【正文】 加費用和延長工期的請求；④變更工作的具體內(nèi)容和變更令附件。 (2)由咨詢工程師將其改變費率和價格的意圖通知承包商。在最終確定費率和價格之前，咨詢工程師應確定暫行費率和價格以便有可能作為暫付款，在當月簽發(fā)的支付證書中支付給承包商。 (2)國家經(jīng)濟管理環(huán)境和與項目相關的管理制度。 二、工程項目管理組織體系的構成：包括項目的直接管理和服務支持兩個子系統(tǒng) (一 )直接管理子系統(tǒng) (1)項目綜合管理。(9)項目營銷管理。 (3)工程項目的管理組織隨著社會的變化而變化。部門設置的另一種基本形式是實行部門職能化。 4)層次內(nèi)信息傳遞效率。 整個組織按從上到下的 順序通常分為決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層和操作層四個層面。 二、工程項目管理組織設計的依據(jù)與原則： (一 )管理組織設計的依據(jù)： 。(4)最佳幅度與層次原則。由于是以各職能部門作基礎，所以項 目管理的發(fā)展不會因項目團隊成員的流失而產(chǎn)生過大的影響。獨立于原職能部門之外。 (4)項目團隊成員在項目后期沒有歸屬感。 項目經(jīng)理與上級溝通往往通過其所在的項目管理部門負責人進行 。 (2)項目組織成為一個相對封閉的組織，公司的管理與決策在項目管理組織中貫徹可能遇到阻礙。 二、項目式 (一 )項目式的組織結(jié)構形式 (二 )項目式組織結(jié)構的優(yōu)點： (1)項目經(jīng)理是真正意義上的項目負責人。 (4)項目團隊的成員有同一部門的專業(yè)人員作技術支撐，有利于項目專業(yè)技術問題的解決。 (2)整分合原則。 (三 )職務的確定與分析 1．職務的確定 2．職務特征模型（五個核心維度）： 技能多樣性、任務同一性、任務重要性 、 自主性、反饋 。美國洛克希德公司在 20 世紀 70年代提出了一套定量分析方法。 2)管理者與被管理者的工作能力 。 3．部門設置：包括部門職能的合理確定與部門劃分兩個方面的內(nèi)容。 三、工程咨詢項目管理組織的技術支持 (一 )管理與社會技術支持的關系： (1)工程項目管理組織內(nèi)的資源來源于社會。 (7)項目采購管理。 (3)上級組織領導層及各部門之間的運作方式。 5．工程項目的開展需要大量的內(nèi)外關系協(xié)調(diào) (三 )影響項目組織的因素：表現(xiàn)為社會因素和組織內(nèi)部因素。 (3)如咨詢工程師認為合同中沒有適用于該變更工作的費率和價格，則在與業(yè)主和承包商進行適當?shù)膮f(xié)商后，由咨詢工程師和承包商議定合適的費率 和價格。 (四 )承包商向咨詢工程師發(fā)出對變更工作要求額外支付的意向通知 ： 14 天，承包商提出變更工程價款的報告是開始變更估價的前提條件。 ：通常包括如下內(nèi)容： (1)變更令編號和簽發(fā)變更令的日期。 (一 )申請變更 ：咨詢工程師、業(yè)主和承包商均可對合同工作范圍提出變更請求。 (一 )項目合同文件 在總承包項目或施工項目合同中，涉及工作范圍描述的是技術規(guī)范和圖紙。 (2)專家評定。 (3)工作分解結(jié)構的作用：①將項目劃分為多個合同，對外發(fā)包；②向與項目有關的組織和個人分配任務；③對項目費用和時間進行控制，即對每一活動做出較為詳細的時間、費用估計，并進行資源分配，形成進 度目標和費用目標，以便實施目標控制；④確定項目需要完成的工作內(nèi)容。 (二 )范圍定義的依據(jù) 2．項目約束條件 3．項目其他階段的結(jié)果 4．歷史資料 5．各種假設 (三 )范圍定義的方法 一般采用 工作分解結(jié)構 (WorkBreakdownStructure， WBS)對工程項目的范圍進行定義。 (5)要使用簡單、明確的表達，做好工程項目信息傳播管理。 五、提高溝通的有效性 (一 )有效溝通需要的基本條件 溝通的有效性，主要取決于發(fā)送者和接收者對溝通的態(tài)度和環(huán)境。 (二 )與管理層和顧客進行溝通：管理層和顧客應排在名單的最前面。 狀態(tài)報告介紹工程項目在某一特定時間點上所處的位置 ； 進展報告介紹工程項目組織在某一特定期間內(nèi)所完成的工作 。 (5)作為考核工作成果，實行獎懲的依據(jù)。 第二節(jié) 工程項目的績效評價 一、工程項目績效與績效評價的概念 工程項目績效是指工程項目實施活動和過程的結(jié)果。 (四 )工程項目計劃的變更控制 l、工程項目計劃變更控制的含義 2．變更控制的原則： (1)原先定義好的項目范圍和整體目標要求必須不斷地保持。 (5)確定進度度量和工程項目控制的 時間基準線 。 4．工程項目綜合管理的框架 工程項目綜合管理的過程是一種 有計劃、有秩序的動態(tài)管理 過 程， 包括項目計劃的 制訂 、項目計劃的 實施 和項目計劃的 變更控制 。 (2)項目投資的過程和各階段的 主要里程碑。 3)咨詢工程師將咨詢結(jié)論的主要依據(jù)、問題、基本意見等與委托方進行 交流 ，聽取對方意見，并根據(jù)具體情況，決定是否對咨詢意見進行必要的補充和調(diào)整。 (二 )咨詢項目的組織與實施： 1． 工作前期準備 (1)認真研究項目的相關資料。 (7)配合業(yè)主，做好項目的竣工驗收工作。 (5)按委托方要求和國家有關規(guī)定，做好項目設計內(nèi)容的調(diào)整與修改工作。 (3)完成相應咨詢報告，交付委托方。 (3)為咨詢工程師的自身創(chuàng)造良好的社會聲譽。 (11)相關單位的資質(zhì)評價。 (3)項目建設合法性分析。 (3)經(jīng)營效率分析 ： 存貨周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、原材料周轉(zhuǎn)率、在產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率、固 定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、股東權益周轉(zhuǎn)率、 主營業(yè)務收入增長率。 (7)貸款審批。 (2)管理手段帶有更強的金融專業(yè)性。 (10)向委托方完整、及時地移交有關工程資料檔案。 (2)按施工計劃組織施工，認真組織好人力、機械、材料等資源的投入，并向監(jiān)理工程師提供年、季、月工程進度計劃及相應進度統(tǒng)計報表。其管理的目的主要是為了在項目建設與設備制造過程中，從人力、物力資源的有效投入到產(chǎn)品的輸出來實現(xiàn)其相應的收益。 (2)生態(tài)環(huán)境影響 分析 。 (2)實行審批制的建設項目，建設單位應當在 報送可行性研究報告前完成環(huán)境影響評價文件報批手續(xù)； 實行核準制的建設項目，建設單位應當在 提交項目申請報告前完成環(huán)境影響評價文件報批手續(xù) ；實行備案制的建設項目，建設單位應當在 辦理備案手續(xù)后和項目開工前 完成環(huán)境影響評價文件報批手續(xù)。涉及國家經(jīng)濟安全的項目，應分析擬建項目對經(jīng)濟安全的影響，提出維護經(jīng)濟安全的措施。 對于政府投資項目，采用直接投資和資本金注入方式的，從投資決策角度只 審批項目建議書和可行性研究報告 ， 除特殊情況外不再審批開工報告 ，同時應嚴格政府投資項目的初步設計、概算審批工作；采用投資補助、轉(zhuǎn)貸和貸款貼息方式的， 只審批資金申請報告 。 企業(yè)投資建設實行核準制的項目，僅需向政府提交 項目申請報告 。政府不可能也不應該過多地介人工程項目管理的具體環(huán)節(jié)。 (3)引導投資規(guī)模達到合理經(jīng)濟規(guī)模。 (四 )竣工驗收階段的主要任務： (1)組織 進行試運行。 (4)向承包方提供施工場地的工程地質(zhì)和地下管線等資料，保證數(shù)據(jù)真實。 (3)及時辦理有關設計文件的審批工作。 (2)業(yè) 主是對工程項目進行全面管理的中心。 6．信息技術在工程項目管理中的應用日益廣泛。工程項目總控包括費用控制 (CostControlling)、進度控制 (TimeControlling)、質(zhì)量控制 (QuMityControlling) 、 合 同 控 制 (Contract Controlling) 和 資 源 控 制(ResourceControlling)。私營部門完全依 賴向使用者的收費 回收投資、賺取利潤，項目最終是否移交政府取決于采用 BOT 或 BOO 的方式。 1)前期代建。項目建成后協(xié)助委托人組織項目的驗收。業(yè)主與施工承包商沒有合同關系，因而控制施工難度較大；增加了管理費。 二、工程總承包 項目管理模式 ，采購、施工 (EngineeringProcurementConstruction， EPC)／交鑰匙總承包 2．設計 — 施工總承包 (Design— Build) 如果業(yè)主提出變更，代價非常大。 3．檢查 (Check)：就是通過對進展情況進行不斷的監(jiān)測和分析，以預防質(zhì)量不合格、預防工期延誤、預防費用超支，確保工程項目目標的實現(xiàn)。 (3)目標管理強調(diào) 最終的結(jié)果 ，而不在意其實現(xiàn)目標的手段，可充分發(fā)揮項目管理團隊成員的 主觀能動性 。 (2)國家、地方政府頒布的法律、法規(guī)、細則等。工程項目目標系統(tǒng)是一種層次結(jié)構： 1)系統(tǒng)目標 ，即整個工程項目的總目標。 工程項目目標的確定應滿足如下條件： (1)目標應是具體的，具有可評估 性和可量化性，不應含混模糊； (2)目標應與上級組織目標一致； (3)在可能時，以可交付成果的形式對目標進行說明，如評估報告、設計圖紙等； (4)目標是可理解的，即必須讓其他人知道你正努力去達到什么； (5)目標是現(xiàn)實的，即是你應該去做的事情； (6)目標應具有時間性，如果目標沒有時間限制，可能永遠無法達到； (7)目標是可達到的，但需要努力和承擔一定的風險； (8)目標的可授權性，即每個目標都可授權給具體的人來負責。 7 月 14日的 ljubjaba會議上，確認了 全球通用體系 (1CB)的概念， 2020 年發(fā)布了 ICB 的最新版本 —— ICB3。 (二 )工程項目管理的環(huán)境： 1．上級組織的影響 2．社會經(jīng)濟，文化、政治，法律等方面的影響 3．標準、規(guī)范和規(guī)程的約束 (三 )工程項目管理的知識體系 1． PMBOK PMBOK(TheGuidetOtheProjectManagementBodyofKnowledge，項目管理知識體系指南 )是成立于 1969年的美國項目管理協(xié)會 (Project Management lnstitude，簡 稱 PMl)編寫的，已經(jīng)成為美國項目管理的國家標準之一。 承包商 —— 優(yōu)厚的利潤，及時提供施工圖紙，最小限度的變動，原材料和設備及時送達工地，公眾無抱怨，可自己選擇施工方法，不受其他承包商的干擾，及時支付工程進度款，迅速批準開工，及時提供服務。 2．工程項目準備階段 工程項目的初步設計和施工圖設計，工程項目征地及建設條件的準備，設備、工程招標及承包商的選定、簽訂承包合同。 (3)建設周期長。 (2)整體性強。對長遠經(jīng)濟效益及戰(zhàn)略方向起決定作用。 咨詢 —— 合理的報酬，松弛的工作進度表，迅速提供信息，迅速決策，及時支付工作報酬。 內(nèi)部各部門 —— 松弛的工作進度表，優(yōu)良的工作環(huán)境，有足夠信息資源、人力資源和物資資源。 IPMA在 1987年如果必須改動項目目標，則工程項目的各個參與方必須就項目的全部變動內(nèi)容達成一致意見。 (4)建立目標系統(tǒng) 。 2．工程項目目標系統(tǒng) 建立的依據(jù) (1)業(yè)主的需求說明。 (2)明確的個人目標在滿足項目目標要求的同時，也滿足了實現(xiàn)個人價值的需要，最大程度地調(diào)動項目管理團隊成員的 積極性 。 2．實施 (Do)：實施過程就是從資源投入到成果實現(xiàn)的過程，主要就是協(xié)調(diào)人力和其他資源以執(zhí)行工程項目計劃。 缺點： (1)項目設計 — 招投標 — 建造的 周期較長 ，監(jiān)理工程師對項目的工期不易控制； (2)管理和協(xié)調(diào)工作較復雜 ， 業(yè)主管理費較高，前期投入較高 ； (3)對工程總投資不易控制，特別在設計過程中對“可施工性” (Constructability)考慮不夠時， 容易產(chǎn)生變更 ，從而引起較多的索賠； (4)出現(xiàn)質(zhì)量事故時，設計和施工雙方容易互相推諉責任。項目管理承包企業(yè)一般應當按照合同約定承擔一定的管理風險和經(jīng)濟責任。由代建人代行項目業(yè)主的職能，依據(jù)國家有關法律、法規(guī)，辦理有關審批手續(xù)，自主選擇 工程服務商和承包商。即將建設項目分為項目前期工作階段代建和 項目建設實施階段代建。公共部門從規(guī)劃的角度確定對項目的要求，并向私營部門授予特許經(jīng)營權。 第四節(jié) 工程項目管理的發(fā)展趨勢 2．工程項目專業(yè)化管理的特征顯著 3．和諧項目管理的理念與方式逐漸產(chǎn)生 4．工程項目總控 (ProjectControlling)概念的出現(xiàn) 工程項目總控是指以獨立和 公正的方式，對工程項目實施活動進行綜合協(xié)調(diào)，圍繞工程項目的費用、進度和質(zhì)量目標進行綜合系統(tǒng)規(guī)劃，以使工程項目的實施形成一種可靠安全的目標控制機制。 5．精益建設 (LeanConstruction)與廉潔管理成為工程項目管理的新內(nèi)容。 (三 )業(yè)主管理的特點 (1)業(yè)主對工程項目的管理代表了投資主體對項目的要求。 (2)明確勘察設計的范圍和設計深度，選擇有信譽和合格資質(zhì)的勘察、設計單位進行勘察、設計，簽訂合同，并進行合同管理。 (3)解決施工現(xiàn)場與城鄉(xiāng)公共道路的通道，以及專用條款約定的應由業(yè)主解決的施工場地內(nèi)主要交通干道，滿足施工運輸?shù)男枰? (11)督促檢查合同執(zhí)行情況，按合同規(guī)定及時支付各項款項，并協(xié)調(diào)好報告中出現(xiàn)的新問題和矛盾沖突。 (2)保證工程項目符合國家經(jīng)濟發(fā)展社會規(guī)劃和環(huán)境與生態(tài)等的要求。 (5)政府對工程項目主要是 宏觀管理 ，對項目的規(guī)模、布局、內(nèi)容等進行引導與調(diào)控，以保證國家經(jīng)濟的健康、有序發(fā)展。 （二）制訂相關規(guī)定，界定投資管理權限： 1．企業(yè)不使用政府投資建設的項目： 政府主要從維護經(jīng)濟安全、合理開發(fā) 利用資源、保護生態(tài)環(huán)境、優(yōu)化重大 布局、保障公共利益、防止出現(xiàn)壟斷 等方面進行核準。 政府以資本金注入方式投人的，要確定出資人代表。投資規(guī)模巨大、對國民經(jīng)濟有重大影響的項目，應