【正文】 )根據(jù)業(yè)主委托開展項(xiàng)目中間評(píng)價(jià)工作。 (7)配合業(yè)主，做好項(xiàng)目的竣工驗(yàn)收工作。 (3)在以上評(píng)價(jià)基礎(chǔ)上提出項(xiàng)目發(fā) 展的對(duì)策建議，供委托方與有關(guān)方參考。 (二 )咨詢項(xiàng)目的組織與實(shí)施： 1． 工作前期準(zhǔn)備 (1)認(rèn)真研究項(xiàng)目的相關(guān)資料。 (2)組織實(shí)施。 3)咨詢工程師將咨詢結(jié)論的主要依據(jù)、問(wèn)題、基本意見等與委托方進(jìn)行 交流 ，聽取對(duì)方意見，并根據(jù)具體情況，決定是否對(duì)咨詢意見進(jìn)行必要的補(bǔ)充和調(diào)整。 (三 )保證工程項(xiàng)目各項(xiàng)工作的 整體協(xié)調(diào)、有序運(yùn)行 ： (1)各項(xiàng)工作分工明確、界面清晰、層次分明、責(zé)任到人、便于管理。 (2)項(xiàng)目投資的過(guò)程和各階段的 主要里程碑。 (2)咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)的能力與信譽(yù)。 4．工程項(xiàng)目綜合管理的框架 工程項(xiàng)目綜合管理的過(guò)程是一種 有計(jì)劃、有秩序的動(dòng)態(tài)管理 過(guò) 程， 包括項(xiàng)目計(jì)劃的 制訂 、項(xiàng)目計(jì)劃的 實(shí)施 和項(xiàng)目計(jì)劃的 變更控制 。 2．工程項(xiàng)目計(jì)劃的作用： (1)作為工程項(xiàng)目實(shí)施的 控制依據(jù) ，是實(shí)施工程項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)性 工作。 (5)確定進(jìn)度度量和工程項(xiàng)目控制的 時(shí)間基準(zhǔn)線 。 (三 )工程項(xiàng)目 計(jì)劃的實(shí)施與控制 1．工程項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施與控制的目的 2．工程項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施與控制的基本方法 (1)建立計(jì)劃實(shí)施的監(jiān)測(cè)記錄體系和統(tǒng)計(jì)報(bào)告制度。 (四 )工程項(xiàng)目計(jì)劃的變更控制 l、工程項(xiàng)目計(jì)劃變更控制的含義 2．變更控制的原則： (1)原先定義好的項(xiàng)目范圍和整體目標(biāo)要求必須不斷地保持。盡量通過(guò)及時(shí)微調(diào)糾正偏差，避免小矛盾轉(zhuǎn)變成大矛盾。 第二節(jié) 工程項(xiàng)目的績(jī)效評(píng)價(jià) 一、工程項(xiàng)目績(jī)效與績(jī)效評(píng)價(jià)的概念 工程項(xiàng)目績(jī)效是指工程項(xiàng)目實(shí)施活動(dòng)和過(guò)程的結(jié)果。 二、績(jī)效評(píng)價(jià)的作用 (1)確保業(yè)主獲知工程項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r，滿足業(yè)主檢查工程項(xiàng)目進(jìn)展情況的需求。 (5)作為考核工作成果，實(shí)行獎(jiǎng)懲的依據(jù)。這時(shí)，子項(xiàng)目尚在建設(shè)過(guò)程中，很難對(duì)項(xiàng)目功能特性作出評(píng)價(jià)， 只能對(duì)已完成部分工程的質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用進(jìn)行綜合評(píng)價(jià) 。 狀態(tài)報(bào)告介紹工程項(xiàng)目在某一特定時(shí)間點(diǎn)上所處的位置 ； 進(jìn)展報(bào)告介紹工程項(xiàng)目組織在某一特定期間內(nèi)所完成的工作 。 (一 )項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部 的溝通 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員有四種主要的溝通要求： (1)責(zé)任。 (二 )與管理層和顧客進(jìn)行溝通：管理層和顧客應(yīng)排在名單的最前面。 (3)是改善人際關(guān)系，構(gòu)建項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)必不可少的條件。 五、提高溝通的有效性 (一 )有效溝通需要的基本條件 溝通的有效性，主要取決于發(fā)送者和接收者對(duì)溝通的態(tài)度和環(huán)境。 (二 )有效溝通的途徑 (1)明確希望通過(guò)溝通所達(dá)到的目標(biāo)，并做好工程項(xiàng)目的溝通計(jì)劃安排。 (5)要使用簡(jiǎn)單、明確的表達(dá)，做好工程項(xiàng)目信息傳播管理。 包括 范圍定義、范圍確認(rèn)、變更控制。 (二 )范圍定義的依據(jù) 2．項(xiàng)目約束條件 3．項(xiàng)目其他階段的結(jié)果 4．歷史資料 5．各種假設(shè) (三 )范圍定義的方法 一般采用 工作分解結(jié)構(gòu) (WorkBreakdownStructure， WBS)對(duì)工程項(xiàng)目的范圍進(jìn)行定義。一級(jí)為工程項(xiàng)目；二級(jí)為單項(xiàng)工程；三級(jí)為單位工程；四級(jí)為分部分項(xiàng)工程； 五級(jí)為工作包；六級(jí)為作業(yè)或工序。 (3)工作分解結(jié)構(gòu)的作用：①將項(xiàng)目劃分為多個(gè)合同，對(duì)外發(fā)包；②向與項(xiàng)目有關(guān)的組織和個(gè)人分配任務(wù)；③對(duì)項(xiàng)目費(fèi)用和時(shí)間進(jìn)行控制，即對(duì)每一活動(dòng)做出較為詳細(xì)的時(shí)間、費(fèi)用估計(jì)，并進(jìn)行資源分配，形成進(jìn) 度目標(biāo)和費(fèi)用目標(biāo)，以便實(shí)施目標(biāo)控制；④確定項(xiàng)目需要完成的工作內(nèi)容。 第二節(jié) 工程項(xiàng)目范圍確認(rèn) 范圍確認(rèn)是項(xiàng)目業(yè)主正式接收項(xiàng)目可交付成果的過(guò)程。 (2)專家評(píng)定。 第三節(jié) 工程項(xiàng)目范圍變更控制 項(xiàng)目范圍變更是項(xiàng)目變更的最重要內(nèi)容。 (一 )項(xiàng)目合同文件 在總承包項(xiàng)目或施工項(xiàng)目合同中，涉及工作范圍描述的是技術(shù)規(guī)范和圖紙。即當(dāng)兩者發(fā)生矛盾時(shí)，以技術(shù)規(guī)范規(guī)定的內(nèi)容為準(zhǔn)。 (一 )申請(qǐng)變更 ：咨詢工程師、業(yè)主和承包商均可對(duì)合同工作范圍提出變更請(qǐng)求。 業(yè)主提出變更，則 常常是為了提高項(xiàng)目的 使用功能和質(zhì)量要求 。 ：通常包括如下內(nèi)容： (1)變更令編號(hào)和簽發(fā)變更令的日期。 (5)業(yè)主名稱、業(yè)主授權(quán)代表簽字。 (四 )承包商向咨詢工程師發(fā)出對(duì)變更工作要求額外支付的意向通知 ： 14 天，承包商提出變更工程價(jià)款的報(bào)告是開始變更估價(jià)的前提條件。 (1)基于時(shí)間的計(jì)價(jià)方式。 (3)如咨詢工程師認(rèn)為合同中沒(méi)有適用于該變更工作的費(fèi)率和價(jià)格，則在與業(yè)主和承包商進(jìn)行適當(dāng)?shù)膮f(xié)商后，由咨詢工程師和承包商議定合適的費(fèi)率 和價(jià)格。 (二 )項(xiàng)目管理組織的作用： 1．提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作效率。 5．工程項(xiàng)目的開展需要大量的內(nèi)外關(guān)系協(xié)調(diào) (三 )影響項(xiàng)目組織的因素：表現(xiàn)為社會(huì)因素和組織內(nèi)部因素。 (4)項(xiàng)目管理的范圍以及項(xiàng)目的種類、規(guī)模、性質(zhì)和影響力。 (3)上級(jí)組織領(lǐng)導(dǎo)層及各部門之間的運(yùn)作方式。 (3)項(xiàng)目質(zhì)量管理。 (7)項(xiàng)目采購(gòu)管理。 (2)項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理。 三、工程咨詢項(xiàng)目管理組織的技術(shù)支持 (一 )管理與社會(huì)技術(shù)支持的關(guān)系： (1)工程項(xiàng)目管理組織內(nèi)的資源來(lái)源于社會(huì)。 (二 )社會(huì)技術(shù)支持的種類： l專業(yè)技術(shù)支持 2．管理技術(shù)支持 3．宏觀知識(shí)支持 4．技術(shù)經(jīng)濟(jì)與財(cái) 務(wù)分析能力的支持 5．法律、國(guó)際貿(mào)易等方面的社會(huì)技術(shù)支持 。 3．部門設(shè)置：包括部門職能的合理確定與部門劃分兩個(gè)方面的內(nèi)容。是指上級(jí)管理者所直接領(lǐng)導(dǎo)下級(jí)人員的數(shù)量。 2)管理者與被管理者的工作能力 。 6)組織機(jī)構(gòu)在空間上的分散程度。美國(guó)洛克希德公司在 20 世紀(jì) 70年代提出了一套定量分析方法。 (二 )部門劃分的方法 工程項(xiàng)目組織管理中常用的部門劃分方法主要有職能劃分法、程序劃分法、業(yè)務(wù)劃分法、區(qū)域劃分法等。 (三 )職務(wù)的確定與分析 1．職務(wù)的確定 2．職務(wù)特征模型（五個(gè)核心維度）： 技能多樣性、任務(wù)同一性、任務(wù)重要性 、 自主性、反饋 。 3．委托方的要求。 (2)整分合原則。 三、工程項(xiàng)目管理組織的建立步驟 ： 2．確定項(xiàng)目工作內(nèi)容 3．確定組織目標(biāo)和組織工作內(nèi)容 4．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 5．工作崗位與工作職責(zé)確定 6．人員配置：以事設(shè)崗、以崗定人 7．工作流程與信息流程 8．制訂考核標(biāo)準(zhǔn) 第三節(jié)：工程項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu) 的基本形式 一、職能式： （一）職能式的組織結(jié)構(gòu)： 各職能部門負(fù)責(zé)人構(gòu)成項(xiàng)目協(xié)調(diào)層，項(xiàng)目經(jīng)理可能是某位副總或職能部門負(fù)責(zé)人。 (4)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員有同一部門的專業(yè)人員作技術(shù)支撐，有利于項(xiàng)目專業(yè)技術(shù)問(wèn)題的解決。 (2)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的成員不易產(chǎn)生事業(yè)感與成就感。 二、項(xiàng)目式 (一 )項(xiàng)目式的組織結(jié)構(gòu)形式 (二 )項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)： (1)項(xiàng)目經(jīng)理是真正意義上的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。 (4)項(xiàng)目管理指令一致。 (2)項(xiàng)目組織成為一個(gè)相對(duì)封閉的組織，公司的管理與決策在項(xiàng)目管理組織中貫徹可能遇到阻礙。 三、矩陣式： (一 )矩陣式的組織結(jié)構(gòu)形式：參加項(xiàng)目的人員由各職能部門負(fù)責(zé)人安排，而這些人員在項(xiàng)目工作期間，工作內(nèi)容上服從項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的安排，人員不獨(dú)立于職能部門之外，是一種暫時(shí)的、半松散的組織結(jié)構(gòu)形式，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通不需通過(guò)其職能部門領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目經(jīng)理往往直接向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作。 項(xiàng)目經(jīng)理與上級(jí)溝通往往通過(guò)其所在的項(xiàng)目管理部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行 。 ：沒(méi)有一個(gè)明確的項(xiàng)目經(jīng)理，只有一個(gè)協(xié)調(diào)員負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)工作。 (4)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員在項(xiàng)目后期沒(méi)有歸屬感。 (6)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部容易溝通。獨(dú)立于原職能部門之外。 (4)不利于不同職能部門的團(tuán)隊(duì)成員之間交流。由于是以各職能部門作基礎(chǔ)，所以項(xiàng) 目管理的發(fā)展不會(huì)因項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的流失而產(chǎn)生過(guò)大的影響。 (2)各職能部門可以在本部門工作任務(wù)與項(xiàng)目工作任務(wù)的平衡中去安排力量。(4)最佳幅度與層次原則。 5．國(guó)家的有關(guān)法規(guī) (二 )管理組織設(shè)計(jì)確定的原則：傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)的 八條原則主要包括：目標(biāo)原則、相符原則、職責(zé)原則、 協(xié)調(diào)原則：、明確性原則、 專業(yè)化原則、組織階層原則與控制幅度原則。 二、工程項(xiàng)目管理組織設(shè)計(jì)的依據(jù)與原則： (一 )管理組織設(shè)計(jì)的依據(jù)： 。 程序劃分法有利于專業(yè)人員的培養(yǎng)和作用 的發(fā)揮，但各部門之間容易出現(xiàn)銜接問(wèn)題，需要有一個(gè)部門或小組去進(jìn)行協(xié)調(diào)與組織。 整個(gè)組織按從上到下的 順序通常分為決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層和操作層四個(gè)層面。 8)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)和發(fā)展階段。 4)層次內(nèi)信息傳遞效率。高層領(lǐng)導(dǎo)面對(duì)的往往是事關(guān)全局的復(fù)雜問(wèn)題，或未遇到過(guò)的新問(wèn)題，決策所產(chǎn)生的后果也往往是影響全局的問(wèn)題，因此，其管理幅度應(yīng)小一些；基層管理者所進(jìn)行的工作往往是日常的管理工作，其重復(fù)性與類似性都較強(qiáng)，因此其管理幅度可以大一些；如果工作作業(yè)方法與程序 的標(biāo)準(zhǔn)化程度高管理幅度也可以大一些。部門設(shè)置的另一種基本形式是實(shí)行部門職能化。 第二節(jié) 項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的確定 一、項(xiàng)目管理組織的基本原理 (一 )組織結(jié)構(gòu) 1．組織構(gòu)成：組織是由人員、職位、職責(zé)、關(guān)系、信息等組織結(jié)構(gòu)要素構(gòu)成的。 (3)工程項(xiàng)目的管理組織隨著社會(huì)的變化而變化。 (4)項(xiàng)目合同管理。(9)項(xiàng)目營(yíng)銷管理。 (5)項(xiàng)目費(fèi)用管理。 二、工程項(xiàng)目管理組織體系的構(gòu)成：包括項(xiàng)目的直接管理和服務(wù)支持兩個(gè)子系統(tǒng) (一 )直接管理子系統(tǒng) (1)項(xiàng)目綜合管理。 (2)上級(jí)組織要求的項(xiàng)目管理方式。 (2)國(guó)家經(jīng)濟(jì)管理環(huán)境和與項(xiàng)目相關(guān)的管理制度。 3．可以優(yōu)化資源配置，避免資源浪費(fèi)。在最終確定費(fèi)率和價(jià)格之前，咨詢工程師應(yīng)確定暫行費(fèi)率和價(jià)格以便有可能作為暫付款，在當(dāng)月簽發(fā)的支付證書中支付給承包商。 2．工程施工承包合同中確定變更工作費(fèi)率 (單價(jià) )或價(jià)格的程序 (1)采用合同中規(guī)定的費(fèi)率和價(jià)格進(jìn)行變更工作的估價(jià)。 (2)由咨詢工程師將其改變費(fèi)率和價(jià)格的意圖通知承包商。 (7)承包商名稱、承包商授權(quán)代表簽字。 (3)產(chǎn)生變更的原因和詳細(xì)的變更內(nèi)容說(shuō)明：①依據(jù)合同的哪一條款發(fā)出變更令；②變更工作是在接到變更令后立即開始實(shí)施，還是在確定變更工作的費(fèi)用后實(shí)施；③承包商應(yīng)在多長(zhǎng)期限內(nèi)對(duì)變更工作提出增加費(fèi)用和延長(zhǎng)工期的請(qǐng)求；④變更工作的具體內(nèi)容和變更令附件。 咨詢工程師批準(zhǔn)工作范圍變更的原則如下： (1)變更后的項(xiàng)目不能降低使用標(biāo)準(zhǔn)； (2)變更工作在技術(shù)上可行； (3)業(yè)主同意支付變更費(fèi)用； (4)變更工作對(duì)總工期的影響不大。修改工作可由咨詢工程師自己完成，也可以指令承包商完成。 (三 )變更令，大部分變更請(qǐng)求是由于下列原因造成的： (1)由于外界的因素，如政府法規(guī) 的變化； (2)在定義項(xiàng)目范圍方面的錯(cuò)誤或遺漏； (3)增值變化，如在一個(gè)環(huán)境治理項(xiàng)目中，利用最新技術(shù)能夠減少費(fèi)用，而這種技術(shù)在定義項(xiàng)目范圍時(shí)還未產(chǎn)生。 業(yè)主提供的設(shè)計(jì)圖紙， 圖紙上的內(nèi)容并不一定全部是該承包商必須完成的工作 。范圍變更控制必須完全與其他的控制過(guò)程 (如時(shí)間控制、費(fèi)用．控制、質(zhì)量控制等 )相結(jié)合才能收到更好的控制效果。 范圍確認(rèn)通常包括以下三個(gè)基本步驟：①測(cè)試，即借助于工程計(jì)量的各種手段對(duì)已完成的工作進(jìn)行測(cè)量和試驗(yàn)；②比較和分析 (即評(píng)估 )，就是把測(cè)試的結(jié)果與雙方在合同中約定的測(cè)試標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比分析，判斷是否符合合同要求；③處理，即決定 被檢查的工作結(jié)果是否可以接收，是否可以開始下一道工序，如果不予接收，采取何種補(bǔ)救措施。 一、范圍確認(rèn)的依據(jù)： (一 )完成的可交付成果 (二 )項(xiàng)目合同文件 (三 )評(píng)價(jià)報(bào)告 (四 )工作分解結(jié)構(gòu)。建立工作分解結(jié)構(gòu)需要完成下列工作： (1)識(shí)別 可交付成果與有關(guān)工作； (2)確定工作分解結(jié)構(gòu)的 結(jié)構(gòu)與編 排； (3)將工作分解結(jié)構(gòu)的 上層分解到下層 的組成部分； (4)對(duì)工作分解結(jié)構(gòu)的各個(gè)組成部分進(jìn)行 編碼 ； (5)核實(shí)工作分解的程度是否必要和已經(jīng)滿足控制要求。工作分解結(jié)構(gòu)中的每一級(jí)都有其重要目的：第一級(jí)一般用于 授權(quán) ，第二級(jí)用于 編制項(xiàng)目預(yù)算 ，第三級(jí) 編制里程碑事件進(jìn)度計(jì)劃 ，工作包或工作應(yīng)分派給某個(gè)人或某個(gè)作業(yè)隊(duì)伍，由其唯一負(fù)責(zé)。 工作分解結(jié)構(gòu)是一種層次化的樹狀結(jié)構(gòu) ， 是以可交付成果為對(duì)象，將項(xiàng)目劃分為較小和更便于管理的項(xiàng)目單元，一直將可交付成果分解到工作包和作業(yè)小組 。 二、工程項(xiàng)目范圍定義 (一 )范圍定義的概念 工程項(xiàng)目范圍定義就是把項(xiàng)目的可交付成果 (一個(gè)主要的子項(xiàng)目 )劃分為較小的、更易管理的多個(gè)單元。 (7)做好工作終結(jié)的信息處理。 (3)確定進(jìn)行溝通的方式，并注意使用和改進(jìn)溝通的技巧。 (2)相互之間文化背景的 了解。 四、溝通方式 ： 書面正式的、書面非正式的、口頭正式的和口頭非正式 的溝通。 三、工程項(xiàng)目溝通的重要性 (1)為項(xiàng)目的決策和計(jì)劃提供信息。 (3)決策要求。編寫績(jī)效報(bào)告前，另一種常用的方法是召開 狀態(tài)評(píng)審會(huì)議 。 3．編寫工程項(xiàng)目績(jī)效報(bào)告。 (二 )評(píng)價(jià)時(shí)間可按兩類設(shè)定： 階段性評(píng)價(jià)：包括對(duì)項(xiàng)目的功能特性、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用等進(jìn)行綜合評(píng)價(jià) 。 (3)作為預(yù)測(cè)項(xiàng)目建設(shè)終結(jié)績(jī)效的依據(jù)。廣義來(lái)講包括建設(shè)過(guò)程中的評(píng)價(jià)和建設(shè)完成后的后評(píng)價(jià)。重大變更必須取得業(yè)主同意。 (3)盡量減少變更帶來(lái)的影響。正偏差的原因分析，作為經(jīng)驗(yàn)總結(jié)；負(fù)偏差的原因分析，作為教訓(xùn)總結(jié)。 (3)工程項(xiàng)目計(jì)劃通常要在 多個(gè)方案中進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)和篩選 ，最終形成一個(gè)可行的 —— 能夠?qū)嵤┎⑦_(dá)到預(yù)期目標(biāo)，最優(yōu)的 —— 實(shí)現(xiàn)資源最佳配置的方案。