【正文】 含義 (二 )兩類項目過程 項目過程分為兩大類，一類是創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程。 項目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項目決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報告，進(jìn)行可行性分析和項目策劃；在工程項目的準(zhǔn)備和實施階段，為業(yè)主提供招標(biāo)代理、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運行 (竣工驗收 )等服務(wù)，代表業(yè)主對工程項目進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費用、合同、信息等管理和控制。 從工程項目的代建階段來分，“代建制”的實施方式分為全過程代建和兩階段代建。 私方伙伴通過競爭方式產(chǎn)生，對項目擁有主導(dǎo)控制權(quán) 。狹義上項目業(yè)主是指項目在法律意義上的所有人。 (6)按有關(guān)規(guī)定為設(shè)計人員在施工現(xiàn)場工作提供必要的生活與物質(zhì)保障。 (4)做好項目有關(guān)資料的接收與管理工作。 二、政府對項目管理的主要方面 (一 )制定宏觀經(jīng)濟(jì)政策與相關(guān)發(fā)展規(guī)劃 ，引導(dǎo)和調(diào)控投資項目：在國家發(fā)展改革委員會關(guān)于實行核準(zhǔn)制的《項目申請報告通用文本》中明確要求應(yīng)有“發(fā)展規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)政策和行業(yè)準(zhǔn)人分析”一章，主要內(nèi)容有： (1)發(fā)展規(guī)劃分析。 (四 )維護(hù)經(jīng)濟(jì)安全 在國家發(fā)展改 革委員會關(guān)于實行核準(zhǔn)制的《項目申請報告通用文本》中明確規(guī)定，《項目申請報告》應(yīng)有“ 經(jīng)濟(jì)影響分析 ”的章節(jié)，主要內(nèi)容包括： (1)經(jīng)濟(jì)費用效益或費用效果分析。對環(huán)境可能造成 輕度影響 ，且 未列入 《國家環(huán)境保護(hù)總局審批環(huán)境影響評價的建設(shè)項目目錄》的建設(shè)項目，其環(huán)境影響評價文件由 省級環(huán)境保護(hù)行政主管部門審批 。 (三 )承包商對工程項目管理的特點 (1)承包商的管理工作都是以固定場地為中心展開的 (2)以委托合同為根本要求。 (3)保證提交的設(shè)備和技術(shù)規(guī)范與委托文件的要求一致。主要有：①以檢查借款人是否按規(guī)定使用貸款和按規(guī)定償還本息為主要內(nèi)容的 貸款檢查 ；②以檢查借款人全面情況為內(nèi)容，以保證貸款順利償還為目的的 借款人檢查 ；③以把握擔(dān)保的有效性及應(yīng)用價值為目的 擔(dān)保檢查 等。 (6)項目市場前景預(yù)測。 (3)不直接建設(shè)工程項目實體。 (2)代表業(yè) 主對項目工程施工進(jìn)行監(jiān)督、管理，以保證施工在質(zhì)量、費用和進(jìn)度等方面滿足業(yè)主要求。 2．組織計劃實施 (1)逐層落實工作計劃。 2．項目管理模式的選擇和確定，主要考慮以下因素： (1)業(yè)主本身的人力資源狀況。 (4)制訂工程項目計劃的主要步驟包括： ①定義工程項目目標(biāo)；②把工程項目范圍詳細(xì)劃分為各個工作包；③每一個工作包的詳細(xì)工作計劃；④匯總各工作包的計劃，安排協(xié)調(diào)一致的進(jìn)度計劃；⑤質(zhì)量評審的關(guān)鍵節(jié)點和質(zhì)量檢查、評審安排；⑥資源消耗和評審，安排資源供給計劃和費用控制計劃；⑦風(fēng)險進(jìn)分析，提出對策⑧評審，下達(dá)基層執(zhí)行?？冃гu價 一般是指建設(shè)過程中的績效評價，有的稱為項目跟蹤評價或中間評價。 工程項目的溝通管理 第三節(jié) 工程項目的溝通管理 一、概述： 項目所有各方的溝通可概括為兩大類：項目團(tuán)隊內(nèi)部的溝通和與團(tuán)隊外部管理層和顧客進(jìn)行的溝通。 (3)搭建溝通的平臺，能夠及時傳遞和交換信息，確立協(xié)商機制。 對大型工程項目，在實施階段的工作內(nèi)容相當(dāng)多，其工作分解結(jié)構(gòu)通常可以分解為六級。 三、范圍確認(rèn)的結(jié)果： 范圍確認(rèn)產(chǎn)生的結(jié)果就是對可交付成果的正式接收 。承包商提出的工作范圍變更主要是 考慮便于施工 。 (五 )變更工作的估價： 1．咨詢服務(wù)合同中變更工作的估價 根據(jù)世界銀行咨詢服務(wù)合同標(biāo)準(zhǔn)文本，咨詢服務(wù)的采購有兩種計價方 式：對復(fù)雜的咨詢服務(wù)采購采用基于時間的計價方式；其他則采用總價計價方式。 (3)項目的經(jīng)濟(jì)合同關(guān)系與形式。 (二 )服務(wù)支持子系統(tǒng) (1)項目人力資源管 理。 4．管理幅度 管理幅度又稱管理跨度。決策層是指管理目標(biāo)與計劃的 制定者階層 ；協(xié)調(diào)層是決策層的 重要參謀 ，屬于咨詢階層；執(zhí)行層是指 直接調(diào)動和安排項目活動、組織落實項目計劃的階層 ；操作層是指從事和完成具體任務(wù)的階 層。 (5)彈性設(shè)計原則。 (3)項目管理層次相對簡單，使項目管理的決策速度和響應(yīng)速度變得快捷起來。 2．強矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)：有一個專職的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)項目的管理與運行工作，項目經(jīng)理往往來自于公司的專門項目管理部門。 (5)項目的發(fā)展空間容易受到限制。 新的組織設(shè)計原則，主要包括： (1)目標(biāo)導(dǎo)向原則。 管理幅度的定量分析。 2．組織規(guī)模： 工程項目管理中的組織規(guī)模通常是指該組織管轄人員數(shù)量的多少。 (6)項目溝通管理。 4．有利于平衡項目組織的穩(wěn)定與調(diào)整。 2．變更令附件 變更令附件一般包括變更工作的 工程量表、設(shè)計資料、 設(shè)計圖紙和其他與變更工作有關(guān)的文件 。 二、項目工作范圍變更控制系統(tǒng) 咨詢服務(wù)工作范圍的變更控制，只有業(yè)主和咨詢工程師兩方。 二、范圍確認(rèn)的方法 ： (1)試驗。范圍定義的目的如下： (1)提高費用、時間和資源估算的準(zhǔn)確性； (2)確定在履行合同義務(wù)期間對工程進(jìn)行測量和控制的基準(zhǔn)，即：劃分的獨立單元要便于進(jìn)度測量，目的是及時計算已發(fā)生的工程費用； (3)明確劃分各部分的權(quán)力和責(zé)任，便于清楚地分派任務(wù)。 口頭溝通應(yīng)注意的問題是： (1)應(yīng)對反映參與者文化差異的身體語言保持敏感； (2)不要使用可能被誤解成歧視、偏見或攻擊性的言詞； (3)在項目初期，高度的面對面溝通對促進(jìn)團(tuán)隊建設(shè)、發(fā)展良好的工作關(guān)系和建立共同期望特別重要； (4)要注意溝通的主動性； (5)口頭溝通應(yīng)該坦白、明確； (6)口頭溝通的時間選擇很重要； (7)要注意有效的聆聽。 工程項目計 劃和工作成果是績效報告輸入的重要內(nèi)容，績效報告的主要內(nèi)容包括狀態(tài)報告、進(jìn)展報告、預(yù)測和變更申請。 (5)變更評審前要與有關(guān)部門進(jìn)行反復(fù)協(xié)商溝通。 (4)確定 關(guān)鍵控制點的檢查內(nèi)容、范圍和時間 等。 三、工程項目綜合管理的過程 (一 )綜合管理過程的策劃 ： (1)投資建設(shè)的主要內(nèi)容，建成后要達(dá)到的功能、產(chǎn)品生產(chǎn)能力。 (3)委托協(xié)議或合同的起草、談判、簽訂。 (4)協(xié)助委托方完成好項目的有關(guān)設(shè)計文件及項目開工等報批工作。 (2)按合同規(guī)定取得合法收入。 (2)項目的市場分析與市場定位。 (6)制訂貸款的法律文件。 (9)負(fù)責(zé)已完工程的保護(hù)工作。 (二 )承包商管理的目的 承包商是為項目提供工程勞務(wù)的組織者或設(shè)備制造者。 (六 )環(huán)境保護(hù) (1)建設(shè)對環(huán)境有影響的項目，不論投資主體、資金來源、項目性質(zhì)和投資規(guī)模，應(yīng)當(dāng)依照《環(huán)境影響評價法》和《建設(shè)項目環(huán)境保護(hù)管理條例》的規(guī)定，進(jìn)行環(huán)境影響評價，向有審批權(quán)的環(huán)境保護(hù)行政主管部門報批環(huán)境影響評價文件。 政府以資本金注入方式投人的，要確定出資人代表。 (5)政府對工程項目主要是 宏觀管理 ，對項目的規(guī)模、布局、內(nèi)容等進(jìn)行引導(dǎo)與調(diào)控，以保證國家經(jīng)濟(jì)的健康、有序發(fā)展。 (11)督促檢查合同執(zhí)行情況，按合同規(guī)定及時支付各項款項，并協(xié)調(diào)好報告中出現(xiàn)的新問題和矛盾沖突。 (2)明確勘察設(shè)計的范圍和設(shè)計深度，選擇有信譽和合格資質(zhì)的勘察、設(shè)計單位進(jìn)行勘察、設(shè)計，簽訂合同，并進(jìn)行合同管理。 5．精益建設(shè) (LeanConstruction)與廉潔管理成為工程項目管理的新內(nèi)容。公共部門從規(guī)劃的角度確定對項目的要求，并向私營部門授予特許經(jīng)營權(quán)。由代建人代行項目業(yè)主的職能，依據(jù)國家有關(guān)法律、法規(guī)，辦理有關(guān)審批手續(xù)，自主選擇 工程服務(wù)商和承包商。 缺點： (1)項目設(shè)計 — 招投標(biāo) — 建造的 周期較長 ，監(jiān)理工程師對項目的工期不易控制； (2)管理和協(xié)調(diào)工作較復(fù)雜 ， 業(yè)主管理費較高，前期投入較高 ； (3)對工程總投資不易控制，特別在設(shè)計過程中對“可施工性” (Constructability)考慮不夠時， 容易產(chǎn)生變更 ，從而引起較多的索賠； (4)出現(xiàn)質(zhì)量事故時，設(shè)計和施工雙方容易互相推諉責(zé)任。 (2)明確的個人目標(biāo)在滿足項目目標(biāo)要求的同時，也滿足了實現(xiàn)個人價值的需要，最大程度地調(diào)動項目管理團(tuán)隊成員的 積極性 。 (4)建立目標(biāo)系統(tǒng) 。 IPMA在 1987年 咨詢 —— 合理的報酬，松弛的工作進(jìn)度表，迅速提供信息，迅速決策，及時支付工作報酬。 (2)整體性強。 2．工程項目準(zhǔn)備階段 工程項目的初步設(shè)計和施工圖設(shè)計，工程項目征地及建設(shè)條件的準(zhǔn)備，設(shè)備、工程招標(biāo)及承包商的選定、簽訂承包合同。 (二 )工程項目管理的環(huán)境： 1．上級組織的影響 2．社會經(jīng)濟(jì)，文化、政治，法律等方面的影響 3．標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和規(guī)程的約束 (三 )工程項目管理的知識體系 1． PMBOK PMBOK(TheGuidetOtheProjectManagementBodyofKnowledge，項目管理知識體系指南 )是成立于 1969年的美國項目管理協(xié)會 (Project Management lnstitude，簡 稱 PMl)編寫的，已經(jīng)成為美國項目管理的國家標(biāo)準(zhǔn)之一。 工程項目目標(biāo)的確定應(yīng)滿足如下條件： (1)目標(biāo)應(yīng)是具體的，具有可評估 性和可量化性，不應(yīng)含混模糊； (2)目標(biāo)應(yīng)與上級組織目標(biāo)一致； (3)在可能時，以可交付成果的形式對目標(biāo)進(jìn)行說明，如評估報告、設(shè)計圖紙等； (4)目標(biāo)是可理解的，即必須讓其他人知道你正努力去達(dá)到什么； (5)目標(biāo)是現(xiàn)實的，即是你應(yīng)該去做的事情； (6)目標(biāo)應(yīng)具有時間性，如果目標(biāo)沒有時間限制，可能永遠(yuǎn)無法達(dá)到； (7)目標(biāo)是可達(dá)到的，但需要努力和承擔(dān)一定的風(fēng)險； (8)目標(biāo)的可授權(quán)性，即每個目標(biāo)都可授權(quán)給具體的人來負(fù)責(zé)。 (2)國家、地方政府頒布的法律、法規(guī)、細(xì)則等。 3．檢查 (Check)：就是通過對進(jìn)展情況進(jìn)行不斷的監(jiān)測和分析，以預(yù)防質(zhì)量不合格、預(yù)防工期延誤、預(yù)防費用超支，確保工程項目目標(biāo)的實現(xiàn)。業(yè)主與施工承包商沒有合同關(guān)系，因而控制施工難度較大；增加了管理費。 1)前期代建。工程項目總控包括費用控制 (CostControlling)、進(jìn)度控制 (TimeControlling)、質(zhì)量控制 (QuMityControlling) 、 合 同 控 制 (Contract Controlling) 和 資 源 控 制(ResourceControlling)。 (2)業(yè) 主是對工程項目進(jìn)行全面管理的中心。 (4)向承包方提供施工場地的工程地質(zhì)和地下管線等資料，保證數(shù)據(jù)真實。 (3)引導(dǎo)投資規(guī)模達(dá)到合理經(jīng)濟(jì)規(guī)模。 企業(yè)投資建設(shè)實行核準(zhǔn)制的項目，僅需向政府提交 項目申請報告 。涉及國家經(jīng)濟(jì)安全的項目，應(yīng)分析擬建項目對經(jīng)濟(jì)安全的影響，提出維護(hù)經(jīng)濟(jì)安全的措施。 (2)生態(tài)環(huán)境影響 分析 。 (2)按施工計劃組織施工，認(rèn)真組織好人力、機械、材料等資源的投入，并向監(jiān)理工程師提供年、季、月工程進(jìn)度計劃及相應(yīng)進(jìn)度統(tǒng)計報表。 (2)管理手段帶有更強的金融專業(yè)性。 (3)經(jīng)營效率分析 ： 存貨周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、原材料周轉(zhuǎn)率、在產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率、固 定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、股東權(quán)益周轉(zhuǎn)率、 主營業(yè)務(wù)收入增長率。 (11)相關(guān)單位的資質(zhì)評價。 (3)完成相應(yīng)咨詢報告，交付委托方。 (7)配合業(yè)主，做好項目的竣工驗收工作。 3)咨詢工程師將咨詢結(jié)論的主要依據(jù)、問題、基本意見等與委托方進(jìn)行 交流 ，聽取對方意見，并根據(jù)具體情況，決定是否對咨詢意見進(jìn)行必要的補充和調(diào)整。 4．工程項目綜合管理的框架 工程項目綜合管理的過程是一種 有計劃、有秩序的動態(tài)管理 過 程， 包括項目計劃的 制訂 、項目計劃的 實施 和項目計劃的 變更控制 。 (四 )工程項目計劃的變更控制 l、工程項目計劃變更控制的含義 2．變更控制的原則： (1)原先定義好的項目范圍和整體目標(biāo)要求必須不斷地保持。 (5)作為考核工作成果，實行獎懲的依據(jù)。 (二 )與管理層和顧客進(jìn)行溝通：管理層和顧客應(yīng)排在名單的最前面。 (5)要使用簡單、明確的表達(dá)，做好工程項目信息傳播管理。 (3)工作分解結(jié)構(gòu)的作用：①將項目劃分為多個合同，對外發(fā)包；②向與項目有關(guān)的組織和個人分配任務(wù)；③對項目費用和時間進(jìn)行控制，即對每一活動做出較為詳細(xì)的時間、費用估計，并進(jìn)行資源分配，形成進(jìn) 度目標(biāo)和費用目標(biāo)，以便實施目標(biāo)控制；④確定項目需要完成的工作內(nèi)容。 (一 )項目合同文件 在總承包項目或施工項目合同中，涉及工作范圍描述的是技術(shù)規(guī)范和圖紙。 ：通常包括如下內(nèi)容： (1)變更令編號和簽發(fā)變更令的日期。 (3)如咨詢工程師認(rèn)為合同中沒有適用于該變更工作的費率和價格，則在與業(yè)主和承包商進(jìn)行適當(dāng)?shù)膮f(xié)商后，由咨詢工程師和承包商議定合適的費率 和價格。 (3)上級組織領(lǐng)導(dǎo)層及各部門之間的運作方式。 三、工程咨詢項目管理組織的技術(shù)支持 (一 )管理與社會技術(shù)支持的關(guān)系： (1)工程項目管理組織內(nèi)的資源來源于社會。 2)管理者與被管理者的工作能力 。 (三 )職務(wù)的確定與分析 1．職務(wù)的確定 2．職務(wù)特征模型（五個核心維度）： 技能多樣性、任務(wù)同一性、任務(wù)重要性 、 自主性、反饋 。 (4)項目團(tuán)隊的成員有同一部門的專業(yè)人員作技術(shù)支撐，有利于項目專業(yè)技術(shù)問題的解決。 (2)項目組織成為一個相對封閉的組織，公司的管理與決策在項目管理組織中貫徹可能遇到阻礙。 (4)項目團(tuán)隊成員在項目后期沒有歸屬感。由于是以各職能部門作基礎(chǔ)，所以項 目管理的發(fā)展不會因項目團(tuán)隊成員的流失而產(chǎn)生過大的影響。 二、工程項目管理組織設(shè)計的依據(jù)與原則： (一 )管理組織設(shè)計的依據(jù)： 。 4)層次