而使得績效評估工作前功盡棄。