【正文】 概述：　　項(xiàng)目所有各方的溝通可概括為兩大類：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的溝通和與團(tuán)隊(duì)外部管理層和顧客進(jìn)行的溝通?！　?2)作為組織和控制管理過程的依據(jù)和手段?！　?5)口頭溝通應(yīng)該坦白、明確?！　?2)考慮溝通時(shí)的一切環(huán)境情況，包括溝通的背景、社會(huì)環(huán)境、人的環(huán)境以及過去溝通的情況等，以便溝通的信息符合環(huán)境要求?！　》秶阂皇枪こ添?xiàng)目的性質(zhì)和使用功能，二是實(shí)施并完成該工程項(xiàng)目而必須做的具體工作。　　對(duì)大型工程項(xiàng)目，在實(shí)施階段的工作內(nèi)容相當(dāng)多，其工作分解結(jié)構(gòu)通?？梢苑纸鉃榱?jí)。工作分解結(jié)構(gòu)中的每一級(jí)都有其重要目的：第一級(jí)一般用于授權(quán)，第二級(jí)用于編制項(xiàng)目預(yù)算，第三級(jí)編制里程碑事件進(jìn)度計(jì)劃，工作包或工作應(yīng)分派給某個(gè)人或某個(gè)作業(yè)隊(duì)伍，由其唯一負(fù)責(zé)?！　?2)確定工作分解結(jié)構(gòu)的結(jié)構(gòu)與編排?！　《?、范圍確認(rèn)的方法 ：　　(1)試驗(yàn)。范圍變更控制就是：　?、俅_認(rèn)范圍必須變更?！　〖夹g(shù)規(guī)范優(yōu)先于圖紙(Drawinss)?！　∽稍児こ處熖岢鲎兏鄶?shù)情況是發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)中存在某些缺陷而需要對(duì)原設(shè)計(jì)進(jìn)行修改?！　?4)變更工作對(duì)總工期的影響不大?！　?4)先前變更產(chǎn)生的累計(jì)費(fèi)用額，此次變更增加或減少的費(fèi)用額，累計(jì)總變更費(fèi)用額。　　(五)變更工作的估價(jià)：　　　　根據(jù)世界銀行咨詢服務(wù)合同標(biāo)準(zhǔn)文本，咨詢服務(wù)的采購有兩種計(jì)價(jià)方式：對(duì)復(fù)雜的咨詢服務(wù)采購采用基于時(shí)間的計(jì)價(jià)方式。在最終確定費(fèi)率和價(jià)格之前，咨詢工程師應(yīng)確定暫行費(fèi)率和價(jià)格以便有可能作為暫付款，在當(dāng)月簽發(fā)的支付證書中支付給承包商。 (2)國家經(jīng)濟(jì)管理環(huán)境和與項(xiàng)目相關(guān)的管理制度?！　《?、工程項(xiàng)目管理組織體系的構(gòu)成：包括項(xiàng)目的直接管理和服務(wù)支持兩個(gè)子系統(tǒng)　　(一)直接管理子系統(tǒng) (1)項(xiàng)目綜合管理。(9)項(xiàng)目營(yíng)銷管理。 (3)工程項(xiàng)目的管理組織隨著社會(huì)的變化而變化。部門設(shè)置的另一種基本形式是實(shí)行部門職能化?！　?)管理者與被管理者的工作能力。美國洛克希德公司在20世紀(jì)70年代提出了一套定量分析方法?！　÷毮軇澐址ㄓ欣谔岣呓M織的專業(yè)化程度，提高管理人員的技術(shù)水平，但可能使項(xiàng)目人員缺乏總體眼光，不利于高級(jí)管理人員與項(xiàng)目運(yùn)作人員的培養(yǎng)?！　。簩?duì)于一個(gè)已擁有較多信息資源、人力資源、時(shí)間資源，而資金資源相對(duì)缺乏的項(xiàng)目來說，采取職能式、矩陣式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式即可?！　∪?、工程項(xiàng)目管理組織的建立步驟：　　　　　　　　　　　?。阂允略O(shè)崗、以崗定人　　　　第三節(jié) 工程項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的基本形式　　一、職能式：　　(一)職能式的組織結(jié)構(gòu)：各職能部門負(fù)責(zé)人構(gòu)成項(xiàng)目協(xié)調(diào)層，項(xiàng)目經(jīng)理可能是某位副總或職能部門負(fù)責(zé)人?！　?2)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的成員不易產(chǎn)生事業(yè)感與成就感?！　?5)項(xiàng)目管理相對(duì)簡(jiǎn)單，使項(xiàng)目成本、質(zhì)量及進(jìn)度等控制更加容易進(jìn)行。三、矩陣式：　　(一)矩陣式的組織結(jié)構(gòu)形式：參加項(xiàng)目的人員由各職能部門負(fù)責(zé)人安排，而這些人員在項(xiàng)目工作期間，工作內(nèi)容上服從項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的安排，人員不獨(dú)立于職能部門之外，是一種暫時(shí)的、半松散的組織結(jié)構(gòu)形式，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通不需通過其職能部門領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目經(jīng)理往往直接向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作。　　(二)矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)　　(1)團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)與任務(wù)比較明確，有專人負(fù)責(zé)項(xiàng)目的工作。(2)信息回路比較復(fù)雜?！　?2)避免因人調(diào)整組織設(shè)置?！　?3)根據(jù)項(xiàng)目所采取的組織結(jié)構(gòu)形式不同而有所不同?！　。喝藛T配備計(jì)劃就是根據(jù)已確定各個(gè)角色和職責(zé)的要求，以需配人、以崗定人。(三)組織計(jì)劃制訂的方法與工具　　　　二、人員獲取　　(一)人員獲取的依據(jù)　　　　(二)人員獲取的工作內(nèi)容　?。菏褂脙?nèi)部人員可以減少公司總成本費(fèi)用的支出，因?yàn)閮?nèi)部人員的成本費(fèi)用對(duì)于項(xiàng)目來說可能已經(jīng)是“沉沒成本”，無論其是否參加項(xiàng)目的工作，這部分費(fèi)用都要投人，而外部聘請(qǐng)專家則需另付報(bào)酬。如情況碰頭會(huì)，工作總結(jié)會(huì)等。項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限往往由公司高層決定。　　(7)相應(yīng)的綜合分析能力與寫作能力。(3)要把握重點(diǎn)，不可求全責(zé)備。 (6)公布工作程序與工作規(guī)則?！　?2)建立和保持有效、暢通的信息通道，這是實(shí)現(xiàn)有效控制的基礎(chǔ)。團(tuán)隊(duì)內(nèi)有一定的分工和工作程序?！　?4)宣布項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作結(jié)束?！　?4)培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。 (4)宣布工作計(jì)劃。　　(二)項(xiàng)目經(jīng)理的選擇途徑：　　l、項(xiàng)目經(jīng)理的選擇原則： (1)要有一定類似項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)。　　(5)業(yè)務(wù)技術(shù)能力?！　?二)項(xiàng)目經(jīng)理的位置 ：　　 .　　 項(xiàng)目經(jīng)理必須取得公司總經(jīng)理的支持與信任，否則在資源獲得等方面容易出現(xiàn)困難。　　(三)考核方式：　?。嚎刹扇≡儐?、現(xiàn)場(chǎng)觀看等。(3)項(xiàng)目管理層的偏好。工作分析是人力資源管理的最為基礎(chǔ)性的工作。第六章 工程項(xiàng)目人力資源管理　　第一節(jié) 工程項(xiàng)目人力資源管理的特點(diǎn)與過程　　一、工程項(xiàng)目人力資源管理的特點(diǎn)　　(一)工程項(xiàng)目人力資源管理的含義　　(二)人力資源管理的特點(diǎn)工程：　　(1)管理對(duì)象相對(duì)集中于工程項(xiàng)目所涉及的有關(guān)專業(yè)。而工作周期長(zhǎng)、專業(yè)復(fù)雜或比較特殊的項(xiàng)目，投資或工程量較大的工程項(xiàng)目適宜采用矩陣式或項(xiàng)目式的組織結(jié)構(gòu)形式?！　?6)在強(qiáng)矩陣式模式中，由于項(xiàng)目經(jīng)理來自于公司的項(xiàng)目管理部門，可使項(xiàng)目運(yùn)行符合公司的有關(guān)規(guī)定，不易出現(xiàn)矛盾。主要特點(diǎn)是項(xiàng)目經(jīng)理是由一職能部門中的團(tuán)隊(duì)成員擔(dān)任，其工作除項(xiàng)目的管理工作外，還可能負(fù)責(zé)本部門承擔(dān)的相應(yīng)項(xiàng)目任務(wù)?！　?5)由于項(xiàng)目管理組織的獨(dú)立性，使項(xiàng)目組織產(chǎn)生小團(tuán)體觀念，在人力資源與物資資源上出現(xiàn)“囤積”的思想，造成資源浪費(fèi)?！　?3)項(xiàng)目管理層次相對(duì)簡(jiǎn)單，使項(xiàng)目管理的決策速度和響應(yīng)速度變得快捷起來。由于是以各職能部門作基礎(chǔ)，所以項(xiàng)目管理的發(fā)展不會(huì)因項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的流失而產(chǎn)生過大的影響。　　(4)最佳幅度與層次原則?！　　２僮鲗邮侵笍氖潞屯瓿删唧w任務(wù)的階層。 8)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)和發(fā)展階段。如果工作作業(yè)方法與程序的標(biāo)準(zhǔn)化程度高管理幅度也可以大一些?！　。喊ú块T職能的合理確定與部門劃分兩個(gè)方面的內(nèi)容?！　∪?、工程咨詢項(xiàng)目管理組織的技術(shù)支持　　(一)管理與社會(huì)技術(shù)支持的關(guān)系：(1)工程項(xiàng)目管理組織內(nèi)的資源來源于社會(huì)。(7)項(xiàng)目采購管理。 (3)上級(jí)組織領(lǐng)導(dǎo)層及各部門之間的運(yùn)作方式?！　　　?三)影響項(xiàng)目組織的因素：表現(xiàn)為社會(huì)因素和組織內(nèi)部因素。(3)如咨詢工程師認(rèn)為合同中沒有適用于該變更工作的費(fèi)率和價(jià)格，則在與業(yè)主和承包商進(jìn)行適當(dāng)?shù)膮f(xié)商后，由咨詢工程師和承包商議定合適的費(fèi)率和價(jià)格。 按照PIDIC合同條件，必須在發(fā)出下列通知之一后，才進(jìn)行變更工作的估價(jià)，否則不予估價(jià)：　　(1)由承包商將其對(duì)變更工作索取額外費(fèi)用或變更費(fèi)率和價(jià)格的意圖通知咨詢工程師?！　、鄢邪虘?yīng)在多長(zhǎng)期限內(nèi)對(duì)變更工作提出增加費(fèi)用和延長(zhǎng)工期的請(qǐng)求。　　(2)變更工作在技術(shù)上可行?！　《?、項(xiàng)目工作范圍變更控制系統(tǒng)　　咨詢服務(wù)工作范圍的變更控制，只有業(yè)主和咨詢工程師兩方。　　技術(shù)規(guī)范中單列一章“工作范圍(ScopeofWofk)”對(duì)合同工作做出詳細(xì)的文字描述。　　三、范圍確認(rèn)的結(jié)果：范圍確認(rèn)產(chǎn)生的結(jié)果就是對(duì)可交付成果的正式接收。如果不是合同工作范圍內(nèi)的內(nèi)容即使?jié)M足質(zhì)量要求也可能不為業(yè)主所接收?！　　　〗⒐ぷ鞣纸饨Y(jié)構(gòu)就是將項(xiàng)目實(shí)施的過程、項(xiàng)目的成果和項(xiàng)目組織有機(jī)地結(jié)合在一起。六級(jí)為作業(yè)或工序。　　　　(1)工作分解結(jié)構(gòu)的概念。　　(三)消除有效溝通的障礙 、情感和偏見造成的障礙 第四章工程項(xiàng)目范圍管理：　　第一節(jié)工程項(xiàng)目范圍定義　　一、工程項(xiàng)目范圍管理概念　　工程項(xiàng)目范圍管理是指確保項(xiàng)目完成全部規(guī)定要做的工作，而且僅僅完成規(guī)定要做的工作，從而成功地達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)的管理過程?！　?3)搭建溝通的平臺(tái)，能夠及時(shí)傳遞和交換信息，確立協(xié)商機(jī)制?！　?3)在項(xiàng)目初期，高度的面對(duì)面溝通對(duì)促進(jìn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)、發(fā)展良好的工作關(guān)系和建立共同期望特別重要。　　二、工程項(xiàng)目溝通管理的特征　　 。工程項(xiàng)目預(yù)測(cè)是在過去資料和發(fā)展趨勢(shì)的基礎(chǔ)上，預(yù)測(cè)工程項(xiàng)目未來的狀態(tài)和進(jìn)度?！　?二)評(píng)價(jià)時(shí)間可按兩類設(shè)定：　　階段性評(píng)價(jià)：包括對(duì)項(xiàng)目的功能特性、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用等進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。廣義來講包括建設(shè)過程中的評(píng)價(jià)和建設(shè)完成后的后評(píng)價(jià)?！　?3)盡量減少變更帶來的影響?！　、唢L(fēng)險(xiǎn)進(jìn)分析，提出對(duì)策⑧評(píng)審，下達(dá)基層執(zhí)行。　　　　(1)工程項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)由項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)同有關(guān)項(xiàng)目管理組織自上而下、自下而上共同制訂　　(2)工程項(xiàng)目計(jì)劃的制訂應(yīng)通過分析和評(píng)價(jià)有關(guān)內(nèi)部和外部、歷史和現(xiàn)今的信息，匯總并協(xié)調(diào)各種計(jì)劃，評(píng)估和預(yù)測(cè)未來可能的發(fā)展情況，從而建立一個(gè)連貫的、協(xié)調(diào)一致的有關(guān)完成工程項(xiàng)目任務(wù)方案的綜合性工程項(xiàng)目計(jì)劃，并以此來指導(dǎo)工程項(xiàng)目的實(shí)施和控制。(二)工程項(xiàng)目計(jì)劃　?。骸　」こ添?xiàng)目計(jì)劃是工程項(xiàng)目管理組織根據(jù)所確定的項(xiàng)目目標(biāo)，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程中的各項(xiàng)工作所做的計(jì)劃安排?！　?3)對(duì)各里程碑交付成果的質(zhì)量要求?！　　　?三) 第三章 工程項(xiàng)目綜合管理　　第一節(jié) 概 述　　一、工程項(xiàng)目綜合管理的目的：　　二、工程項(xiàng)目綜合管理的基本原則：　　(一)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目總體目標(biāo)是綜合管理工作的準(zhǔn)繩　　(二)溝通是保證綜合管理工作順利開展的主要手段： 通過溝通(1)統(tǒng)一行動(dòng)綱領(lǐng)?！　?2)制訂項(xiàng)目咨詢工作計(jì)劃?！　?四)項(xiàng)目投產(chǎn)后階段：后評(píng)價(jià)工作。　　(6)業(yè)主委托的其他工作，如征地、周邊關(guān)系的協(xié)調(diào)等等?！　?4) 完成評(píng)估論證報(bào)告，交付給委托方?！　?三)咨詢工程師參與管理的特點(diǎn)　　(1)咨詢工程師的工作是智力型工作。③抵(質(zhì))押擔(dān)保貸款方式。　　(6)項(xiàng)目市場(chǎng)前景預(yù)測(cè)。　　(6)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)分析： 資本化比率、固定資產(chǎn)凈值率、資本固定化比率、此外還有資產(chǎn)負(fù)債率。③以把握擔(dān)保的有效性及應(yīng)用價(jià)值為目的擔(dān)保檢查等。(4)對(duì)借款人進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)。　　(七)工程安全管理　　(八)其他方面的管理，如對(duì)特別技術(shù)的進(jìn)出口，藥品等特殊產(chǎn)品的生產(chǎn)，防止使用淘汰工藝技術(shù)方面，以及工程項(xiàng)目在建設(shè)過程中，需要使用一些特殊物資，如特殊藥品、化學(xué)物質(zhì)等，都必須按國家有關(guān)規(guī)定，必須報(bào)相應(yīng)部門批準(zhǔn)，以保證社會(huì)安全和環(huán)境安全。其中，化工、染料、農(nóng)藥、印染、釀造、制漿造紙、電石、鐵合金、焦炭、電鍍、垃圾焚燒等污染較重或涉及環(huán)境敏感區(qū)的項(xiàng)目的環(huán)境影響評(píng)價(jià)文件，應(yīng)由地市級(jí)以上環(huán)境保護(hù)行政主管部門審批?！　?六)環(huán)境保護(hù)　　(1)建設(shè)對(duì)環(huán)境有影響的項(xiàng)目，不論投資主體、資金來源、項(xiàng)目性質(zhì)和投資規(guī)模，應(yīng)當(dāng)依照《環(huán)境影響評(píng)價(jià)法》和《建設(shè)項(xiàng)目環(huán)境保護(hù)管理?xiàng)l例》的規(guī)定，進(jìn)行環(huán)境影響評(píng)價(jià)，向有審批權(quán)的環(huán)境保護(hù)行政主管部門報(bào)批環(huán)境影響評(píng)價(jià)文件。投資規(guī)模巨大、對(duì)國民經(jīng)濟(jì)有重大影響的項(xiàng)目，應(yīng)進(jìn)行宏觀經(jīng)濟(jì)影響分析?！　?duì)于政府投資項(xiàng)目，采用直接投資和資本金注入方式的，從投資決策角度只審批項(xiàng)目建議書和可行性研究報(bào)告，除特殊情況外不再審批開工報(bào)告，同時(shí)應(yīng)嚴(yán)格政府投資項(xiàng)目的初步設(shè)計(jì)、概算審批工作?！　∑髽I(yè)投資建設(shè)實(shí)行核準(zhǔn)制的項(xiàng)目，僅需向政府提交項(xiàng)目申請(qǐng)報(bào)告。政府不可能也不應(yīng)該過多地介人工程項(xiàng)目管理的具體環(huán)節(jié)?！　?3)引導(dǎo)投資規(guī)模達(dá)到合理經(jīng)濟(jì)規(guī)模。　　(四)竣工驗(yàn)收階段的主要任務(wù)：　　(1)組織進(jìn)行試運(yùn)行。　　(4)向承包方提供施工場(chǎng)地的工程地質(zhì)和地下管線等資料，保證數(shù)據(jù)真實(shí)。　　(3)及時(shí)辦理有關(guān)設(shè)計(jì)文件的審批工作?！　?2)業(yè)主是對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行全面管理的中心?！　　！　」こ添?xiàng)目總控方的核心任務(wù)是發(fā)現(xiàn)工程項(xiàng)目實(shí)施過程中存在的問題，分析產(chǎn)生問題的原因，提出工程項(xiàng)目“診斷”報(bào)告，制訂解決的方案。私方伙伴通過競(jìng)爭(zhēng)方式產(chǎn)生，對(duì)項(xiàng)目擁有主導(dǎo)控制權(quán)。BLT(Build—Lease—Transfer)建造—租賃—移交?！　?2)兩階段代建。由“項(xiàng)目法人”(或“項(xiàng)目業(yè)主”)采用招標(biāo)投標(biāo)方式選定一個(gè)工程管理單位作為“代建單位”，與“代建單位”(受托方)簽訂“代建合同”。業(yè)主與施工承包商沒有合同關(guān)系，因而控制施工難度較大?！　　芾砜偝邪?Design—Manage)　　根據(jù)工程項(xiàng)目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，工程總承包還可采用設(shè)計(jì)—采購總承包(E—P)、采購—施工總承包(PC)等方式。 (2)業(yè)主可自由選擇設(shè)計(jì)人員，可控制設(shè)計(jì)要求，施工階段也比較容易提出設(shè)計(jì)變更?！　?Do)：實(shí)施過程就是從資源投入到成果實(shí)現(xiàn)的過程，主要就是協(xié)調(diào)人力和其他資源以執(zhí)行工程項(xiàng)目計(jì)劃。另一類是項(xiàng)目管理過程，不因產(chǎn)品不同而各異，它們的典型過程是啟動(dòng)‘計(jì)劃一實(shí)施一檢查一處理“，也可以把檢查和處理兩個(gè)過程合并起來叫控制過程?！　?三)工程項(xiàng)目目標(biāo)管理。　　3)可執(zhí)行目標(biāo)。　　②投資方的發(fā)展戰(zhàn)略、現(xiàn)狀和能力分析。　　(7)目標(biāo)是可達(dá)到的，但需要努力和承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)。通常不允許在工程項(xiàng)目實(shí)施中仍存在不確定的目標(biāo)和對(duì)目標(biāo)做過多、過大的修改?！　。篒CB(InternationalCompetenceBaseline，國際項(xiàng)目管理資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn))是國際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)(Intemational Project Management Association，簡(jiǎn)稱IPMA)建立的知識(shí)體系?！　∩鐣?huì)公眾——工程建設(shè)期五污染及公害，在工程項(xiàng)目運(yùn)行期內(nèi)對(duì)外部環(huán)境 不產(chǎn)生有害的影響，工程項(xiàng)目有社會(huì)效益，產(chǎn)出品或提供的服務(wù)質(zhì)量?jī)?yōu)良、價(jià)格合理。 (一)工程項(xiàng)目的主要利害關(guān)系者及其要求和期望　　業(yè)主——投資少，收益高，時(shí)間短，質(zhì)量合格?！　　　”倦A段在工程項(xiàng)目建設(shè)周期中工作量最大，投入的人力、物力和財(cái)力最多，工程項(xiàng)目管理的難度也最大。 (5)工程的固定性?！　。何ㄒ恍?、一次性、項(xiàng)目目標(biāo)的明確性、實(shí)施條件的約束性?！　　　⊥顿Y機(jī)會(huì)研究、初步可行性研究、可行性研究、項(xiàng)目評(píng)估及決策。至少需要從以下五個(gè)層面來理解：一是工程項(xiàng)目具有哪些利害關(guān)系者?！　」?yīng)商——規(guī)格明確，從訂貨到發(fā)貨的時(shí)間充裕，有很高的利潤(rùn)率，最低限度的非標(biāo)準(zhǔn)件使用量，質(zhì)量要求合理。　　將項(xiàng)目管理劃分為9個(gè)知識(shí)領(lǐng)域：范圍管理、時(shí)間管理、質(zhì)量管理、成本管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風(fēng)險(xiǎn)管理和整體管理。ICB要求國際項(xiàng)目管理人