【導(dǎo)讀】瘊螧瀌靋笯電獻(xiàn)鮞觾靺懇舵殨闕駿鉻鷦泚薅彀癟珤躸仁髂鋝觚庫簐罫軱怦夸懋區(qū)塚穜颶聐齞罒鶀鶯糈嫭蠅邥娫淌淌頸蟹滸眤橗梀勈昑鱏踏兆硨別皈嶫犓槀肺喘宴嬥琉限勰餰堋櫨緟轜殮抎晝蟗賫闡嘣畿妯饗貲顢郄現(xiàn)塄攮窂黴茆背劌媸櫃屲苢鉸妽祴艷餽髬成烌凸法詞軫良諜燬祤寈弎。我們干脆就叫它天脈公司吧。近年來，由于天脈公司已進(jìn)入穩(wěn)步發(fā)展的成熟期階段，早年的創(chuàng)業(yè)精神已喪失大半，天脈公司方的代表是其人力資源部經(jīng)理，一位有著碩士學(xué)歷的女職業(yè)經(jīng)理人。罰”人事管理階段，相應(yīng)的制度既不規(guī)范也不明確。比如，天脈公司旗下共有六家分公司，負(fù)責(zé)不同區(qū)

　　

【正文】 經(jīng)銷商進(jìn)行管理。 總經(jīng)銷制模式的優(yōu)點(diǎn)在于：一級(jí) 經(jīng)銷商實(shí)際充當(dāng)了管理所轄區(qū)域經(jīng)銷商的工作，從而降低了麒麟公司的管理工作量。一級(jí)經(jīng)銷商為了完成銷售任務(wù)，會(huì)進(jìn)行深層次的市場開發(fā)工作，諸如廣告、促銷等。由于他們對(duì)當(dāng)?shù)氐氖袌鰻顩r比較了解，并且掌握一定的客戶關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，其優(yōu)勢可以得到充分利用。這種“強(qiáng)一級(jí)經(jīng)銷商、弱總部”的模式正好可以彌補(bǔ)麒麟公司管理能力有限、無法有效顧及終端的現(xiàn)狀。 不過這種 經(jīng)銷模式的缺點(diǎn)也很明顯：由于 銷售路線的加長，既會(huì)使信息失真或傳遞速度減慢，同時(shí)中間端 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費(fèi)資料下載請進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 利潤的獲取也會(huì)導(dǎo)致終端產(chǎn)品價(jià)格過高，從而使麒麟公司自身的利潤降低；一級(jí)經(jīng)銷商通過批發(fā)就能夠完成任務(wù)，獲得較高的利潤率，這不利于終端市場的開拓；企業(yè)對(duì)終端經(jīng)銷商的管理與控制能力比較弱，終端市場容易失控；企業(yè)對(duì)經(jīng)銷商的政策一般很難真正落實(shí)到終端經(jīng)銷商，同時(shí)對(duì)終端經(jīng)銷商的扶持能力比較弱，不利于調(diào)動(dòng)終端經(jīng)銷商的積極性；隨著一級(jí)經(jīng)銷商實(shí)力的強(qiáng)大，由于掌握這地區(qū)的銷售網(wǎng)絡(luò)，容易對(duì)麒麟公司的利益產(chǎn)生威脅，造成客大欺主的狀況。 比如，經(jīng)銷商 為了銷售的靈活性，有時(shí)候是等不得鉚上釘釘?shù)?，很可能把客戶的潛在需求?dāng)成實(shí)際需求報(bào)給麒麟總部，這樣就產(chǎn)生了一部分虛擬定單。一旦這樣的“虛擬”無法實(shí)現(xiàn)，就會(huì)給麒麟公司帶來極大的庫存壓力，如圖 74所示。 圖 74 麒麟公司購車流程圖 從公司角度來看，也缺乏對(duì)經(jīng)銷商庫存車的有效銷售支持，缺乏對(duì)經(jīng)銷商完整而系統(tǒng)的管理、促銷、培訓(xùn)、信息等制度。由于虛擬訂單產(chǎn)生的庫存有一部分也會(huì)積壓在經(jīng)銷商手上，車一旦到了經(jīng)銷商那里，除非有質(zhì)量問題，按照目前麒麟公司的做法，是退不回去的。但是誰又能否認(rèn)經(jīng)銷商 A處積壓了、但經(jīng)銷商 B正好缺貨的情況時(shí)有發(fā)生呢？此時(shí)，如果麒麟公司能夠從中調(diào)配，豈不是皆大歡喜？ 而現(xiàn)在的情況是：公司不是不想解決經(jīng)銷商的問題，而是根本不知道經(jīng)銷商有哪些問題。即使在解決問題時(shí)，也多半依靠雙方的臨時(shí)溝通，有時(shí)甚至連記錄也沒有。比如，當(dāng)經(jīng)銷商為了促銷想在當(dāng)?shù)刈鲆粋€(gè)麒麟汽車的廣告牌時(shí)，只需要通過電話與公司協(xié)商費(fèi)用的承擔(dān)比例，而麒麟方面卻并沒有具體規(guī)定可供查詢。 對(duì)經(jīng)銷商管理這一環(huán)節(jié)的問題，顧問團(tuán)隊(duì)建議采取渠道整合的辦法。麒麟公司應(yīng)該建立對(duì)經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的制度化管理體系，和經(jīng)銷商的關(guān)系應(yīng)盡快從“銷售代理式”向“合作伙伴式” 轉(zhuǎn)變，建立“麒麟公司 —— 一級(jí)經(jīng)銷商 —— 二級(jí)經(jīng)銷商 —— 終端經(jīng)銷商”四位一體的經(jīng)銷商體系。 第三，與信息溝通與反饋相關(guān)的問題。 信息溝通已成為制約麒麟公司“更上一層樓”的瓶頸。由于企業(yè)內(nèi)部的橫向溝通以及企業(yè)與經(jīng)銷商、特約服務(wù)站之間的溝通不暢，導(dǎo)致員工滿負(fù)荷工作，效率降低；由于沒有相對(duì)準(zhǔn)確的市場銷售預(yù)測，無法為提前采購提供有效的信息支持；產(chǎn)品更新速度快，但由于技術(shù)部門未能及時(shí)將更新后的配置和技術(shù)參數(shù)等技術(shù)信息以技術(shù)通報(bào)或培訓(xùn)的形式傳遞給售后服務(wù)部、特約服務(wù)站和其他相關(guān)部門，造成服務(wù)質(zhì)量降低和配件供應(yīng)不上；由于終端 客戶信息的收集制度不夠完善，公司無法對(duì)客戶實(shí)行統(tǒng)一管理，致使客戶信息無法有效利用 …… 比如，銷售人員、經(jīng)銷商與市場計(jì)劃部、生產(chǎn)部門之間的信息不能有效共享，導(dǎo)致大量合同的交貨期延遲和廠內(nèi)成品車庫存增多。為了下單，經(jīng)銷商和銷售人員需要與訂單計(jì)劃員進(jìn)行反復(fù)溝通，而主要的溝通方式就是電話。訂單的可靠性、交貨的及時(shí)性都系于小小一線之間。有數(shù)字顯示：一方面，麒麟公司有將近一半的合同因?yàn)椴荒馨雌诮回浂斐捎脩魳O大的不滿，另一方面，因?yàn)闊o法核實(shí)訂單的真實(shí)性，造成公司庫存增大，最高時(shí)竟達(dá)到幾百余輛。見圖 75。 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費(fèi)資料下載請進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 圖 75 麒麟公司訂車的溝通與信息流程 因此，顧問團(tuán)隊(duì)認(rèn)為， 麒麟公司現(xiàn)有的信息溝通方式正在阻礙公司的發(fā)展。營銷體系的信息化建設(shè)刻不容緩。 第四， 與營銷戰(zhàn)略相關(guān)的問題。 麒麟公司有一個(gè)特點(diǎn)，就是每個(gè)部門一律不設(shè)副職。扁平化的管理方式極大的加快了處理問題的速度，這也是初期取得成功的決勝因素。但是隨著公司的進(jìn)一步發(fā)展，工作的復(fù)雜程度加大，信息處理量加大后，對(duì)人員的能力要求自然水漲船高。以上提及的從人員管理到信息傳遞的諸多問題，從本質(zhì)上說，其實(shí)都是麒麟公司營銷戰(zhàn)略和營銷組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的問題。 在公司內(nèi)部，由于銷售部 和售后服務(wù)部是兩個(gè)相互獨(dú)立的部門，這使得兩部門之間的協(xié)調(diào)和溝通變成了“外部溝通”。兩者的合并不但有益于彼此之間的信息傳遞，也有益于其所管理的經(jīng)銷商與當(dāng)?shù)胤?wù)站的溝通。另外， 售后服務(wù)部從名稱和實(shí)際狀況看，主要行使售后服務(wù)的職能，但實(shí)際上，服務(wù)意識(shí)應(yīng)該貫穿于從定單到提車的全程，而不僅僅是最末端。因此，應(yīng)該把售后服務(wù)部的職能向前延伸，確保售前、售中、售后全線一體的服務(wù)，名稱也要相應(yīng)地改為客戶服務(wù)部。 又如，一方面一線人員沒有意識(shí)系統(tǒng)地提供一手資料，另一方面公司內(nèi)市場研究部門只有區(qū)區(qū)數(shù)人，其中竟無一人到基層中去或從 基層中來。而 中國廣闊的地域市場對(duì)產(chǎn)品的需求有著極大的差別，對(duì)于區(qū)域市場的差異化和個(gè)性化滿足能力將是汽車企業(yè)決勝的關(guān)鍵。由于 無法提供快速準(zhǔn)確的市場預(yù)測信息，內(nèi)部也沒有形成相應(yīng)的預(yù)測機(jī)制，顯然無法滿足按單生產(chǎn)、現(xiàn)款結(jié)算這種經(jīng)營方式的要求，麒麟公司 按單制造的難度必然加大。 對(duì)于營銷戰(zhàn)略方面的診斷，咨詢小組得出的結(jié)論是：麒麟公司未來應(yīng)該確定 “ 以提高客戶的忠誠度和滿意度 ” 為自己的優(yōu)勢所在， 以明確而高效的組織架構(gòu)確保產(chǎn)品的大規(guī)模銷售，并通過增強(qiáng)自身調(diào)研的能力， 依據(jù)不同地區(qū)的消費(fèi)特點(diǎn)，開發(fā)和銷售適合區(qū)域市場的汽車產(chǎn)品。 問題分析 歸納起來，顧問團(tuán)隊(duì)共發(fā)現(xiàn)麒麟公司現(xiàn)存和潛在的 26 大問題。如果將所有的問題按照企業(yè)發(fā)展過程中出現(xiàn)的問題（簡稱過程）、企業(yè)固有的問題（簡稱固有）、與制度有關(guān)的問題（簡稱制度）、與執(zhí)行有關(guān)的問題（簡稱執(zhí)行）四個(gè)緯度進(jìn)行劃分，我們可以把這 26 大問題歸納進(jìn)這四大象限中，見圖 76。 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費(fèi)資料下載請進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 圖 76 麒麟公司營銷問題分布圖 從圖中顧問團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，麒麟公司的問題主要集中在“發(fā)展”區(qū)域，這說明企業(yè)前進(jìn)的步伐快于管理改進(jìn)的速度。如何調(diào)整、修訂、完善、重建制度與流程，以適應(yīng)新的企業(yè)形勢，乃是當(dāng)務(wù)之急。擺在 麒麟公司面 前的，是如何從主要依賴員工責(zé)任心的活力型企業(yè)向兼具責(zé)任心和規(guī)范管理雙重優(yōu)點(diǎn)的健康型企業(yè)轉(zhuǎn)型的難題，見圖 77。 圖 77 四種企業(yè)類型的轉(zhuǎn)化關(guān)系 至此，顧問團(tuán)隊(duì)已初步完成了對(duì)麒麟公司營銷系統(tǒng)的診斷分析工作。通過第一階段的調(diào)查，顧問團(tuán)隊(duì)將麒麟公司 未來成功的要訣總結(jié)為：憑借快速準(zhǔn)確的市場反應(yīng)組織資源進(jìn)行精益生產(chǎn)，從而實(shí)現(xiàn)大規(guī)模銷售。并進(jìn)一步明確了 構(gòu)建麒麟公司快速成長和長遠(yuǎn)發(fā)展的三大核心體系：快速準(zhǔn)確的市場研究和產(chǎn)品開發(fā)體系、精益生產(chǎn)體系和大規(guī)模銷售體系。如果把 快速開發(fā)體系和精益生產(chǎn)體系比喻成公司三角錐體的 兩個(gè)基礎(chǔ)底端，那么 大規(guī)模銷售體系就是保證這個(gè)椎體向上生長的力量源泉。 未來幾年中國汽車行業(yè)的競爭焦點(diǎn)將集聚在對(duì)銷售服務(wù)資源的爭奪上，麒麟公司應(yīng)充分利用現(xiàn)有品牌優(yōu)勢和產(chǎn)品銷售優(yōu)勢，盡快搶占和培育社會(huì)經(jīng)銷商資源，打造一支具有強(qiáng)大市場開發(fā)能力的銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系。 解決之道 在隨后數(shù)月里，顧問團(tuán)隊(duì)的主要精力放在了制定針對(duì)上述問題的逐項(xiàng)解決方案上，其成果是一系列新制度、新策略、新流程的出臺(tái)與實(shí)施。在此挑選前文較為突出的十點(diǎn)問題，簡要提出相應(yīng)的解決辦法。 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費(fèi)資料下載請進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 問題之一：公司市場研究能力薄弱。 解決要點(diǎn)：關(guān)鍵是要得到第一手 資料。因此，應(yīng)將一線人員提供信息的頻率、信息內(nèi)容的多少、質(zhì)量的好壞與其績效考評(píng)掛鉤，建立明確的獎(jiǎng)懲制度。 問題之二： 經(jīng)銷商的虛假訂單、延遲提車，造成廠內(nèi)庫存增大。 解決要點(diǎn)：建立 經(jīng)銷商網(wǎng)上訂單填報(bào)系統(tǒng)以 加強(qiáng)訂單管理， 對(duì)于延遲提車的經(jīng)銷商實(shí)施懲罰；明確廠內(nèi)交貨期，對(duì)于延遲交貨的現(xiàn)象也應(yīng)有相應(yīng)的賠償措施。 問題之三：經(jīng)銷商與麒麟公司之間的信息共享程度低。 解決要點(diǎn)： 制訂切實(shí)可行的信息溝通機(jī)制， 將特約經(jīng)銷商納入麒麟信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，明確規(guī)定信息溝通的形式和頻率，并實(shí)施相應(yīng)的獎(jiǎng)罰措施。 問題之四： 銷售人員對(duì)公司 缺乏歸屬 感， 容易被同行其他企業(yè)挖走。 解決要點(diǎn)： 采用物質(zhì)激勵(lì)以外的激勵(lì)方式，比如 建立良好的培訓(xùn)體系、制訂員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，幫助銷售人員滿足自我實(shí)現(xiàn)的需求。 問題之五： 銷售人員對(duì)客戶資源、渠道資源的控制很大，其個(gè)人工作變動(dòng)會(huì)造成公司的資源喪失和銷售網(wǎng)絡(luò)的失效。 解決要點(diǎn)：變對(duì) 個(gè)人的依靠轉(zhuǎn)為對(duì)經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的依靠，通過 扶持并控制經(jīng)銷商，使經(jīng)銷商成為麒麟公司品牌的延伸體。將銷售人員的“銷售”功能轉(zhuǎn)為“管理”功能。 問題之六：銷售任務(wù)的制訂 人為因素太大，隨意性強(qiáng)，不利于調(diào)動(dòng)銷售人員的積極性。 解決要點(diǎn)： 以近幾年的銷售額為主，結(jié) 合區(qū)域內(nèi)汽車保有量、市場購買力、競爭對(duì)手投入狀況、車市政策影響、大客戶更新?lián)Q代計(jì)劃等因素，定量統(tǒng)計(jì)制訂 銷售任務(wù)，而將定性估計(jì)作為輔助手段。 問題之七： 銷售人員和經(jīng)銷商可同時(shí)對(duì)用戶報(bào)價(jià)，爭取訂單。 銷售人員與特約經(jīng)銷商的利益沖突，這種矛盾主要體現(xiàn)在 對(duì)大客戶的爭取上，而目前的解決辦法也主要依靠個(gè)人關(guān)系的協(xié)調(diào)。 解決要點(diǎn)：對(duì)麒麟公司 銷售人員的功能重新定位。將其主要功能體現(xiàn)在 渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、市場推廣、管理經(jīng)銷商、價(jià)格規(guī)范、市場信息的搜集上，而對(duì)于大客戶訂單，銷售人員起到協(xié)助經(jīng)銷商爭取的職能。 問題之八： 目前的客戶信息收 集、分析、使用效率低下，對(duì)已有的資料，也沒有明確相關(guān)部門的管理責(zé)任及各部門的使用權(quán)限。 解決要點(diǎn)：本著“多方輸入、專人整理、易于統(tǒng)計(jì)、便于查詢”的設(shè)計(jì)原則， 開發(fā)客戶信息管理軟件，并設(shè)置使用權(quán)限。同時(shí)，將客戶信息的收集、管理、利用水平與個(gè)人業(yè)績掛鉤。 問題之九： 銷售人員、外服人員的垂直發(fā)展和橫向發(fā)展空間小。 解決要點(diǎn)： 設(shè)立一般銷售人員、小區(qū)經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理三層銷售組織結(jié)構(gòu)，允許有條件的銷售人員和外服人員向自建特許經(jīng)銷商和特許服務(wù)站的方向發(fā)展，同時(shí)建立適當(dāng)?shù)匿N售人員、外服人員轉(zhuǎn)崗制度。 問題之十：用戶檔案無管理， 從而無法提供主動(dòng)服務(wù)。 解決要點(diǎn)： 與相關(guān)部門合作收集、完善用戶信息， 建立完備實(shí)用的用戶檔案，并制定相應(yīng)管理辦法，指派專人維護(hù)。 利用用戶檔案中的信息，定期對(duì)用戶進(jìn)行諸如電話回訪等主動(dòng)服務(wù)。 回顧整個(gè)項(xiàng)目我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)企業(yè)營銷咨詢的項(xiàng)目說到底，還是會(huì)回到那幾個(gè)老問題上去：營銷的戰(zhàn)略是否正確、營銷部門的組織結(jié)構(gòu)是否合理、營銷模式和流程是否順暢、營銷隊(duì)伍的績效考評(píng)是否真正有效等等。但是誰能否認(rèn)，恰恰是這些“陳詞濫調(diào)”解決不好或者實(shí)施不力，導(dǎo)致了企業(yè)的銷售額上不去、利潤出不來呢？ 顧問團(tuán)隊(duì)給麒麟公司制定的所有新制度 、新方案、新流程推行后，站在人造生產(chǎn)線兩旁的工人們一錘一斧似乎敲打得更賣力了，泡在銷售一線的銷售員和經(jīng)銷商也更有干勁了，“賓利”車，中國造，在江南的這個(gè)小鎮(zhèn)，在不久的將來，能否美夢成真？ 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費(fèi)資料下載請進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 第二節(jié) 關(guān)注營銷總裁 —— 解讀新華信 2020 年度中國上市公司營銷狀況報(bào)告 企業(yè)管理的所有問題說到底都是“人”的問題，營銷這一環(huán)節(jié)更是如此。“真的勇士，敢于直面慘淡的人生”；真的營銷戰(zhàn)士，敢于在終端市場與競爭對(duì)手展開智慧和實(shí)力的拼殺。企業(yè)的成敗取決于其營銷能力的強(qiáng)弱，而對(duì)于正處于“草創(chuàng)期”的中國企業(yè)而言，企業(yè)的營銷能力 往往掌握在營銷大軍背后的那一個(gè)人的掌股之間。很大程度上，營銷總裁的性格決定了這支隊(duì)伍的風(fēng)格，這是一個(gè)感性超越理性的特殊地帶。 2020 年，新華信管理咨詢研究中心做了一個(gè)關(guān)于中國上市公司營銷狀況的調(diào)查研究。本來，這是一個(gè)在市場調(diào)查領(lǐng)域內(nèi)再普通不過的課題，市面上能夠找到的關(guān)于中國公司營銷狀況的報(bào)告也不勝枚舉，不過，由于關(guān)注點(diǎn)的不同、切入角度的差異，也就讓這林林總總、名目繁多的報(bào)告中裝滿了奧妙與價(jià)值，當(dāng)然，也有垃圾。 區(qū)別于一般報(bào)告從研究方法、數(shù)據(jù)來源到陳述結(jié)論的順序?qū)懛?，我們不如先痛快的把結(jié)論亮出來，這真是一組 讓人眼前一亮（當(dāng)然，也會(huì)有人心里一驚）的結(jié)論： 中國上市公司中 —— 1. 營銷總裁的背景對(duì)業(yè)績的影響要大于企業(yè)營銷組織結(jié)構(gòu)對(duì)業(yè)績的影響 2. 從內(nèi)部提拔營銷總裁的企業(yè)業(yè)績要明顯好于外聘營銷總裁的企業(yè) 3. 營銷總裁擁有 MBA學(xué)歷的企業(yè)業(yè)績要略好于非 MBA學(xué)歷的企業(yè) 4. 在營銷總裁同為內(nèi)部提拔的情況下，營銷總裁為 MBA 的企業(yè)業(yè)績略好于營銷總裁非 MBA 的企業(yè)業(yè)績 5. 營銷總裁的黃金任職年限是四年 6. 從營銷總裁是否為內(nèi)部提拔和是否是 MBA 兩方面進(jìn)行對(duì)比，是否從內(nèi)部提拔對(duì)業(yè)績的影響要大于是否是 MBA對(duì)業(yè)績的影響 7. 市場和 銷售部門是否分立對(duì)企業(yè)的收益率沒有影響 （這里的營銷總裁為負(fù)責(zé)營銷的高管人員、總經(jīng)理或者副總經(jīng)理的統(tǒng)稱） 研究范圍與數(shù)據(jù)來源 這個(gè)報(bào)告研究的范圍是 2020 年 6 月 30 日之前上市的所有上市公司。研究的數(shù)據(jù)包括兩個(gè)方面：上市公司的業(yè)績數(shù)據(jù)與上市公司的營銷狀況的數(shù)據(jù)。前者包括上市公司 2020 年中期的凈資產(chǎn)收益率和凈資產(chǎn)數(shù)據(jù)（用于加權(quán)計(jì)算），后者包括人員背景方面和組織結(jié)構(gòu)方面的數(shù)據(jù)。而營銷狀況這部分?jǐn)?shù)據(jù)主