【導(dǎo)讀】并含有一定建筑或建筑安裝工程的項目。生產(chǎn)要素的流動性。投資機會研究、初步可行性研究、可行性研究、項目評估及決策。此階段的主要目標是。大問題，進行科學(xué)論證和多方案比較。對長遠經(jīng)濟效益及戰(zhàn)略方向起決定作用。及承包商的選定、簽訂承包合同。它在很大程度上決定了工程項目實施的成敗及能否高效率。地達到預(yù)期目標。理的難度也最大。此階段應(yīng)完成工程項目的聯(lián)動試車、試生產(chǎn)、竣工驗收和總結(jié)評價。承包商——優(yōu)厚的利潤，及時提供施工圖紙，最小限度的變動，原材料和設(shè)備及時送達工地，準開工，及時提供服務(wù)。用量，質(zhì)量要求合理。立了合理的操作規(guī)程和管理制度，能保證正常運營。為美國項目管理的國家標準之一。年·7月14日的ljubjaba會議上，確認了全球通用體系的概念，2020年發(fā)布了ICB的。ICB要求國際項目管理人員必須具備的專業(yè)資質(zhì)包括7大類、60細項，段和各個責(zé)任人，并建立由上而下，由整體到局部的目標控制系統(tǒng)。

　　

【正文】 awinss)。即當(dāng)兩者發(fā)生矛盾時，以技術(shù)規(guī)范規(guī)定的內(nèi)容為準。 (二 )進度報告 進度報告提供了項目范圍執(zhí)行狀態(tài)的信息。 (三 )變更令，大部分變更請求是由于下列原因造成的： (1)由于外界的因素，如政府法規(guī) 的變化； (2)在定義項目范圍方面的錯誤或遺漏； (3)增值變化，如在一個環(huán)境治理項目中，利用最新技術(shù)能夠減少費用，而這種技術(shù)在定義項目范圍時還未產(chǎn)生。 二、項目工作范圍變更控制系統(tǒng) 咨詢服務(wù)工作范圍的變更控制，只有業(yè)主和咨詢工程師兩方。 (一 )申請變更 ：咨詢工程師、業(yè)主和承包商均可對合同工作范圍提出變更請求。 咨詢工程師提出變更，多數(shù)情況是發(fā)現(xiàn)設(shè)計中存在某些缺陷而需要對原設(shè)計進行修改。修改工作可由咨詢工程師自己完成，也可以指令承包商完成。承包商提出的工作范圍變更主要是 考慮便于施工 。 業(yè)主提出變更，則 常常是為了提高項目的 使用功能和質(zhì)量要求 。 (二 )審查和批準變更 對工作范圍的任何變更，咨詢工程師必須與項目業(yè)主進行充分協(xié)商，在達成一致意見后，由咨詢工程師發(fā)出正式變更令。 咨詢工程師批準工作范圍變更的原則如下： (1)變更后的項目不能降低使用標準； (2)變更工作在技術(shù)上可行； (3)業(yè)主同意支付變更費用； (4)變更工作對總工期的影響不大。 (三 )編制變更文件和發(fā)布變更令 ：變更文件一般由變更令和變更令附件構(gòu)成。 ：通常包括如下內(nèi)容： (1)變更令編號和簽發(fā)變更令的日期。 (2)項目名稱和合同號。 (3)產(chǎn)生變更的原因和詳細的變更內(nèi)容說明：①依據(jù)合同的哪一條款發(fā)出變更令；②變更工作是在接到變更令后立即開始實施，還是在確定變更工作的費用后實施；③承包商應(yīng)在多長期限內(nèi)對變更工作提出增加費用和延長工期的請求；④變更工作的具體內(nèi)容和變更令附件。(4)先前變更產(chǎn)生的累計費用額，此次變更增加或減少的費用額，累計總變更費用額。 (5)業(yè)主名稱、業(yè)主授權(quán)代表簽字。 (6)咨詢工程師名稱、咨詢工程師授權(quán)代表簽字。 (7)承包商名稱、承包商授權(quán)代表簽字。 2．變更令附件 變更令附件一般包括變更工作的 工程量表、設(shè)計資料、 設(shè)計圖紙和其他與變更工作有關(guān)的文件 。 (四 )承包商向咨詢工程師發(fā)出對變更工作要求額外支付的意向通知 ： 14 天，承包商提出變更工程價款的報告是開始變更估價的前提條件。 按照 PIDIC合同條件，必須在發(fā)出下列通知之一后，才進行變更工作的估價，否則不予估價： (1)由承包商將其對變更工作索取額外費用或變更費率和價格的意圖通知咨詢工程師。 (2)由咨詢工程師將其改變費率和價格的意圖通知承包商。 (五 )變更工作的估價： 1．咨詢服務(wù)合同中變更工作的估價 根據(jù)世界銀行咨詢服務(wù)合同標準文本，咨詢服務(wù)的采購有兩種計價方 式：對復(fù)雜的咨詢服務(wù)采購采用基于時間的計價方式；其他則采用總價計價方式。 (1)基于時間的計價方式。 (2)總價方式：用咨詢工程師的人月費率進行變更工作的估價。 2．工程施工承包合同中確定變更工作費率 (單價 )或價格的程序 (1)采用合同中規(guī)定的費率和價格進行變更工作的估價。 (2)如合同中未包括適用于該變更工作的費率和價格，則應(yīng)在合理的范圍內(nèi)使用合同中的費率和價格作為估價的基礎(chǔ)。 (3)如咨詢工程師認為合同中沒有適用于該變更工作的費率和價格，則在與業(yè)主和承包商進行適當(dāng)?shù)膮f(xié)商后，由咨詢工程師和承包商議定合適的費率 和價格。 (4)如雙方在協(xié)商后未達成一致意見，則咨詢工程師應(yīng)確定他認為適當(dāng)?shù)馁M率和價格，并相應(yīng)地通知承包商，同時將一份副本呈交業(yè)主。在最終確定費率和價格之前，咨詢工程師應(yīng)確定暫行費率和價格以便有可能作為暫付款，在當(dāng)月簽發(fā)的支付證書中支付給承包商。 第五章 工程項目管理的組織 第一節(jié) 項目管理組織的作用與構(gòu)成 一、項目管理組織的作用與影響因素： (一 )組織的含義：一是作為名詞概念的工程項目的組織結(jié)構(gòu)形式，二是作為動詞概念的組織管理過程，其 核心 都是處理好組織內(nèi) 成員之間，成員與職責(zé)、任務(wù) ， 成員與資源 之間的關(guān)系。 (二 )項目管理組織的作用： 1．提高項目團隊的工作效率。 2．有利于項目目標的分解與完成。 3．可以優(yōu)化資源配置，避免資源浪費。 4．有利于平衡項目組織的穩(wěn)定與調(diào)整。 5．工程項目的開展需要大量的內(nèi)外關(guān)系協(xié)調(diào) (三 )影響項目組織的因素：表現(xiàn)為社會因素和組織內(nèi)部因素。 社會因素 ： (1)國際通行的項目管理方法與慣例。 (2)國家經(jīng)濟管理環(huán)境和與項目相關(guān)的管理制度。 (3)項目的經(jīng)濟合同關(guān)系與形式。 (4)項目管理的范圍以及項目的種類、規(guī)模、性質(zhì)和影響力。 2．組織內(nèi)部的因素 ： (1)上級組織的管理模式與 制度。 (2)上級組織要求的項目管理方式。是確定某一項目的管理組織結(jié)構(gòu)和具體組織工作方式的最直接因素。 (3)上級組織領(lǐng)導(dǎo)層及各部門之間的運作方式。 (4)組織領(lǐng)導(dǎo)及成員的素質(zhì)。 二、工程項目管理組織體系的構(gòu)成：包括項目的直接管理和服務(wù)支持兩個子系統(tǒng) (一 )直接管理子系統(tǒng) (1)項目綜合管理。 (2)項目范圍管理。 (3)項目質(zhì)量管理。 (4)項目進度管理。 (5)項目費用管理。 (6)項目溝通管理。 (7)項目采購管理。 (8)試運行和正式運營管理。(9)項目營銷管理。 (二 )服務(wù)支持子系統(tǒng) (1)項目人力資源管 理。 (2)項目財務(wù)管理。 (3)項目行政與后勤管理。 (4)項目合同管理。 (5)項目信息管理。 三、工程咨詢項目管理組織的技術(shù)支持 (一 )管理與社會技術(shù)支持的關(guān)系： (1)工程項目管理組織內(nèi)的資源來源于社會。 (2)充分利用社會的技術(shù)支持，有利于提高社會對工程項目的參與程度，有助于取得社會的理解和支持。 (3)工程項目的管理組織隨著社會的變化而變化。 (4)合理利用社會的技術(shù)支持，有利于提高工程項目的整體水平，降低綜合成本。 (二 )社會技術(shù)支持的種類： l專業(yè)技術(shù)支持 2．管理技術(shù)支持 3．宏觀知識支持 4．技術(shù)經(jīng)濟與財 務(wù)分析能力的支持 5．法律、國際貿(mào)易等方面的社會技術(shù)支持 。 (三 )社會技術(shù)支持的管理：與專業(yè)機構(gòu)的交流與聯(lián)系， 松散的專家網(wǎng)絡(luò)、專家?guī)煜到y(tǒng)、專家委員會（高一層次的專家系統(tǒng)）和顧問體系（半松散）等。 第二節(jié) 項目管理組織結(jié)構(gòu)的確定 一、項目管理組織的基本原理 (一 )組織結(jié)構(gòu) 1．組織構(gòu)成：組織是由人員、職位、職責(zé)、關(guān)系、信息等組織結(jié)構(gòu)要素構(gòu)成的。 2．組織規(guī)模： 工程項目管理中的組織規(guī)模通常是指該組織管轄人員數(shù)量的多少。 3．部門設(shè)置：包括部門職能的合理確定與部門劃分兩個方面的內(nèi)容。部門設(shè)置的最基本形式是 把組織的總體任務(wù)分解成若干個子任務(wù)，以完成子任務(wù)的單元為基礎(chǔ)形成部門，即工作部門專業(yè)化。部門設(shè)置的另一種基本形式是實行部門職能化。 4．管理幅度 管理幅度又稱管理跨度。是指上級管理者所直接領(lǐng)導(dǎo)下級人員的數(shù)量。 確定管理幅度時應(yīng)考慮的主要因素： 1)管理工作的性質(zhì) 。高層領(lǐng)導(dǎo)面對的往往是事關(guān)全局的復(fù)雜問題，或未遇到過的新問題，決策所產(chǎn)生的后果也往往是影響全局的問題，因此，其管理幅度應(yīng)小一些；基層管理者所進行的工作往往是日常的管理工作，其重復(fù)性與類似性都較強，因此其管理幅度可以大一些；如果工作作業(yè)方法與程序 的標準化程度高管理幅度也可以大一些。一般情況最高層管理幅度 4— 8 人，基層管理幅度以 8— 15 人為宜。 2)管理者與被管理者的工作能力 。 3)管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 4)層次內(nèi)信息傳遞效率。 5)管理的組織機構(gòu)之間工作職能的相似性。 6)組織機構(gòu)在空間上的分散程度。 7)得到協(xié)助的有力程度。 8)經(jīng)營形勢和發(fā)展階段。 管理幅度的定量分析。美國洛克希德公司在 20 世紀 70年代提出了一套定量分析方法。 5．管理層次 管理層次是指從管理組織的最高層管理者到最下層實際工作人員之間進行分級管理的不同管理層次。 整個組織按從上到下的 順序通常分為決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層和操作層四個層面。決策層是指管理目標與計劃的 制定者階層 ；協(xié)調(diào)層是決策層的 重要參謀 ，屬于咨詢階層；執(zhí)行層是指 直接調(diào)動和安排項目活動、組織落實項目計劃的階層 ；操作層是指從事和完成具體任務(wù)的階 層。 (二 )部門劃分的方法 工程項目組織管理中常用的部門劃分方法主要有職能劃分法、程序劃分法、業(yè)務(wù)劃分法、區(qū)域劃分法等。 職能劃分法有利于提高組織的專業(yè)化程度，提高管理人員的技術(shù)水平，但可能使項目人員缺乏總體眼光，不利于高級管理人員與項目運作人員的培養(yǎng)。 程序劃分法有利于專業(yè)人員的培養(yǎng)和作用 的發(fā)揮，但各部門之間容易出現(xiàn)銜接問題，需要有一個部門或小組去進行協(xié)調(diào)與組織。 業(yè)務(wù)劃分法設(shè)立部門有利于發(fā)揮專業(yè)人員的專業(yè)特長，有利于培養(yǎng)項目管理人員的項目分析與管理能力，不足是對于各部門都需要的一些專業(yè)，如技術(shù)經(jīng)濟專業(yè)、財會專業(yè)、信息管理、法律等人員整體需要量大，但這些人員在某一具體部門的工作量又往往不夠飽滿，造成人力資源的浪費。 (三 )職務(wù)的確定與分析 1．職務(wù)的確定 2．職務(wù)特征模型（五個核心維度）： 技能多樣性、任務(wù)同一性、任務(wù)重要性 、 自主性、反饋 。前三個方面決定了工作職務(wù)意義的重要程度，自主性帶來個 人責(zé)任感。 二、工程項目管理組織設(shè)計的依據(jù)與原則： (一 )管理組織設(shè)計的依據(jù)： 。 2．承擔(dān)項目任務(wù)公司的管理水平和對項目的管理要求。 3．委托方的要求。 4．項目的資源情況：對于一個已擁有 較多信息資源、人力資源、時間資源，而資金資源相對缺乏的項目來說，采取職能式、矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)形式即可；而對于信息資源與人力資源相對不足，而資金資源與時間資源較為充分的項目來說，借用外部力量，采用項目式組織結(jié)構(gòu)形式可能更為適宜。 5．國家的有關(guān)法規(guī) (二 )管理組織設(shè)計確定的原則：傳統(tǒng)組織設(shè)計的 八條原則主要包括：目標原則、相符原則、職責(zé)原則、 協(xié)調(diào)原則：、明確性原則、 專業(yè)化原則、組織階層原則與控制幅度原則。 新的組織設(shè)計原則，主要包括： (1)目標導(dǎo)向原則。 (2)整分合原則。 (3)“封閉”設(shè)計原則。(4)最佳幅度與層次原則。 (5)彈性設(shè)計原則。 三、工程項目管理組織的建立步驟 ： 2．確定項目工作內(nèi)容 3．確定組織目標和組織工作內(nèi)容 4．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 5．工作崗位與工作職責(zé)確定 6．人員配置：以事設(shè)崗、以崗定人 7．工作流程與信息流程 8．制訂考核標準 第三節(jié)：工程項目組織結(jié)構(gòu) 的基本形式 一、職能式： （一）職能式的組織結(jié)構(gòu)： 各職能部門負責(zé)人構(gòu)成項目協(xié)調(diào)層，項目經(jīng)理可能是某位副總或職能部門負責(zé)人。 (二 )職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點 (1)項目團隊中各成員無后顧之憂。 (2)各職能部門可以在本部門工作任務(wù)與項目工作任務(wù)的平衡中去安排力量。 (3)當(dāng)項目工作全部由某一職能部門負責(zé)時，項目的人員管理與使用變得更為簡單，使之具有更大的靈活性。 (4)項目團隊的成員有同一部門的專業(yè)人員作技術(shù)支撐，有利于項目專業(yè)技術(shù)問題的解決。 (5)有利于公司項目發(fā)展與管理的連續(xù)性。由于是以各職能部門作基礎(chǔ)，所以項 目管理的發(fā)展不會因項目團隊成員的流失而產(chǎn)生過大的影響。 (三 )職能式組織結(jié)構(gòu)的缺點 ： (1)項目管理沒有正式的權(quán)威性。 (2)項目團隊中的成員不易產(chǎn)生事業(yè)感與成就感。 (3)對于參與多個項目的職能部門，特別是具體到個人來說，不容易安排好在各項目之間投入力量的比例。 (4)不利于不同職能部門的團隊成員之間交流。 (5)項目的發(fā)展空間容易受到限制。 二、項目式 (一 )項目式的組織結(jié)構(gòu)形式 (二 )項目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點： (1)項目經(jīng)理是真正意義上的項目負責(zé)人。 (2)團隊成員工作目標比較單一。獨立于原職能部門之外。 (3)項目管理層次相對簡單，使項目管理的決策速度和響應(yīng)速度變得快捷起來。 (4)項目管理指令一致。 (5)項目管理相對簡單，使項目成本、質(zhì)量及進度等控制更加容易進行。 (6)項目團隊內(nèi)部容易溝通。 (三 )項目式組織結(jié)構(gòu)的缺點： (1)容易出現(xiàn)配置重復(fù)、資源浪費的問題。 (2)項目組織成為一個相對封閉的組織，公司的管理與決策在項目管理組織中貫徹可能遇到阻礙。 (3)項目團隊與公司之間的溝通基本上依靠項目經(jīng)理，容易出現(xiàn)溝通不夠和交流不充分的問題。 (4)項目團隊成員在項目后期沒有歸屬感。 (5)由于項目管理組織的獨立性，使 項目組織產(chǎn)生小團體觀念，在人力資源與物資資源上出現(xiàn)“囤積”的思想，造成資源浪費；同時，各職能部門考慮其獨立性，對其資源的支持會有所保留，影響項目的最好完成。 三、矩陣式： (一 )矩陣式的組織結(jié)構(gòu)形式：參加項目的人員由各職能部門負責(zé)人安排，而這些人員在項目工作期間，工作內(nèi)容上服從項目團隊的安排，人員不獨立于職能部門之外，是一種暫時的、半松散的組織結(jié)構(gòu)形式，項目團隊成員之間的溝通不需通過其職能部門領(lǐng)導(dǎo)，項目經(jīng)理往往直接向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報工作。 根據(jù)項目經(jīng)理對項目的約束程度，矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)又可分成弱矩陣式 結(jié)構(gòu)、強矩陣式結(jié)構(gòu)和平衡矩陣式結(jié)構(gòu)三種形式。 ：沒有一個明確的項目經(jīng)理，只有一個協(xié)調(diào)員負責(zé)協(xié)調(diào)工作。 2．強矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)：有一個專職的項目經(jīng)理負責(zé)項目的管理與運行工作，項目經(jīng)理往往來自于公司的專門項目管理部門。 項目經(jīng)理與上級溝通往往通過其所在的項目管理部門負責(zé)人進行 。 3．平衡矩陣式項目組織結(jié)構(gòu) 這種組織結(jié)構(gòu)形式是介