【正文】 投入與使用進(jìn)行控制和監(jiān)督，以及進(jìn)行風(fēng)險控制等。 (8)及時向委托方提交竣工驗(yàn)收申請報告，對驗(yàn)收中發(fā)現(xiàn)的問題及時進(jìn)行改進(jìn)。(5)項目 建設(shè)風(fēng)險 的最后控制階段。 第三節(jié) 承包商對項目的管理 一、承包商對項目管理的目的和特點(diǎn) (一 )承包商對工程項目管理的基本含義：工程承包商；設(shè)備承包商。 (5)對國家明令淘汰和禁止發(fā)展，各級環(huán)境保護(hù)行政主管部門一律不得受理和審批。 (3)社會風(fēng)險及對 策分析。 (4)宏觀經(jīng)濟(jì)影響分析。政府投資資金可分別采取直接投資、資本金注入、投資補(bǔ)助、轉(zhuǎn)貸和貸款貼息等方式。 (3)行業(yè)準(zhǔn)人分析。 (4)政府在對項目實(shí)施管理時，必須保證 公平性 。 第二節(jié) 政府對工程項目的管理 一、政府管理的作用與特點(diǎn) (一 )政府管理的作用 (1)保證投資方向符合國家產(chǎn)業(yè)政策的要求。 (10)督促設(shè)備制造商按合同要求及時提供質(zhì)量合格的設(shè)備，并組織運(yùn)到現(xiàn)場。 (2)協(xié)商解決施工所需的水、電、通信線路等必備條件。 (二 )實(shí)施準(zhǔn)備階段的主要任務(wù)： (1)取得項目選址、資源利用、環(huán)境保護(hù)等 方面的批準(zhǔn)文件，協(xié)商并取得原料、燃料、水、電等供應(yīng)以及運(yùn)輸?shù)确矫娴膮f(xié)議文件。 (3)保證工程項目建成后在項目功能和質(zhì)量上達(dá)到設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)。 (4)工程項目總控班子的人員組成應(yīng)是高層次的咨詢工作者，其工作產(chǎn)品應(yīng)是有相當(dāng)價值的信息，包括：①以書面形式不定期的對重大、關(guān)鍵問題提出的分析和控制 建議 ；②定期的工程 項目控制 報告 (月度、季度、半年、年度 )，范圍包括資金運(yùn)用情況、工程項目進(jìn)展情況、工程項目質(zhì)量、合同執(zhí)行情況，組織協(xié)調(diào)上的問題、信息處理上的問題等；③對影響工程項目目標(biāo)的 風(fēng)險進(jìn)行預(yù) 測，對可能產(chǎn)生的偏差提出 糾偏控制建議 ；④以會議的形式，與工程項目各參與方共同討論有關(guān)問題，為決策者提出 有價值的建議 。由私營部門融資、建成項目并提供服務(wù)，費(fèi)用補(bǔ)償 (包括成本和利潤 )依靠 向公共部門的收費(fèi) 。 PFI 大體上可以分為三類： (1)私營部門經(jīng)濟(jì)上自立的項目 (Free— standingProjects)。 (2)兩階段代建。由“項目法人” (或“項目業(yè)主” )采用招標(biāo)投標(biāo)方式選定一個工程管理單位作為“代建單位”，與“代建單位” (受托方 )簽訂“代建合同”。 2．項目管理承包 (projectManagementContracting， PMC)模式 項目管理承包是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，除完成項目管理服務(wù) (PM)的全部工作內(nèi)容外，還可以負(fù)責(zé)完成合同約定的工程初步設(shè)計 (基礎(chǔ)工程設(shè)計 )等工作。 從業(yè)主方看，傳統(tǒng)的項目管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)如下： 優(yōu)點(diǎn)： (1)由于這種模式長期、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方對有關(guān)程序熟悉； (2)業(yè)主可自由選擇設(shè)計人員，可控制設(shè)計要求，施工階段 也比較容易提出設(shè)計變更； (3)可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程； (4)可采用各方均熟悉的標(biāo)準(zhǔn)合同文本 (如 FIDIC“施工合同條件” )，有利于合同管理和風(fēng)險管理。 (三 )過程控制的基本程序 1．計劃 (Plan)：①明確工作目標(biāo)并按工作分解結(jié)構(gòu) (WBS)原理將工作層層分解，確立每項作業(yè)的具體目標(biāo)；②明確實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體操作 過程；③確定過程順序和相互作用；④為運(yùn)行和控制過程確定準(zhǔn)則和方法；⑤明確保證必需的資源和信息以有效支持過程運(yùn)行；⑥在以上工作的基礎(chǔ)上作出詳細(xì)工作計劃；⑦對工程項目計劃進(jìn)行評審、批準(zhǔn)。 ： (1)目標(biāo)管理的系統(tǒng)性有利于 增強(qiáng)責(zé)任 感。該級目標(biāo)應(yīng)具有可操作性，也稱作操作目標(biāo)。分析的具體內(nèi)容包括：①工程項目擬提供的產(chǎn)品或服務(wù)的市場現(xiàn)狀分析和前景預(yù)測；②投資方的發(fā)展戰(zhàn)略、現(xiàn)狀和能力分析；③ 工程項目環(huán)境分析 。通常 不允許 在工程項目實(shí)施中仍 存在不確定的目標(biāo)和對目標(biāo)做過多、過大的修改 。 3． ICB： ICB(InternationalCompetenceBaseline，國際項目管理資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn) )是國際項目管理協(xié)會(Intemational Project Management Association，簡稱 IPMA)建立的知識體系。 社會公眾 —— 工程建設(shè)期五污染及公害，在工程項目運(yùn)行期內(nèi)對外部環(huán)境 不產(chǎn)生有害的影響，工程項目有社會效益，產(chǎn)出品或 提供的服務(wù)質(zhì)量優(yōu)良、價格合理。 (一 )工程項目的主要利害關(guān)系者及其要求和期望 業(yè)主 —— 投資少，收益高，時間短，質(zhì)量合格。此階段的主要目標(biāo)是對工程項目投資的必要性、可能性、可行性，以及為什么要投資、何時投資、如何實(shí)施等重大問題，進(jìn)行科學(xué)論證和多方案比較。 2．工程項目與一般項目比較還有下述特點(diǎn) (1)不確定因素多。 (4)不可逆轉(zhuǎn)性。它在很大程度上決定了工程項目實(shí)施的成敗及能否高效率地達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。 供應(yīng)商 —— 規(guī)格明確，從 訂貨到發(fā)貨的時間充裕，有很高的利潤率，最低限度的非標(biāo)準(zhǔn)件使用量，質(zhì)量要求合理。將項目管理劃分為 9個知識領(lǐng)域：范圍管理、時間管理、質(zhì)量管理、成本管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風(fēng)險管理和整體管理。 ICB 要求國際項目管理人員必須具備的專業(yè)資質(zhì)包括 7 大類、 60 細(xì)項， 我國工程 項目管理歸納為以下幾個方面： 工程項目主要參與各方的項目管理、工程項目綜合管理、范圍管理、組織、人力資源 管理、招標(biāo)投標(biāo)管理、合同管理、進(jìn)度管理、費(fèi)用管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險管理以及健康、安全、環(huán)保管理。 工程項目目標(biāo)的特點(diǎn)： (1)多目標(biāo)性。系統(tǒng)目標(biāo)通?？梢苑譃楣こ添椖抗δ苣繕?biāo)、技術(shù)目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)目標(biāo)、社會目標(biāo)和 生態(tài)目標(biāo)等。 (3)國家和行業(yè)頒布的強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、規(guī)程等。 2．目標(biāo)管理的系統(tǒng)控制方法：“計劃一執(zhí)行一檢查一糾偏一新計劃”的動態(tài)控制過程。 4．處理 (Act)：處理措施包括兩方面。 3．設(shè)計 — 管理總承包 (Design— Manage) 根據(jù)工程項目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，工程總承包還可采用設(shè)計 — 采購總承包 (E— P)、采購 — 施工總承包 (PC)等方式。 3．建筑工程管理模式 (ConstructionManagementApproach，以下簡稱 CM 模式 ) 建筑工程管理 模式又稱階段發(fā)包方式 (PhasedConstructionMethod)或快速軌道方式(FastTrackMethod)，這種模式采用的是階段性發(fā)包方式，與設(shè)計圖紙全部完成之后才進(jìn)行招標(biāo)的傳統(tǒng)的連續(xù)建設(shè)模式 (SequentialConstructionApproach)不同，其特點(diǎn)是：由業(yè)主委托的CM 方式項目負(fù)責(zé)人 (ConstructionManager，以下簡稱 CM 經(jīng)理 )與 設(shè)計單位、咨詢工程師 組成一個聯(lián)合小組，共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工。 (2)以常設(shè)性事業(yè)單位為主，實(shí)行相對集中的專業(yè)化管理。由投資人委托或招標(biāo)選擇前期代理人，協(xié)助編制可行性研究報告，負(fù)責(zé)組織可研報告的評估，完成報批手續(xù)，通過招標(biāo)落實(shí)設(shè)計單位，取得規(guī)劃許可證和土地使用證，協(xié)助完成土地使用拆遷工作。 (2)合資經(jīng)營 (JointVentures)。 工程項目總控的主要特點(diǎn)： (1)工程項目總控是獨(dú)立于工程項目實(shí)施班子之外的一個組織，是業(yè)主的高級參謀部 。 7．安全／健康／環(huán)境 (HSE)管理受到前所未有的重視。 (3)從管理方式上看，在項目建設(shè)過程中業(yè)主對工程項目的管理大都采用間接而非直接方式。 (4)組織落實(shí)項目建設(shè)用地，辦理土地征用、拆遷補(bǔ)償及施工場地的平整等工作。(5)聘請咨詢監(jiān)理機(jī)構(gòu)，督促監(jiān)理工程師及時到位，履行職責(zé)。 (2)組織有關(guān)方面對施工單位擬交付的工程進(jìn)行竣工驗(yàn)收和工程決算。 (4)保證國家整體投 資規(guī)模與外債規(guī)模在合理的可控制的范圍內(nèi)進(jìn)行。 (6)政府在管理中強(qiáng)調(diào)發(fā)揮中介組織的作用。 外商投資項目，政府還要從 市場準(zhǔn)入、資本項目管理 等方面進(jìn)行核準(zhǔn)。 (三 )加強(qiáng)重要資源的管理： 1．對土地資源使用的管理 2．對自然資源合理利用的管理 3．對資金資源的管理 在國家發(fā)展改革委員會關(guān)于實(shí)行核準(zhǔn)制的《項目申請報告通用文本》中明確規(guī)定，《項目申請報告》應(yīng)有“資源開發(fā)及綜合利用分析”、“節(jié)能方案分析”、“建設(shè)用地、征地拆遷及移民安置分析”的章節(jié)，主要內(nèi)容包括： 1．資源開發(fā)方案 2．資源利用方案 3．資源節(jié)約措施 4．用能標(biāo)準(zhǔn)和節(jié)能規(guī)范。 (五 )優(yōu)化布局 對于關(guān)系國家經(jīng)濟(jì)與社會安全等關(guān)鍵性的重大項目，將從國家全局的角度進(jìn)行布局優(yōu)化，以保證社會資源的最佳合理利用和整體的社 會與經(jīng)濟(jì)效益更好。 (3)由國務(wù)院 投資主管部門核準(zhǔn)或?qū)徟?的建設(shè)項目，或由國務(wù)院投資主管部門核報 國務(wù)院核準(zhǔn)或?qū)徟?的建設(shè)項目，其環(huán)境影響評價文件原則上由 國家環(huán)境保護(hù)總局 審批。 (3)生態(tài)環(huán)境保護(hù) 措施 。具體是： (1)保證承包的工程項目或設(shè)備制造在進(jìn)度與質(zhì)量上達(dá)到委托合同規(guī)定的要求。 (3)按施工合同要求在工程進(jìn)度、成本、質(zhì)量方面進(jìn)行過程控制，發(fā)現(xiàn)不合格項及時糾正。 (二 )設(shè)備承包商的主要任務(wù)： (1)按照合同約定，以規(guī) 定的價格，在規(guī)定的時間、質(zhì)量和數(shù)量條件下提供設(shè)備，并做好現(xiàn)場服務(wù)，及時解決有關(guān)設(shè)備的技術(shù)、質(zhì)量、缺損件等問題。 (3)以資金運(yùn)動為主線進(jìn)行管理。 (8)貸 款發(fā)放。 (4)盈利能力分析： 銷售毛利率、銷售凈利潤率、資產(chǎn)收益率、股東權(quán)益率、主營業(yè)務(wù)利潤率。 (4)同類競爭項目的比較。 (三 )貸款方式分析 ：①信用貸款方式；②保證擔(dān)保貸款方式；③抵 (質(zhì) )押擔(dān)保貸款方式。 (三 )咨詢工程師參與管理的特點(diǎn) (1)咨詢工程師的工作是智力型工作。 (4) 完成評估論證報告，交付給委托方。 (6)業(yè)主委托的其他工作，如征地、周邊關(guān)系的協(xié)調(diào)等等。 (四 )項目投產(chǎn)后階段：后評價工作。 (2)制訂項目咨詢工作計劃。 3．提交咨詢成果 (三 )咨詢項目的總結(jié) 1．總結(jié)工作 2．回訪 第三章 工程項目綜合管理 第一節(jié) 概 述 一、工程項目綜合管理的目的： 二、工程項目綜合管理的基本原則： (一 )實(shí)現(xiàn)項目總體目標(biāo)是綜合管理工作的 準(zhǔn)繩 (二 )溝通是保證綜 合管理工作順利開展的主要手段 ： 通過溝通 (1)統(tǒng)一行動綱領(lǐng)。 (3)對各里程碑交付成果的質(zhì)量要求。 (二 )工程項目計劃 1．工程項目計劃的含義 ： 工程項目計劃是工程項目管理組織根據(jù)所確定的項目目標(biāo)，對項目實(shí)施過程中的各項工作所做的計劃安排。 3．工程項目計劃的制訂 (1)工程項目計劃應(yīng)由項目經(jīng)理會同有關(guān)項目管理組織 自上而下、自下而上 共同制訂 (2)工程項目計劃的制訂應(yīng)通過 分析和評價 有關(guān)內(nèi)部和外部、歷史和現(xiàn)今的信息， 匯總并協(xié)調(diào) 各種計劃，評估和預(yù)測未來可能的發(fā)展情況，從而建立一個連貫的、協(xié)調(diào)一致的有關(guān)完成工程項目任務(wù)方案的綜合性工 程項目計劃，并以此來指導(dǎo)工程項目的實(shí)施和控制。 (2)在制定項目計劃時，加強(qiáng)風(fēng)險分析，在進(jìn)度安排上留有適當(dāng)余地，在費(fèi)用安排上考慮一定的不可預(yù)見費(fèi)，這樣就可以減少 計劃變更的幾率?？冃гu價則是在考核實(shí)施活動過程結(jié)果的基礎(chǔ)上，應(yīng)用考核結(jié)果的描述來確定績效的高低，做出評價。 三、績效目標(biāo)和評價時間的設(shè)定 (一 )設(shè)定績效目標(biāo)的要求是： 1．項目績效目標(biāo)必須 準(zhǔn)確化、具體化、定量化 2．繢效目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)當(dāng)是 合理的和可達(dá)到 的 3．繢效目標(biāo)的設(shè)定必須 滿足 項目業(yè)主、貸款機(jī)構(gòu)和上級管理單位對繢效管理的具體要求。工程項目 預(yù)測 是在過去資料和發(fā)展趨勢的基礎(chǔ)上，預(yù)測工程項目未來的狀態(tài)和進(jìn)度。 二、工程項目溝通管理的特征 2．系統(tǒng)性。 (1)具有明確的溝通動機(jī)和期望。 (6)要進(jìn)行信息的追蹤與反饋，充分發(fā)揮工程項目績效報告的作用。 1．工作分解結(jié)構(gòu)的概念和目的 (1)工作分解結(jié)構(gòu)的概念。 2．工作分解結(jié)構(gòu)的建立 建立工作分解結(jié)構(gòu)就是將項目實(shí)施的過程、項目的成果和項目組織有機(jī)地結(jié)合在一起。 (3)第三方評定。 技術(shù)規(guī)范中單列一章“工作范圍 (ScopeofWofk)”對合同工作做出詳細(xì)的文字描述。 咨詢工程師提出變更，多數(shù)情況是發(fā)現(xiàn)設(shè)計中存在某些缺陷而需要對原設(shè)計進(jìn)行修改。 (2)項目名稱和合同號。 按照 PIDIC合同條件，必須在發(fā)出下列通知之一后，才進(jìn)行變更工作的估價，否則不予估價： (1)由承包商將其對變更工作索取額外費(fèi)用或變更費(fèi)率和價格的意圖通知咨詢工程師。 (4)如雙方在協(xié)商后未達(dá)成一致意見，則咨詢工程師應(yīng)確定他認(rèn)為適當(dāng)?shù)馁M(fèi)率和價格，并相應(yīng)地通知承包商，同時將一份副本呈交業(yè)主。 社會因素 ： (1)國際通行的項目管理方法與慣例。 (4)組織領(lǐng)導(dǎo)及成員的素質(zhì)。 (8)試運(yùn)行和正式運(yùn)營管理。 (2)充分利用社會的技術(shù)支持，有利于提高社會對工程項目的參與程度，有助于取得社會的理解和支持。部門設(shè)置的最基本形式是 把組織的總體任務(wù)分解成若干個子任務(wù)，以完成子任務(wù)的單元為基礎(chǔ)形成部門，即工作部門專業(yè)化。 3)管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 5．管理層次 管理層次是指從管理組織的最高層管理者到最下層實(shí)際工作人員之間進(jìn)行分級管理的不同管理層次。前三個方面決定了工作職務(wù)意義的重要程度，自主性帶來個 人責(zé)任感。 (3)“封閉”設(shè)計原則。 (5)有利于公司項目發(fā)展與管理的連續(xù)性。 (2)團(tuán)隊成員工作目標(biāo)比較單一。 (3)項目團(tuán)隊與公司之間的溝通基本上依靠項目經(jīng)理，容易出現(xiàn)溝通不夠和交流不充分的問題。 3．平衡矩陣式項目組織結(jié)構(gòu) 這種組織結(jié)構(gòu)形式是介于強(qiáng)矩