【正文】 概述：　　項目所有各方的溝通可概括為兩大類：項目團隊內部的溝通和與團隊外部管理層和顧客進行的溝通。　　(2)作為組織和控制管理過程的依據和手段。　　(5)口頭溝通應該坦白、明確?！　?2)考慮溝通時的一切環(huán)境情況，包括溝通的背景、社會環(huán)境、人的環(huán)境以及過去溝通的情況等，以便溝通的信息符合環(huán)境要求。　　范圍：一是工程項目的性質和使用功能，二是實施并完成該工程項目而必須做的具體工作?！　Υ笮凸こ添椖?，在實施階段的工作內容相當多，其工作分解結構通?？梢苑纸鉃榱墶９ぷ鞣纸饨Y構中的每一級都有其重要目的：第一級一般用于授權，第二級用于編制項目預算，第三級編制里程碑事件進度計劃，工作包或工作應分派給某個人或某個作業(yè)隊伍，由其唯一負責?！　?2)確定工作分解結構的結構與編排?！　《?、范圍確認的方法 ：　　(1)試驗。范圍變更控制就是：　　①確認范圍必須變更。　　技術規(guī)范優(yōu)先于圖紙(Drawinss)?！　∽稍児こ處熖岢鲎兏?，多數情況是發(fā)現設計中存在某些缺陷而需要對原設計進行修改?！　?4)變更工作對總工期的影響不大?！　?4)先前變更產生的累計費用額，此次變更增加或減少的費用額，累計總變更費用額?！　?五)變更工作的估價：　　　　根據世界銀行咨詢服務合同標準文本，咨詢服務的采購有兩種計價方式：對復雜的咨詢服務采購采用基于時間的計價方式。在最終確定費率和價格之前，咨詢工程師應確定暫行費率和價格以便有可能作為暫付款，在當月簽發(fā)的支付證書中支付給承包商。 (2)國家經濟管理環(huán)境和與項目相關的管理制度?！　《⒐こ添椖抗芾斫M織體系的構成：包括項目的直接管理和服務支持兩個子系統(tǒng)　　(一)直接管理子系統(tǒng) (1)項目綜合管理。(9)項目營銷管理。 (3)工程項目的管理組織隨著社會的變化而變化。部門設置的另一種基本形式是實行部門職能化。　　2)管理者與被管理者的工作能力。美國洛克希德公司在20世紀70年代提出了一套定量分析方法?！　÷毮軇澐址ㄓ欣谔岣呓M織的專業(yè)化程度，提高管理人員的技術水平，但可能使項目人員缺乏總體眼光，不利于高級管理人員與項目運作人員的培養(yǎng)?！　。簩τ谝粋€已擁有較多信息資源、人力資源、時間資源，而資金資源相對缺乏的項目來說，采取職能式、矩陣式項目組織結構形式即可?！　∪?、工程項目管理組織的建立步驟：　　　　　　　　　　　?。阂允略O崗、以崗定人　　　　第三節(jié) 工程項目組織結構的基本形式　　一、職能式：　　(一)職能式的組織結構：各職能部門負責人構成項目協調層，項目經理可能是某位副總或職能部門負責人?！　?2)項目團隊中的成員不易產生事業(yè)感與成就感?！　?5)項目管理相對簡單，使項目成本、質量及進度等控制更加容易進行。三、矩陣式：　　(一)矩陣式的組織結構形式：參加項目的人員由各職能部門負責人安排，而這些人員在項目工作期間，工作內容上服從項目團隊的安排，人員不獨立于職能部門之外，是一種暫時的、半松散的組織結構形式，項目團隊成員之間的溝通不需通過其職能部門領導，項目經理往往直接向公司領導匯報工作?！　?二)矩陣式組織結構的優(yōu)點　　(1)團隊的工作目標與任務比較明確，有專人負責項目的工作。(2)信息回路比較復雜?！　?2)避免因人調整組織設置?！　?3)根據項目所采取的組織結構形式不同而有所不同?！　。喝藛T配備計劃就是根據已確定各個角色和職責的要求，以需配人、以崗定人。(三)組織計劃制訂的方法與工具　　　　二、人員獲取　　(一)人員獲取的依據　　　　(二)人員獲取的工作內容　?。菏褂脙炔咳藛T可以減少公司總成本費用的支出，因為內部人員的成本費用對于項目來說可能已經是“沉沒成本”，無論其是否參加項目的工作，這部分費用都要投人，而外部聘請專家則需另付報酬。如情況碰頭會，工作總結會等。項目經理的權限往往由公司高層決定。　　(7)相應的綜合分析能力與寫作能力。(3)要把握重點，不可求全責備。 (6)公布工作程序與工作規(guī)則?！　?2)建立和保持有效、暢通的信息通道，這是實現有效控制的基礎。團隊內有一定的分工和工作程序?！　?4)宣布項目團隊工作結束?！　?4)培養(yǎng)團隊精神。 (4)宣布工作計劃?！　?二)項目經理的選擇途徑：　　l、項目經理的選擇原則： (1)要有一定類似項目的經驗?！　?5)業(yè)務技術能力。　　(二)項目經理的位置 ：　　 .　　 項目經理必須取得公司總經理的支持與信任，否則在資源獲得等方面容易出現困難?！　?三)考核方式：　?。嚎刹扇≡儐枴F場觀看等。(3)項目管理層的偏好。工作分析是人力資源管理的最為基礎性的工作。第六章 工程項目人力資源管理　　第一節(jié) 工程項目人力資源管理的特點與過程　　一、工程項目人力資源管理的特點　　(一)工程項目人力資源管理的含義　　(二)人力資源管理的特點工程：　　(1)管理對象相對集中于工程項目所涉及的有關專業(yè)。而工作周期長、專業(yè)復雜或比較特殊的項目，投資或工程量較大的工程項目適宜采用矩陣式或項目式的組織結構形式?！　?6)在強矩陣式模式中，由于項目經理來自于公司的項目管理部門，可使項目運行符合公司的有關規(guī)定，不易出現矛盾。主要特點是項目經理是由一職能部門中的團隊成員擔任，其工作除項目的管理工作外，還可能負責本部門承擔的相應項目任務?！　?5)由于項目管理組織的獨立性，使項目組織產生小團體觀念，在人力資源與物資資源上出現“囤積”的思想，造成資源浪費?！　?3)項目管理層次相對簡單，使項目管理的決策速度和響應速度變得快捷起來。由于是以各職能部門作基礎，所以項目管理的發(fā)展不會因項目團隊成員的流失而產生過大的影響?！　?4)最佳幅度與層次原則?！　　２僮鲗邮侵笍氖潞屯瓿删唧w任務的階層。 8)經營形勢和發(fā)展階段。如果工作作業(yè)方法與程序的標準化程度高管理幅度也可以大一些。　?。喊ú块T職能的合理確定與部門劃分兩個方面的內容?！　∪?、工程咨詢項目管理組織的技術支持　　(一)管理與社會技術支持的關系：(1)工程項目管理組織內的資源來源于社會。(7)項目采購管理。 (3)上級組織領導層及各部門之間的運作方式?！　　　?三)影響項目組織的因素：表現為社會因素和組織內部因素。(3)如咨詢工程師認為合同中沒有適用于該變更工作的費率和價格，則在與業(yè)主和承包商進行適當的協商后，由咨詢工程師和承包商議定合適的費率和價格。 按照PIDIC合同條件，必須在發(fā)出下列通知之一后，才進行變更工作的估價，否則不予估價：　　(1)由承包商將其對變更工作索取額外費用或變更費率和價格的意圖通知咨詢工程師。　?、鄢邪虘诙嚅L期限內對變更工作提出增加費用和延長工期的請求?！　?2)變更工作在技術上可行。　　二、項目工作范圍變更控制系統(tǒng)　　咨詢服務工作范圍的變更控制，只有業(yè)主和咨詢工程師兩方?！　〖夹g規(guī)范中單列一章“工作范圍(ScopeofWofk)”對合同工作做出詳細的文字描述?！　∪⒎秶_認的結果：范圍確認產生的結果就是對可交付成果的正式接收。如果不是合同工作范圍內的內容即使?jié)M足質量要求也可能不為業(yè)主所接收。　　　　建立工作分解結構就是將項目實施的過程、項目的成果和項目組織有機地結合在一起。六級為作業(yè)或工序。　　　　(1)工作分解結構的概念?！　?三)消除有效溝通的障礙 、情感和偏見造成的障礙 第四章工程項目范圍管理：　　第一節(jié)工程項目范圍定義　　一、工程項目范圍管理概念　　工程項目范圍管理是指確保項目完成全部規(guī)定要做的工作，而且僅僅完成規(guī)定要做的工作，從而成功地達到項目目標的管理過程。　　(3)搭建溝通的平臺，能夠及時傳遞和交換信息，確立協商機制?！　?3)在項目初期，高度的面對面溝通對促進團隊建設、發(fā)展良好的工作關系和建立共同期望特別重要。　　二、工程項目溝通管理的特征　　 。工程項目預測是在過去資料和發(fā)展趨勢的基礎上，預測工程項目未來的狀態(tài)和進度。　　(二)評價時間可按兩類設定：　　階段性評價：包括對項目的功能特性、質量、進度、費用等進行綜合評價。廣義來講包括建設過程中的評價和建設完成后的后評價?！　?3)盡量減少變更帶來的影響?！　、唢L險進分析，提出對策⑧評審，下達基層執(zhí)行?！　　　?1)工程項目計劃應由項目經理會同有關項目管理組織自上而下、自下而上共同制訂　　(2)工程項目計劃的制訂應通過分析和評價有關內部和外部、歷史和現今的信息，匯總并協調各種計劃，評估和預測未來可能的發(fā)展情況，從而建立一個連貫的、協調一致的有關完成工程項目任務方案的綜合性工程項目計劃，并以此來指導工程項目的實施和控制。(二)工程項目計劃　?。骸　」こ添椖坑媱澥枪こ添椖抗芾斫M織根據所確定的項目目標，對項目實施過程中的各項工作所做的計劃安排。　　(3)對各里程碑交付成果的質量要求。　　　　(三) 第三章 工程項目綜合管理　　第一節(jié) 概 述　　一、工程項目綜合管理的目的：　　二、工程項目綜合管理的基本原則：　　(一)實現項目總體目標是綜合管理工作的準繩　　(二)溝通是保證綜合管理工作順利開展的主要手段： 通過溝通(1)統(tǒng)一行動綱領。　　(2)制訂項目咨詢工作計劃?！　?四)項目投產后階段：后評價工作?！　?6)業(yè)主委托的其他工作，如征地、周邊關系的協調等等。　　(4) 完成評估論證報告，交付給委托方?！　?三)咨詢工程師參與管理的特點　　(1)咨詢工程師的工作是智力型工作。③抵(質)押擔保貸款方式?！　?6)項目市場前景預測。　　(6)財務結構分析： 資本化比率、固定資產凈值率、資本固定化比率、此外還有資產負債率。③以把握擔保的有效性及應用價值為目的擔保檢查等。(4)對借款人進行財務評價。　　(七)工程安全管理　　(八)其他方面的管理，如對特別技術的進出口，藥品等特殊產品的生產，防止使用淘汰工藝技術方面，以及工程項目在建設過程中，需要使用一些特殊物資，如特殊藥品、化學物質等，都必須按國家有關規(guī)定，必須報相應部門批準，以保證社會安全和環(huán)境安全。其中，化工、染料、農藥、印染、釀造、制漿造紙、電石、鐵合金、焦炭、電鍍、垃圾焚燒等污染較重或涉及環(huán)境敏感區(qū)的項目的環(huán)境影響評價文件，應由地市級以上環(huán)境保護行政主管部門審批?！　?六)環(huán)境保護　　(1)建設對環(huán)境有影響的項目，不論投資主體、資金來源、項目性質和投資規(guī)模，應當依照《環(huán)境影響評價法》和《建設項目環(huán)境保護管理條例》的規(guī)定，進行環(huán)境影響評價，向有審批權的環(huán)境保護行政主管部門報批環(huán)境影響評價文件。投資規(guī)模巨大、對國民經濟有重大影響的項目，應進行宏觀經濟影響分析。　　對于政府投資項目，采用直接投資和資本金注入方式的，從投資決策角度只審批項目建議書和可行性研究報告，除特殊情況外不再審批開工報告，同時應嚴格政府投資項目的初步設計、概算審批工作?！　∑髽I(yè)投資建設實行核準制的項目，僅需向政府提交項目申請報告。政府不可能也不應該過多地介人工程項目管理的具體環(huán)節(jié)。　　(3)引導投資規(guī)模達到合理經濟規(guī)模?！　?四)竣工驗收階段的主要任務：　　(1)組織進行試運行?！　?4)向承包方提供施工場地的工程地質和地下管線等資料，保證數據真實?！　?3)及時辦理有關設計文件的審批工作?！　?2)業(yè)主是對工程項目進行全面管理的中心。　　?！　」こ添椖靠偪胤降暮诵娜蝿帐前l(fā)現工程項目實施過程中存在的問題，分析產生問題的原因，提出工程項目“診斷”報告，制訂解決的方案。私方伙伴通過競爭方式產生，對項目擁有主導控制權。BLT(Build—Lease—Transfer)建造—租賃—移交?！　?2)兩階段代建。由“項目法人”(或“項目業(yè)主”)采用招標投標方式選定一個工程管理單位作為“代建單位”，與“代建單位”(受托方)簽訂“代建合同”。業(yè)主與施工承包商沒有合同關系，因而控制施工難度較大?！　　芾砜偝邪?Design—Manage)　　根據工程項目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，工程總承包還可采用設計—采購總承包(E—P)、采購—施工總承包(PC)等方式。 (2)業(yè)主可自由選擇設計人員，可控制設計要求，施工階段也比較容易提出設計變更。　　(Do)：實施過程就是從資源投入到成果實現的過程，主要就是協調人力和其他資源以執(zhí)行工程項目計劃。另一類是項目管理過程，不因產品不同而各異，它們的典型過程是啟動‘計劃一實施一檢查一處理“，也可以把檢查和處理兩個過程合并起來叫控制過程。　　(三)工程項目目標管理?！　?)可執(zhí)行目標。　?、谕顿Y方的發(fā)展戰(zhàn)略、現狀和能力分析。　　(7)目標是可達到的，但需要努力和承擔一定的風險。通常不允許在工程項目實施中仍存在不確定的目標和對目標做過多、過大的修改?！　。篒CB(InternationalCompetenceBaseline，國際項目管理資質標準)是國際項目管理協會(Intemational Project Management Association，簡稱IPMA)建立的知識體系?！　∩鐣姟こ探ㄔO期五污染及公害，在工程項目運行期內對外部環(huán)境 不產生有害的影響，工程項目有社會效益，產出品或提供的服務質量優(yōu)良、價格合理。 (一)工程項目的主要利害關系者及其要求和期望　　業(yè)主——投資少，收益高，時間短，質量合格?！　　　”倦A段在工程項目建設周期中工作量最大，投入的人力、物力和財力最多，工程項目管理的難度也最大。 (5)工程的固定性?！　。何ㄒ恍?、一次性、項目目標的明確性、實施條件的約束性。　　　　投資機會研究、初步可行性研究、可行性研究、項目評估及決策。至少需要從以下五個層面來理解：一是工程項目具有哪些利害關系者?！　」獭?guī)格明確，從訂貨到發(fā)貨的時間充裕，有很高的利潤率，最低限度的非標準件使用量，質量要求合理?！　㈨椖抗芾韯澐譃?個知識領域：范圍管理、時間管理、質量管理、成本管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風險管理和整體管理。ICB要求國際項目管理人