【正文】 　　(二)團隊精神：培養(yǎng)團隊精神，關(guān)鍵是項目經(jīng)理要率先垂范，倡導(dǎo)和推動團隊精神的形成。團隊內(nèi)有一定的分工和工作程序?！　?4)宣布項目團隊工作結(jié)束?！　?2)項目資料整理。　　(4)及時進行必要的調(diào)整是實現(xiàn)全過程有效控制的重要手段?！　?2)建立和保持有效、暢通的信息通道，這是實現(xiàn)有效控制的基礎(chǔ)。　　(4)培養(yǎng)團隊精神。　　2)對團隊成員工作的方法進行指導(dǎo)。從項目構(gòu)成方面看有：項目技術(shù)計劃、資金計劃、原材料計劃等。 (6)公布工作程序與工作規(guī)則。 (4)宣布工作計劃。 (2)介紹項目團隊成員。(2)外部聘用。(3)要把握重點，不可求全責(zé)備?！　?二)項目經(jīng)理的選擇途徑：　　l、項目經(jīng)理的選擇原則： (1)要有一定類似項目的經(jīng)驗?！　?3)性格素質(zhì)?！　?項目經(jīng)理的素質(zhì)主要表現(xiàn)在品格與知識兩個方面，具體有：　　(1)良好的社會道德?！　?7)相應(yīng)的綜合分析能力與寫作能力?！　?5)業(yè)務(wù)技術(shù)能力?！　?3)社交與談判能力。　　(四)項目經(jīng)理的培養(yǎng)： 　　二、項目經(jīng)理的選擇　　(一)項目經(jīng)理的能力與素質(zhì)　　：　　(1)決策能力。項目經(jīng)理的權(quán)限往往由公司高層決定?！　?二)項目經(jīng)理的位置 ：　　 .　　 項目經(jīng)理必須取得公司總經(jīng)理的支持與信任，否則在資源獲得等方面容易出現(xiàn)困難?！　?四)考核的管理：　　1. 考核結(jié)果的分析　　　　　　?！　?3)頻率要適度，要因人而宜、因事而宜。如情況碰頭會，工作總結(jié)會等?！　?三)考核方式：　　：可采取詢問、現(xiàn)場觀看等?！　?三)人員獲取的基本方法：　?。哼x拔是一種特殊的商談形式，三、項目雇員考核：　　(一)考核的作用： ?！　　　。航?jīng)過前面的工作，項目人力資源的獲取階段主要取得了兩個成果：　　(1)項目人員的安排。(三)組織計劃制訂的方法與工具　　　　二、人員獲取　　(一)人員獲取的依據(jù)　　　　(二)人員獲取的工作內(nèi)容　　：使用內(nèi)部人員可以減少公司總成本費用的支出，因為內(nèi)部人員的成本費用對于項目來說可能已經(jīng)是“沉沒成本”，無論其是否參加項目的工作，這部分費用都要投人，而外部聘請專家則需另付報酬。(3)項目管理層的偏好?！　　　　　?1)項目的組織結(jié)構(gòu)。　　(2)技術(shù)界面?！　。喝藛T配備計劃就是根據(jù)已確定各個角色和職責(zé)的要求，以需配人、以崗定人。工作分析是人力資源管理的最為基礎(chǔ)性的工作。第二節(jié) 工程項目人力資源管理的基本內(nèi)容　　一、項目組織計劃　　(一)組織計劃的內(nèi)容：角色和職責(zé)安排、人員配備計劃、組織圖表和有關(guān)說明?！　?5)管理的重點與工程項目的內(nèi)容密切相關(guān)。　　(3)根據(jù)項目所采取的組織結(jié)構(gòu)形式不同而有所不同。第六章 工程項目人力資源管理　　第一節(jié) 工程項目人力資源管理的特點與過程　　一、工程項目人力資源管理的特點　　(一)工程項目人力資源管理的含義　　(二)人力資源管理的特點工程：　　(1)管理對象相對集中于工程項目所涉及的有關(guān)專業(yè)。(5)新組織一定要克服原組織下需解決的問題。當(dāng)組織調(diào)整中出現(xiàn)矛盾時，以客戶的利益為先行尺度，以完成好委托任務(wù)為第一原則?！　?2)避免因人調(diào)整組織設(shè)置。而工作周期長、專業(yè)復(fù)雜或比較特殊的項目，投資或工程量較大的工程項目適宜采用矩陣式或項目式的組織結(jié)構(gòu)形式。(3)實踐證明原組織結(jié)構(gòu)方案不適合項目的開展?！　∷?、復(fù)合式　　五、項目管理組織結(jié)構(gòu)的變化與組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化　　(一)項目管理組織結(jié)構(gòu)的變化組織類型項目特點職能式矩陣式項目式弱矩陣式平衡矩陣式強矩陣式項目經(jīng)理的權(quán)限很少或沒有有限小到中等中等到大大到最大全職人員在項目團隊中的比例幾乎沒有0—25％15％—60％50％—95％85％—100％項目經(jīng)理的責(zé)任兼職兼職專職專職專職項目負(fù)責(zé)人實際扮演的角色項目協(xié)調(diào)員項目協(xié)調(diào)員項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目行政人員兼職兼職兼職專職專職　　(二)管理組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整優(yōu)化　　　　(1)項目主客觀條件發(fā)生變化。(2)信息回路比較復(fù)雜?！　?6)在強矩陣式模式中，由于項目經(jīng)理來自于公司的項目管理部門，可使項目運行符合公司的有關(guān)規(guī)定，不易出現(xiàn)矛盾?！　?4)提高了工作效率與反應(yīng)速度，相對職能式結(jié)構(gòu)來說，減少了工作層次與決策環(huán)節(jié)。項目工作結(jié)束時，不必為將來的工作分心?！　?二)矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點　　(1)團隊的工作目標(biāo)與任務(wù)比較明確，有專人負(fù)責(zé)項目的工作。主要特點是項目經(jīng)理是由一職能部門中的團隊成員擔(dān)任，其工作除項目的管理工作外，還可能負(fù)責(zé)本部門承擔(dān)的相應(yīng)項目任務(wù)。項目經(jīng)理與上級溝通往往通過其所在的項目管理部門負(fù)責(zé)人進行。　?。簺]有一個明確的項目經(jīng)理，只有一個協(xié)調(diào)員負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)工作。三、矩陣式：　　(一)矩陣式的組織結(jié)構(gòu)形式：參加項目的人員由各職能部門負(fù)責(zé)人安排，而這些人員在項目工作期間，工作內(nèi)容上服從項目團隊的安排，人員不獨立于職能部門之外，是一種暫時的、半松散的組織結(jié)構(gòu)形式，項目團隊成員之間的溝通不需通過其職能部門領(lǐng)導(dǎo)，項目經(jīng)理往往直接向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報工作?！　?5)由于項目管理組織的獨立性，使項目組織產(chǎn)生小團體觀念，在人力資源與物資資源上出現(xiàn)“囤積”的思想，造成資源浪費?！　?3)項目團隊與公司之間的溝通基本上依靠項目經(jīng)理，容易出現(xiàn)溝通不夠和交流不充分的問題。　　(三)項目式組織結(jié)構(gòu)的缺點：　　(1)容易出現(xiàn)配置重復(fù)、資源浪費的問題?！　?5)項目管理相對簡單，使項目成本、質(zhì)量及進度等控制更加容易進行?！　?3)項目管理層次相對簡單，使項目管理的決策速度和響應(yīng)速度變得快捷起來?！　?2)團隊成員工作目標(biāo)比較單一?！　?4)不利于不同職能部門的團隊成員之間交流?！　?2)項目團隊中的成員不易產(chǎn)生事業(yè)感與成就感。由于是以各職能部門作基礎(chǔ)，所以項目管理的發(fā)展不會因項目團隊成員的流失而產(chǎn)生過大的影響?！　?4)項目團隊的成員有同一部門的專業(yè)人員作技術(shù)支撐，有利于項目專業(yè)技術(shù)問題的解決。　　(2)各職能部門可以在本部門工作任務(wù)與項目工作任務(wù)的平衡中去安排力量?！　∪⒐こ添椖抗芾斫M織的建立步驟：　　　　　　　　　　　?。阂允略O(shè)崗、以崗定人　　　　第三節(jié) 工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式　　一、職能式：　　(一)職能式的組織結(jié)構(gòu)：各職能部門負(fù)責(zé)人構(gòu)成項目協(xié)調(diào)層，項目經(jīng)理可能是某位副總或職能部門負(fù)責(zé)人?！　?4)最佳幅度與層次原則。　　(2)整分合原則?！　　　?二)管理組織設(shè)計確定的原則：傳統(tǒng)組織設(shè)計的八條原則主要包括：目標(biāo)原則、相符原則、職責(zé)原則、 協(xié)調(diào)原則：、明確性原則、 專業(yè)化原則、組織階層原則與控制幅度原則?！　。簩τ谝粋€已擁有較多信息資源、人力資源、時間資源，而資金資源相對缺乏的項目來說，采取職能式、矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)形式即可。　　。前三個方面決定了工作職務(wù)意義的重要程度，自主性帶來個人責(zé)任感。　　業(yè)務(wù)劃分法設(shè)立部門有利于發(fā)揮專業(yè)人員的專業(yè)特長，有利于培養(yǎng)項目管理人員的項目分析與管理能力，不足是對于各部門都需要的一些專業(yè)，如技術(shù)經(jīng)濟專業(yè)、財會專業(yè)、信息管理、法律等人員整體需要量大，但這些人員在某一具體部門的工作量又往往不夠飽滿，造成人力資源的浪費?！　÷毮軇澐址ㄓ欣谔岣呓M織的專業(yè)化程度，提高管理人員的技術(shù)水平，但可能使項目人員缺乏總體眼光，不利于高級管理人員與項目運作人員的培養(yǎng)。操作層是指從事和完成具體任務(wù)的階層。協(xié)調(diào)層是決策層的重要參謀，屬于咨詢階層。 整個組織按從上到下的順序通常分為決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層和操作層四個層面。美國洛克希德公司在20世紀(jì)70年代提出了一套定量分析方法。 8)經(jīng)營形勢和發(fā)展階段?！　?)組織機構(gòu)在空間上的分散程度?！　?)層次內(nèi)信息傳遞效率?！　?)管理者與被管理者的工作能力。如果工作作業(yè)方法與程序的標(biāo)準(zhǔn)化程度高管理幅度也可以大一些。高層領(lǐng)導(dǎo)面對的往往是事關(guān)全局的復(fù)雜問題，或未遇到過的新問題，決策所產(chǎn)生的后果也往往是影響全局的問題，因此，其管理幅度應(yīng)小一些。是指上級管理者所直接領(lǐng)導(dǎo)下級人員的數(shù)量。部門設(shè)置的另一種基本形式是實行部門職能化。　?。喊ú块T職能的合理確定與部門劃分兩個方面的內(nèi)容。第二節(jié) 項目管理組織結(jié)構(gòu)的確定　　一、項目管理組織的基本原理　　(一)組織結(jié)構(gòu)　　：組織是由人員、職位、職責(zé)、關(guān)系、信息等組織結(jié)構(gòu)要素構(gòu)成的?！　?二)社會技術(shù)支持的種類： 、國際貿(mào)易等方面的社會技術(shù)支持。 (3)工程項目的管理組織隨著社會的變化而變化?！　∪?、工程咨詢項目管理組織的技術(shù)支持　　(一)管理與社會技術(shù)支持的關(guān)系：(1)工程項目管理組織內(nèi)的資源來源于社會。(4)項目合同管理。(2)項目財務(wù)管理。(9)項目營銷管理。(7)項目采購管理。(5)項目費用管理。 (3)項目質(zhì)量管理?！　《?、工程項目管理組織體系的構(gòu)成：包括項目的直接管理和服務(wù)支持兩個子系統(tǒng)　　(一)直接管理子系統(tǒng) (1)項目綜合管理。 (3)上級組織領(lǐng)導(dǎo)層及各部門之間的運作方式。 (2)上級組織要求的項目管理方式。 (4)項目管理的范圍以及項目的種類、規(guī)模、性質(zhì)和影響力。 (2)國家經(jīng)濟管理環(huán)境和與項目相關(guān)的管理制度。　　　　(三)影響項目組織的因素：表現(xiàn)為社會因素和組織內(nèi)部因素。　　，避免資源浪費。　　(二)項目管理組織的作用：　　。在最終確定費率和價格之前，咨詢工程師應(yīng)確定暫行費率和價格以便有可能作為暫付款，在當(dāng)月簽發(fā)的支付證書中支付給承包商。(3)如咨詢工程師認(rèn)為合同中沒有適用于該變更工作的費率和價格，則在與業(yè)主和承包商進行適當(dāng)?shù)膮f(xié)商后，由咨詢工程師和承包商議定合適的費率和價格?！　?單價)或價格的程序　　(1)采用合同中規(guī)定的費率和價格進行變更工作的估價。(1)基于時間的計價方式。　　(五)變更工作的估價：　　　　根據(jù)世界銀行咨詢服務(wù)合同標(biāo)準(zhǔn)文本，咨詢服務(wù)的采購有兩種計價方式：對復(fù)雜的咨詢服務(wù)采購采用基于時間的計價方式。 按照PIDIC合同條件，必須在發(fā)出下列通知之一后，才進行變更工作的估價，否則不予估價：　　(1)由承包商將其對變更工作索取額外費用或變更費率和價格的意圖通知咨詢工程師?！　　　∽兏罡郊话惆ㄗ兏ぷ鞯墓こ塘勘?、設(shè)計資料、設(shè)計圖紙和其他與變更工作有關(guān)的文件?！　?6)咨詢工程師名稱、咨詢工程師授權(quán)代表簽字。　　(4)先前變更產(chǎn)生的累計費用額，此次變更增加或減少的費用額，累計總變更費用額。　?、鄢邪虘?yīng)在多長期限內(nèi)對變更工作提出增加費用和延長工期的請求?！　?3)產(chǎn)生變更的原因和詳細(xì)的變更內(nèi)容說明：　?、僖罁?jù)合同的哪一條款發(fā)出變更令?！　。和ǔ０ㄈ缦聝?nèi)容：　　(1)變更令編號和簽發(fā)變更令的日期?！　?4)變更工作對總工期的影響不大。　　(2)變更工作在技術(shù)上可行。　　(二)審查和批準(zhǔn)變更　　對工作范圍的任何變更，咨詢工程師必須與項目業(yè)主進行充分協(xié)商，在達(dá)成一致意見后，由咨詢工程師發(fā)出正式變更令。承包商提出的工作范圍變更主要是考慮便于施工?！　∽稍児こ處熖岢鲎兏?，多數(shù)情況是發(fā)現(xiàn)設(shè)計中存在某些缺陷而需要對原設(shè)計進行修改?！　《?、項目工作范圍變更控制系統(tǒng)　　咨詢服務(wù)工作范圍的變更控制，只有業(yè)主和咨詢工程師兩方。(2)在定義項目范圍方面的錯誤或遺漏。　　(二)進度報告　　進度報告提供了項目范圍執(zhí)行狀態(tài)的信息?！　〖夹g(shù)規(guī)范優(yōu)先于圖紙(Drawinss)?！　〖夹g(shù)規(guī)范中單列一章“工作范圍(ScopeofWofk)”對合同工作做出詳細(xì)的文字描述?！　∫弧⒎秶兏刂频囊罁?jù)：包括項目合同文件、進度報告和變更令。　?、郛?dāng)變更發(fā)生時對實際變更進行管理。范圍變更控制就是：　?、俅_認(rèn)范圍必須變更?！　∪⒎秶_認(rèn)的結(jié)果：范圍確認(rèn)產(chǎn)生的結(jié)果就是對可交付成果的正式接收?！　、诒容^和分析(即評估)，就是把測試的結(jié)果與雙方在合同中約定的測試標(biāo)準(zhǔn)進行對比分析，判斷是否符合合同要求?！　?3)第三方評定?！　《?、范圍確認(rèn)的方法 ：　　(1)試驗。如果不是合同工作范圍內(nèi)的內(nèi)容即使?jié)M足質(zhì)量要求也可能不為業(yè)主所接收?！　?四)范圍定義的結(jié)果：工作分解結(jié)構(gòu)，更新的工作范圍文件。　　(4)對工作分解結(jié)構(gòu)的各個組成部分進行編碼。　　(2)確定工作分解結(jié)構(gòu)的結(jié)構(gòu)與編排。　　　　建立工作分解結(jié)構(gòu)就是將項目實施的過程、項目的成果和項目組織有機地結(jié)合在一起。③對項目費用和時間進行控制，即對每一活動做出較為詳細(xì)的時間、費用估計，并進行資源分配，形成進度目標(biāo)和費用目標(biāo)，以便實施目標(biāo)控制?！　?3)工作分解結(jié)構(gòu)的作用：①將項目劃分為多個合同，對外發(fā)包。工作分解結(jié)構(gòu)中的每一級都有其重要目的：第一級一般用于授權(quán)，第二級用于編制項目預(yù)算，第三級編制里程碑事件進度計劃，工作包或工作應(yīng)分派給某個人或某個作業(yè)隊伍，由其唯一負(fù)責(zé)。六級為作業(yè)或工序。四級為分部分項工程。二級為單項工程?！　Υ笮凸こ添椖浚趯嵤╇A段的工作內(nèi)容相當(dāng)多，其工作分解結(jié)構(gòu)通?？梢苑纸鉃榱墶！　　　?1)工作分解結(jié)構(gòu)的概念?！　?3)明確劃分各部分的權(quán)力和責(zé)任，便于清楚地分派任務(wù)。范圍定義的目的如下：　　(1)提高費用、時間和資源估算的準(zhǔn)確性?！　》秶阂皇枪こ添椖康男再|(zhì)和使用功能，二是實施并完成該工程項目而必須做的具體工作。　　(三)消除有效溝通的障礙 、情感和偏見造成的障礙 第四章工程項目范圍管理：　　第一節(jié)工程項目范圍定義　　一、工程項目范圍管理概念　　工程項目范圍管理是指確保項目完成全部規(guī)定要做的工作，而且僅僅完成規(guī)定要做的工作，從而成功地達(dá)到項目目標(biāo)的管理過程。　　(6)要進行信息的追蹤與反饋，充分發(fā)揮工程項目績效報告的作用。　　(4)引起相關(guān)人員的興趣，應(yīng)盡可能聽取他人的意見，與他人商議，既可以獲得更深入的看法，也易于獲得其積極的支持?！　?2)考慮溝通時