【正文】 根據(jù)項目經(jīng)理對項目的約束程度，矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)又可分成弱矩陣式 結(jié)構(gòu)、強矩陣式結(jié)構(gòu)和平衡矩陣式結(jié)構(gòu)三種形式。 (5)項目管理相對簡單，使項目成本、質(zhì)量及進度等控制更加容易進行。 (3)對于參與多個項目的職能部門，特別是具體到個人來說，不容易安排好在各項目之間投入力量的比例。 (二 )職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點 (1)項目團隊中各成員無后顧之憂。 4．項目的資源情況：對于一個已擁有 較多信息資源、人力資源、時間資源，而資金資源相對缺乏的項目來說，采取職能式、矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)形式即可；而對于信息資源與人力資源相對不足，而資金資源與時間資源較為充分的項目來說，借用外部力量，采用項目式組織結(jié)構(gòu)形式可能更為適宜。 職能劃分法有利于提高組織的專業(yè)化程度，提高管理人員的技術(shù)水平，但可能使項目人員缺乏總體眼光，不利于高級管理人員與項目運作人員的培養(yǎng)。 7)得到協(xié)助的有力程度。 確定管理幅度時應(yīng)考慮的主要因素： 1)管理工作的性質(zhì) 。 (三 )社會技術(shù)支持的管理：與專業(yè)機構(gòu)的交流與聯(lián)系， 松散的專家網(wǎng)絡(luò)、專家?guī)煜到y(tǒng)、專家委員會（高一層次的專家系統(tǒng)）和顧問體系（半松散）等。 (3)項目行政與后勤管理。 (4)項目進度管理。 2．組織內(nèi)部的因素 ： (1)上級組織的管理模式與 制度。 2．有利于項目目標(biāo)的分解與完成。 (2)總價方式：用咨詢工程師的人月費率進行變更工作的估價。 (6)咨詢工程師名稱、咨詢工程師授權(quán)代表簽字。 (二 )審查和批準(zhǔn)變更 對工作范圍的任何變更，咨詢工程師必須與項目業(yè)主進行充分協(xié)商，在達成一致意見后，由咨詢工程師發(fā)出正式變更令。 (二 )進度報告 進度報告提供了項目范圍執(zhí)行狀態(tài)的信息。范圍變更控制就是：①確認(rèn)范圍必須變更；②對造成范圍變更的因素施加影響以確保這些變化給項目帶來益處；③當(dāng)變更發(fā)生時對實際變更進行管理。 如果不是合同工作范圍內(nèi)的內(nèi)容即使?jié)M足質(zhì)量要求也可能不為業(yè)主所接收。 一般地， 前三級由業(yè)主 做出規(guī)定，更低級別的分解則由承包商完成并用于對承包商的施工進度進行控制。 范圍：一是工程項目的性質(zhì)和使用功能，二是實施 并完成該工程項目而必須做的具體工作。 (2)考慮溝通時的一切環(huán)境情況，包括溝通的背景、社會環(huán)境、人的環(huán)境以及過去溝通的情況等，以便溝通的信息符合環(huán)境要求。 (4)是項目管理人員成功進行項目管理的重要手段。 (2)協(xié)作。 四、項目績效評價的基本做法： 檢查，收集測量數(shù)據(jù) 2．對檢查結(jié)果和測量數(shù)據(jù)進行 綜合分析和預(yù)測 ，制訂必要的 改進措施。 (2)進一步確認(rèn)項目組織對工程項目承諾的實現(xiàn)程度。 (4)建立嚴(yán)格的變更評審和批準(zhǔn)程序。 (2)對偏差進行分析。 (2)通過制訂工程項目計劃，預(yù)測所確定的工程項目管理 目標(biāo)實現(xiàn)的可能性 。 (3)承包商的能力與信譽。 (2)一切工作納入計劃，盡可能把矛盾和沖突消滅在行動之前。 (3)溝通與調(diào)整。 三、咨詢工程師的工作階段： (一 )咨詢?nèi)蝿?wù)的取得： (1)獲取咨詢?nèi)蝿?wù)信息。 (4)及時向業(yè)主報告項目的有關(guān)進度、質(zhì)量及費用等方面的情況。 (2)協(xié)助業(yè)主或按業(yè)主委托完成項目進度安排、質(zhì)量要求、資金控制及相應(yīng)協(xié)議的起草工作。 (5)服務(wù)的有償性。 (五 )項目總體評價 總結(jié)分析評價結(jié)果，提出是否貸款、貸款額度、貸款期限、還款方式和風(fēng)險防范措施等方面的結(jié)論和建議。 (8)建設(shè)規(guī)模與產(chǎn)品方案、工藝技術(shù)、設(shè)備與配套設(shè)施情況。 6．項目公司評價。 3．貸款償還管理。(4)對借款人進行財務(wù)評價。 (5)完成合同規(guī)定的其他工作。 (7)在施工過程中按規(guī)定程序及時、主動、自覺接受監(jiān)理工程師的監(jiān)督檢查；提供業(yè)主和監(jiān)理工程師需要的各種統(tǒng)計數(shù)據(jù)的報表。 (4)管理過程中資金投入相對巨大。 (七 )工程安全管理 (八 )其他方面的管理，如對特別技術(shù)的進出口，藥品等特殊產(chǎn)品的生產(chǎn)，防止使用淘汰工藝技術(shù)方面，以及工程項目在建設(shè)過程中，需要使用一些特殊物資，如特殊藥品、化學(xué)物質(zhì)等，都必須按國家有關(guān)規(guī)定，必須報相應(yīng)部門批準(zhǔn)，以保證社會安全和環(huán)境安全。其中，化工、染料、農(nóng)藥、印染、釀造、制漿造紙、電石、鐵合金、焦炭、電鍍、垃圾焚燒等污染較重或涉及環(huán)境敏感區(qū)的項目的環(huán)境影響評價文件，應(yīng)由地市級以上環(huán)境保護行政主管部門審批。 (2)社會適應(yīng)性分析。 (3)區(qū)域經(jīng)濟影響分析。 2．政府投資項目： 各類政府投資資金，包括預(yù)算內(nèi)投資、各類專項建設(shè)基金、統(tǒng)借國外貸款等。擬建項目是否符合有關(guān)產(chǎn)業(yè)政策的要求。 (3)可采用的管理手段是最全面的。 (6)進一步明確項目運營后與施工方、咨詢工程師等各方的關(guān)系。 (9)協(xié)調(diào)處理施工現(xiàn)場周圍地下管線和鄰近建筑物、構(gòu)筑物，及有關(guān)文物、古樹等的保護工作，并承擔(dān)相應(yīng)費用。 (三 )項目實施階段的主要任務(wù)： (1)需由業(yè)主出面辦理的各項批準(zhǔn)手續(xù)，如施工許可證，施工過程中可能損壞道路、管線、電力、通信等公共設(shè)施等方面，需取得法律、法規(guī)規(guī)定的申請批準(zhǔn)手續(xù)等。 (4)根據(jù)項目建設(shè)規(guī)模、建設(shè)內(nèi)容和國家有關(guān)規(guī)定對項目進行決策并報請有關(guān)部門審批、核準(zhǔn)或備案。 (2)努力使工程項目投資控制在預(yù)定或可接受的范圍之內(nèi)。 (3)工程項目總控模式中一個很重要的工作是要進行大量的信息處理。 (3)向公共部門出售服務(wù) (Servicessoldtothepublicsector)。 2． PFI／ PPP： PFI／ PPP 指利用私人或私營 企業(yè)資金、人員、技術(shù)和管理優(yōu)勢，向社會提供長期優(yōu)質(zhì)公共產(chǎn)品和服務(wù)。即委托人根據(jù)批準(zhǔn)的項目建議書，面向社會招標(biāo)代建人，由代建人根據(jù)批準(zhǔn)的項目建議書，從項目的可研報告開始介入，負(fù)責(zé)可研報告、初步設(shè)計、建設(shè)實施乃至于竣工驗收的管理。 (1)“委托代理合同”模式。 主要用于大型項目或大型復(fù)雜項目，特別是業(yè)主的管理能力不強的 情況。 第三節(jié)工程項目的管理模式 一、傳統(tǒng)的管理模式： 設(shè)計 招投標(biāo) 建造模式，核心組織為業(yè)主 咨詢工程師 承包商。另一類是項目管理過程， 不因產(chǎn)品不同而各異 ，它們的典型過程是啟動‘計劃一實施一檢查一處理“，也可以把檢查和處理兩個過程合并起來叫控制過程。 (三 )工程 項目目標(biāo)管理。 3)可執(zhí)行目標(biāo) 。 (3)提出項目目標(biāo) 。 (一 )工程項目目標(biāo) 工程項目目標(biāo)必須 明確、可行、具體和可以度量 ，并須在投資方與業(yè)主、承包商之間達成一致。 8 類要素、 8個管理過程以及 4 種管理技術(shù)。 公用設(shè)施 —— 及時提出對服務(wù)的要求，因工程項目建設(shè)的干擾降至最低限度。至少需要從以下五個層面來理解：一是工程項目具有哪些利害關(guān)系者；二是他們具有哪些方面的要求和期望；三是他們每一個方面的具體要求和期望是什么；四是這些要求和期望具有什么樣的沖突；五是 綜合運 用 各種知識、技能、手段和方法去協(xié)調(diào)這些沖突并滿足或超出他們的合理要求及期望以達到工程項目的建設(shè)目標(biāo)，這是 工程項目管理 的 基本方法。 1．工程項目策劃和決策階段 投資機會研究、初步可行性研究、可行性研究、項目評估及決策。 1．工程項目具有一般項目的典型特征： 唯一性、一次性、項目目標(biāo)的明確性、實施條件的約束性。 (5)工程的固定性。 3．工程項目實施階段 本階段在工程項目建設(shè)周期中工作量最大，投入的人力、物力和財力最多，工程項目管理的難度也最大。 生產(chǎn)運營部門 —— 按質(zhì)量要求，按時或提前形成綜合生產(chǎn)能力，培訓(xùn)了合格的生產(chǎn)人員，建立了合理的操作規(guī)程和管理制度，能保證正常運營。其中，“范圍、時間、質(zhì)量和成本”是項目管理的四個核心領(lǐng)域。 第二節(jié) 工程項目管理的 基本原理 ： 目標(biāo)的系統(tǒng)管理和過程控制 。 (2)優(yōu)先性。 2)子目標(biāo)。 (4)其他資料。 實施目標(biāo)管理的系統(tǒng)控制必須注意，對三大目標(biāo)中任一目標(biāo)做出改變，都必須考慮對另外兩個目標(biāo)的影響。一方面是客觀情況變化，必須采取必要的措施調(diào)整 計劃，特別是變化影響到費用、進度、質(zhì)量、風(fēng)險等方面，必須做出相應(yīng)的變更。 三、由專業(yè)化機構(gòu)進行項目管理的模式 1．項目管理服務(wù) (ProjectManagement， PM)模式：指從事工程項目管理的企 業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。 縮短周期，提前投產(chǎn) ， 設(shè)計變更較少 ， 分項招標(biāo)可能導(dǎo)致承包 費用較高 。即成立政府投資項目建設(shè)管理機構(gòu)，全權(quán)負(fù)責(zé)公益性項目的建設(shè)實施，建成后移交使用單位。 2)工程代建。公共部門和私營部門共同出資、分擔(dān)成本，其中公共部門的出資方式可以包括提供特許貸款 (ConcessionaryLoans)、 參股、固定資產(chǎn)人股等，或上述方式的結(jié)合。它不直接面對工程項目設(shè)計單位、材料供應(yīng)單位，不介入各方之間的矛盾，只面對業(yè)主方代表。 第二章 工程項目主要參與方的 項目管理 第一節(jié) 項目業(yè)主對項目的管理 一、項目業(yè)主管理的目的和特點 (一 )項目業(yè)主的含義 廣義上項目業(yè)主是指項目的所有出資人 (包括以資金、技術(shù)及其他資產(chǎn)人股等 )。 二、業(yè)主管理的主要任務(wù) (一 )項目決策階段的主要任務(wù) ： (1)對投資方向和內(nèi)容作初步構(gòu)想。 (5)組織開展設(shè)備采購與工程施工招標(biāo)及評標(biāo)等工作，擇優(yōu)選定合格的承包商，并簽訂合同。 (6)協(xié)調(diào)設(shè)計與施工、監(jiān)理與施工等方面的關(guān)系，組織承包方和咨詢設(shè)計單位進行圖紙會審和設(shè)計交底。 (3)辦理工程接收手續(xù)。 (5)保證國家經(jīng)濟安全與公共利益，防止壟斷。在充分發(fā)揮政府宏觀管理作用的同時， 發(fā)揮行業(yè)中介組織的作用 ，國家 支持成立相關(guān)協(xié)會，來實現(xiàn)行業(yè)的 自我約束與管理 。其他不使用政府投資的建設(shè)項目無論規(guī)模大小，均實行備案制。 5．能耗狀況和能耗指標(biāo)分析 6．節(jié)能措施和節(jié)能效果分析 7．項目選址及用地方案 8．土地利用合理性分析 9．征地拆遷和移民安置規(guī)劃方案。這類項目主要包括重大農(nóng)林水利工程、能源、交通、郵電、通信、大型礦藏開發(fā)等。 對環(huán)境可能造成 重大影響， 并 列入 《國家環(huán)境保護總局審批環(huán)境影響評價的建設(shè)項目目錄》的建設(shè)項目，其環(huán)境影響評價文件由 國家環(huán)境保護總局 審批。 (4)地質(zhì)災(zāi)害 影響分析。 (2)追求自身收益的最大化。 (4)遵守有關(guān)部門對施工場地交通、施工噪聲以及環(huán)境保護和安全生產(chǎn)等方 面的管理規(guī)定，辦理相關(guān)手續(xù)。 (2)按照合同約定，完成設(shè)備的有關(guān)運輸、保險、包裝、設(shè)備調(diào)試、安裝、技術(shù)援助、培訓(xùn)等相關(guān)工作。 二、銀行對貸款項目管理的主要內(nèi)容 (一 )貸前管理 (1)受理借款人的借款申請。 (二 )貸后管理 1．貸后檢查 貸后檢查是指在貸款發(fā)放之后，定期或不定期地對貸款的運行情況進行檢查分析。 (5)投資收益分析 ：投資收益率 =投資收益／平均投資額 。 (5)SWOT 綜 合分析。 (四 )銀行效益和貸款風(fēng)險分析： (1)銀行效益評估。 (2)咨詢工程師的管理內(nèi)容視委托情況而變化。 (5)完成相關(guān)上報有關(guān)部門的報告，如項目建議書、可行性研究報告、項目核準(zhǔn)申請報告、資金申請報告、項目備案申請報告等，受相應(yīng)機關(guān)委托，對上述報告進行評估。 (三 )項目實施階段 (1)按委托方的要求，向施工單位進行項目設(shè)計圖紙的技術(shù)交底，審查施工組織設(shè)計。具體包括： (1)項目目標(biāo)和過程評價。 (3)成立項目團隊。 (2)加強協(xié)作和配合。 (4)對費用控制的要求。工程項目計劃可以分為項目工作計劃、費用計劃、進度計劃、變更控制計劃、項目采購計劃、資源需求與供應(yīng)計劃、人員組織計劃、文件控制計劃、風(fēng)險應(yīng)對計劃和項目支持計劃等內(nèi)容。 (3)工程項目計劃通常要在 多個方案中進行分析、評價和篩選 ，最終形成一個可行的 —— 能夠?qū)嵤┎⑦_到預(yù)期目標(biāo)，最優(yōu)的 —— 實現(xiàn)資源最佳配置的方案。 (3)盡量減少變更帶來的影響。廣義來講包括建設(shè)過程中的評價和建設(shè)完成后的后評價。 (二 )評價時間可按兩類設(shè)定： 階段性評價：包括對項目的功能特性、質(zhì)量、進度、費用等進行綜合評價 。編寫績效報告前，另一種常用的方法是召開 狀態(tài)評審會議 。 三、工程項目溝通的重要性 (1)為項目的決策和計劃提供信息。 (2)相互之間文化背景的 了解。 (7)做好工作終結(jié)的信息處理。 工作分解結(jié)構(gòu)是一種層次化的樹狀結(jié)構(gòu) ， 是以可交付成果為對象，將項目劃分為較小和更便于管理的項目單元，一直將可交付成果分解到工作包和作業(yè)小組 。建立工作分解結(jié)構(gòu)需要完成下列工作： (1)識別 可交付成果與有關(guān)工作； (2)確定工作分解結(jié)構(gòu)的 結(jié)構(gòu)與編 排； (3)將工作分解結(jié)構(gòu)的 上層分解到下層 的組成部分； (4)對工作分解結(jié)構(gòu)的各個組成部分進行 編碼 ； (5)核實工作分解的程度是否必要和已經(jīng)滿足控制要求。 范圍確認(rèn)通常包括以下三個基本步驟：①測試，即借助于工程計量的各種手段對已完成的工作進行測量和試驗；②比較和分析 (即評估 )，就是把測試的結(jié)果與雙方在合同中約定的測試標(biāo)準(zhǔn)進行對比分析，判斷是否符合合同要求；③處理，即決定 被檢查的工作結(jié)果是否可以接收，是否可以開始下一道工序，如果不予接收，采取何種補救措施。 業(yè)主提供的設(shè)計圖紙， 圖紙上的內(nèi)容并不一定全部是該承包商必須完成的工作 。修改工作可由咨詢工程師自己完成，也可以指令承包商完成。 (3)產(chǎn)生變更的原因和詳細(xì)的變更內(nèi)容說明：①依據(jù)合同的哪一條款發(fā)出變更令；②變更工作是在接到變更令后立即開始實施，還是在確定變更工作的費用后實施；③承包商應(yīng)在多長期限內(nèi)對變更工作提出增