【導讀】人民最優(yōu)質(zhì)的家政服務，并能同時取得效益。公司制定了嚴格的制度，并對員工進行了嚴格培。為了能夠達到目標，公司召開了一次會議，研究從現(xiàn)在到年底的工作任務安排?？傁蚋鱾€區(qū)的經(jīng)理交代了各自的任務，并讓他們在規(guī)定時間內(nèi)按照要求完成。區(qū)經(jīng)理立即召開會議，對工作作了詳細的安排，將任務分配給每一個團隊。任務進行分工，每個人負責一部分工作。但是在實際操作的過程中，出現(xiàn)了一些偏差。心的人員也沒有辦法替他們找到合適的家政人員，公司因此損失了一部分客戶。有效學習的重要性。上級對下屬提供的支持方式。有效評估的取得途徑。小張是某公司業(yè)務處的職員，他最近對一些電話來訪非常頭疼，這些電話有的是咨詢的，工作中各項事務之間的平衡。在兩年前，如果你問我是否有一個明確的目標，我的回答是“沒有”。說現(xiàn)在擇業(yè)時的競爭非常激烈，如果沒有比較高的文憑和學歷，根本不可能找到好的工作。

　　

【正文】 意見相左而中途離開，退出討論； 一次總結(jié)會議上，一位老員工當著很多人的面批評他工作中的一些問題，讓他覺得很難堪。 小劉畢業(yè)后來到該公司僅半年多，他覺得這一點是員工不愿服從他管理的原因之一，他本人深知溝通在項目管理中的重要性，也盡可能地能實現(xiàn)項目各方之間信息的交流和共享，但初出茅廬的他面對現(xiàn)在的局面還是感覺有些手足無措。 知識點： ? 團隊發(fā)展的階段 ? 團隊的類型 案例 三 ： 天星公司原來是一家從事產(chǎn)品加工的小企業(yè)，公司建立之初，吳總和員工不分彼此，也沒有明確的分工，一個人頂幾個人用，大家齊心協(xié)力，干勁 十足，經(jīng)過多年的艱苦創(chuàng)業(yè)和努力經(jīng)營，目前已經(jīng)發(fā)展成為員工近千的當?shù)匾患掖笮椭圃炱髽I(yè)，有了比較穩(wěn)定的顧客，生存已不再是問題，公司走上了比較穩(wěn)定的發(fā)展道路。 然而，隨著公司業(yè)務的發(fā)展，特別是經(jīng)營規(guī)模不斷擴大以后，吳總在管理中不時感到不如以前得心應手了。首先，讓他感到頭疼的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的“元老”，他們自恃勞苦功高，對后來加入公司的員工，不管其職位高低，一律不看在眼里。這些“元老”們工作散漫，不聽從主管人員的安排。這種散漫的作風很快在內(nèi)部蔓延開來，對新來者產(chǎn)生了不良的示范作用 ,新來者也開始變得散漫起來，員 工之間不斷出現(xiàn)矛盾和沖突，公司里再也感受不到創(chuàng)業(yè)初期的那種工作激情了。其次，吳總感覺到公司內(nèi)部的溝通經(jīng)常不順暢，大家誰也不愿意承擔責任，一遇到事情就來向他匯報，但也僅僅是遇事匯報而已，很少有解決問題的建議和方法，結(jié)果導致許多環(huán)節(jié)只要吳總不親自去推動，似乎就要“停擺”。另外，吳總還感到公司內(nèi)部質(zhì)量意識開始淡薄，對產(chǎn)品質(zhì)量的要求大不如以前，客戶的抱怨也逐漸增多，吳總對此感到非常焦急。 知識點： ? 團隊發(fā)展的階段 ? 團隊各階段的注意問題 20 案例 四 劉先生 2020年 4月加盟 A公司擔任軟件實施顧問。他工作認真負責，服 務態(tài)度極佳，輔導客戶上線成功率達 100%，從未被客戶投訴過。 2020年 1月 他 調(diào)入業(yè)務部從事業(yè)務工作，從 1月份至 9月份，劉先生獨立做單 20件，成交額達 400萬元人民幣，是 A公司最優(yōu)秀的業(yè)務員之一。2020 年 10 月，公司正值用人之際，劉先生因業(yè)績突出被任命為一分公司的區(qū)域經(jīng)理兼電腦培訓學校校長，負責管理 5名老師、 8名業(yè)務員。 因為當時情況較為緊急，劉先生未經(jīng)過任何培訓就走馬上任了。上任后，劉先生立即著手打造一支高效的團隊。但是 24歲的他以前并沒有管理經(jīng)驗，在成為經(jīng)理不到三個月就表現(xiàn)出與所在的團隊格格不入。員工 的反饋顯示，劉先生試圖掌控每個人的銷售情況及學校管理的每一個環(huán)節(jié)，甚至于學校后勤的柴米油鹽、衛(wèi)生打掃等小事都由其本人負責監(jiān)督管理，這使得他所領導的老師及業(yè)務人員顯得極為清閑，工作熱情極為低下，也找不到成就感，導致新到任的 2位老師及 2 名業(yè)務人員突然離職，其余成員士氣也十分低落。劉的下屬抱怨說，他每次開會都像個農(nóng)村的長舌婦一樣對大家喋喋不休，同樣的問題重復多次，對下屬未做好的工作，除了批評抱怨還是抱怨，從來不會表揚下屬的優(yōu)點、成績與進步，在工作之余也從來不主動與下屬進行溝通交流。 劉先生本人也感覺在分公司工作非 常的疲憊，找不到做一個團隊主管的樂趣，失去了其以往作為一個業(yè)務員的單純與快樂，為此他感到非常痛苦。 知識點： ? 優(yōu)秀團隊的特征 ? 團隊發(fā)展的階段 ? 團隊成員的角色 案例 五 團隊人才讓浪潮軟件快速發(fā)展 2020年，浪潮軟件全年實現(xiàn)主營業(yè)務收入 ，凈利潤 ，分別同比增長了 ％和 ％。在通信軟件業(yè)務取得平穩(wěn)增長的基礎上，電子政務和煙草業(yè)務成為公司利潤增長的兩大亮點，其中在煙草行業(yè)信息化領域的市場占有率達到 20％，列全國首位。 浪潮軟件董事長兼 CEO王柏華在接受記者采訪時說： “ 浪潮軟件推崇并倡導的是 ‘ 以團隊人才為本 ’ 的理念。團隊合作精神和 ‘ 團隊人才 ’ 是浪潮軟件核心競爭力的重要組成部分和市場競爭中重要的價值體現(xiàn)。 ” 浪潮軟件董事長兼 CEO王柏華說， “ 團隊人才 ” 并不是浪潮軟件的獨創(chuàng)，而是早已被國際上認可的一種先進的管理理念。哈佛商學院的《第五項修煉》特別推崇 “ 團隊 ” 能力。該學院非常強調(diào) “team” ，強調(diào)提高每個 “team member” 的基本素質(zhì)。王柏華認為，三類人才構(gòu)成了軟件企業(yè)的 “ 團隊人才 ” ，第一類是懂技術、行業(yè)知識和管理的 “ 軟件金領 ” ；第二類是系統(tǒng)分析及設計人員的 “ 軟件白領 ” ；第三類是能夠熟練編程的 “ 軟件藍領 ” 。三者缺一不可。 基于對 “ 團隊人才 ” 的深刻認識，浪潮軟件近年來通過與韓國 LG－ CNS 的合資合作，加速了對 “ 軟件金領 ” 、 “ 軟件藍領 ” 的培養(yǎng)，從而構(gòu)成了一個比較合理的 “ 團隊人才 ” 結(jié)構(gòu)體系，使浪潮軟件在兩年多時間內(nèi)，發(fā)展成為由 1500多名各類人才組成的我國軟件業(yè)的中堅力量。 《致加西亞的信》引發(fā)管理思考 2020年年末，《致加西亞的信》一書在浪潮軟件掀起了一次 “ 學習的革命 ” 。浪潮軟件山東大區(qū)的不少員工被書中的靈魂人物羅文的事跡所感動。浪潮軟件總裁丁兆迎對記者說： “ 有人說，這是 一本站在管理者角度，讓職員甘心接受管理的書。這么說也許有些偏頗，但也不是沒有道理。作為管理者，不僅要注重工作的效益，還應統(tǒng)一思想方向，才能廣納賢才。 ” 丁兆迎 21 介紹，浪潮軟件從成立之初起，就建立了一套科學有效的 “ 以團隊人才為本 ” 的管理體制。在浪潮軟件的管理思想中， “ 創(chuàng)新 ” 是主旋律，整個團隊都要不斷地進行戰(zhàn)略、制度、組織、觀念和市場創(chuàng)新。丁兆迎介紹，浪潮軟件還建立了適應自身發(fā)展的扁平化的組織體系。 浪潮軟件副總裁肖成鋒說： “ 浪潮是我，我就是浪潮 ” ，這是 EIS產(chǎn)品部全體員工多年工作凝結(jié)的語言，從 2020年的一個分銷 系統(tǒng)，擴展到分銷物流、呼叫中心、專賣管理、客戶關系管理、資金結(jié)算和電子商務多個系統(tǒng)，無不來自于這種共同的價值理念。 浪潮在隊伍管理方面， EIS團隊已經(jīng)開始在大連研發(fā)中心試行項目任務書制度和項目積分制度，對每一個項目成員的工作進行量化，為員工的評價提供參考數(shù)據(jù)?，F(xiàn)在， EIS 團隊成員不再是簡單地遵守規(guī)則，而已經(jīng)成為建立和實施規(guī)則的積極推動者。 浪潮軟件副總裁肖成鋒認為， “ 用好人才的關鍵是要做到崗位合適和對其充分信任。崗位合適分為三方面，一是根據(jù)個人的特點安排合適的崗位，二是個人要喜愛崗位，三是崗位工作要具有一定 的挑戰(zhàn)性。 ” 行業(yè)信息化的快速發(fā)展，使得在 EIS 產(chǎn)品部，具有挑戰(zhàn)性甚至是完全創(chuàng)新的崗位不斷出現(xiàn)，每個想在 EIS 發(fā)展的員工，都能找到足夠大的舞臺。 EIS 管理層并根據(jù)企業(yè)需要和個人意愿多次調(diào)整工作崗位，部分原來表現(xiàn)并不出眾的員工在調(diào)崗后成為核心骨干，就得益于崗位的轉(zhuǎn)變。肖成鋒認為， “ 以團隊人才為本 ” ，就是要求在企業(yè)文化建設中，更講整體利益、團隊價值。 EIS 管理層承認每一個為團隊做出貢獻的員工的成績和價值，但不允許任何個人以為團隊離不開自己，而發(fā)生不顧及整體利益的現(xiàn)象。在浪潮軟件領導的強力支持下，年輕的 EIS團隊正 處于蓬勃向上的發(fā)展中。 知識點： ? 團隊工作的優(yōu)勢 ? 優(yōu)秀團隊的特征 ? 團隊發(fā)展的階段 ? 團隊的類型 案例 六 下面是一個企業(yè)的一次季度會議： 營銷部門的經(jīng)理 a說：“最近銷售做的不好，我們有一定責任，但是最主要的責任不在我們，競爭對手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好，所以我們很不好做，研發(fā)部門要認真總結(jié)?！? 研發(fā)部門經(jīng)理 b說：“我們最近推出的新產(chǎn)品是少，但是我們也有困難呀，我們的預算很少，就是少的可憐的預算，也被財務削減了！” 財務經(jīng)理 c 說：“是，我是削減了你的預算，但是你要知道，公司的成本在上升，我們當然沒有多少錢 。” 這時，采購經(jīng)理 d 跳起來：“我們的采購成本是上升了 10%，為什么，你們知道嗎？俄羅斯的一個生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導致不銹鋼價格上升?！? a、 b、 c、 d：“哦，原來如此呀，這樣說，我們大家都沒有多少責任了，哈哈哈哈！” 人力資源經(jīng)理 f說：“這樣說來，我只好去考核俄羅斯的礦山了??！” 知識點： ? 團隊的分工與合作 ? 團隊的溝通 ? 團隊會議 案例 七 下面是某 集團 關于 內(nèi)部轉(zhuǎn)崗、待崗、長病假人員管理的若干規(guī)定 （節(jié)選） 為確保我校后勤社會化改革的穩(wěn)步推進，搞好集團人事制度改革，充分調(diào)動和發(fā)揮職工的工 22 作積極性和創(chuàng)造性，促進 人才合理、有序的流動，根據(jù)國家人事政策和上級的有關文件精神，結(jié)合后勤集團實際情況，制定以下規(guī)定： 內(nèi)部轉(zhuǎn)崗人員 轉(zhuǎn)崗人員指因機構(gòu)調(diào)整、雙向選擇、崗位精減或職工自身原因，在集團內(nèi)部流動上崗的人員。 轉(zhuǎn)崗人員的人事關系轉(zhuǎn)入錄用單位，從報到的次月起按錄用單位的分配辦法享受勞動報酬。 轉(zhuǎn)崗人員工資等費用原則上由錄用單位承擔。錄用單位因錄用轉(zhuǎn)崗人員使正式工人數(shù)凈增加的，集團根據(jù)實際情況酌情予以承擔增加人員的基本工資及養(yǎng)老、失業(yè)、醫(yī)療保險金。當錄用單位自然減員時，轉(zhuǎn)崗人員補入缺額，人員費用由錄用單位統(tǒng)一支付。 內(nèi)部待崗人員 待崗人員指暫無明確任職崗位或由于某種原因在現(xiàn)崗位不能履行崗位職責的人員。以下人員一般不列為待崗人員： ① 患病或負傷，在規(guī)定的醫(yī)療期內(nèi)的； ② 女職工在孕期、產(chǎn)期、哺乳期內(nèi)的。 待崗人員可隨時應聘集團提供的各種工作崗位，可以在校內(nèi)轉(zhuǎn)聘，也可以申請調(diào)出學校、辭職、停薪留職。 待崗人員待崗期間的工資待遇：待崗人員有 3 個月的轉(zhuǎn)崗期，轉(zhuǎn)崗期間其工資按在崗時的標準發(fā)放；第 4 個月起停發(fā)津貼（ 30%部分）；第 13 個月起發(fā)放職級工資（ 70%部分），當其職級工資低于濟南市城鎮(zhèn)居民最低生活費標準時，按最低生活費標 準發(fā)給；從第 19 個月起按濟南市城鎮(zhèn)居民最低生活費標準發(fā)給）。 待崗人員在待崗期間享受在職時的醫(yī)療、養(yǎng)老保險等福利，但不參加晉級、晉職、升資。 待崗人員在待崗期間應遵紀守法，參加管理部門組織的學習和活動，在校內(nèi)外從事臨時性工作的，應到管理部門備案，未備案者，一經(jīng)查實，將作自動離職處理。 待崗人員無正當理由兩次拒絕推薦上崗，或經(jīng)兩次試用不合格的，集團可對其作辭退或自動離職處理。 待崗人員人事關系可轉(zhuǎn)入集團，待崗期間所需經(jīng)費原則上由原單位承擔。 長病假人員 長病假人員指患病或非因公負傷連續(xù)病假六個月以上，不能 堅持正常工作（集團指定醫(yī)院證明），又不符合學校因病提前退休的人員。 長病假人員的工資待遇：工作年限不滿十年的，按基本工資的 70%計發(fā)；工作年限滿十年及以上的，按基本工資的 80%計發(fā)?；竟べY包括職級工資和津貼。 長病假人員不得在病假期間從事校內(nèi)外工作，一經(jīng)查實，將停發(fā)病假工資，按內(nèi)部待崗人員處理。 長病假人員人事關系可轉(zhuǎn)入集團，所需費用原則上由原單位承擔。 本規(guī)定適用于學校編制職工，如學校政策變化及后勤社會化改革的實際情況變化，將作適當調(diào)整。 本規(guī)定由集團人事部負責解釋，自發(fā)文之日起執(zhí)行。 知識點： ? 公司的規(guī)章制度 ? 工作中的權利 ? 雇傭雙方的利益 案例 八 騰飛公司成立已經(jīng)快 3 年時間了，不過這也是比較小的公司。在公司成立之初，許多事情都是由老總馬黎明一個人說了算。好在前兩年的形勢不錯，公司的經(jīng)營業(yè)績也好。所以去年公司的規(guī)模幾乎擴大了一倍。 人一多，管理的問題就來了。由于歷史的原因，騰飛公司的許多規(guī)章制度顯得不夠完整。許多規(guī)定不切合實際，有許多事情沒有規(guī)則可循。公司最近業(yè)務非常繁忙，因此許多部門的人不 23 時需要加班。按照慣例，公司不鼓勵加班，因此也沒有加班費。如果確實有人需要，可以把加班的時間換成倒休 。 雖然對于加班沒有特別的規(guī)定，但騰飛公司一貫實行員工打卡制度，要求員工在上下班的時候都必須打卡。如果遲到 10 分鐘以上，就要被扣工資。另外對于員工因事假或病假而不上班的情況，也有相應的規(guī)定會被扣掉工資。對于無償加班和請假就扣工資之間的對比，許多員工非常有意見。有人認為不是能不能加班的問題，而是需要有個說法，不一定就是按小時計算加班費，關鍵的一點是自己得不到尊重。也有的員工認為努力工作完成自己的職責和任務就可以了，既然公司那么在乎有效的上班時間，遲到幾分鐘都扣工資，那么加班就沒有理由不付加班費。而公司卻認為員 工沒有嚴格要求自己，在工作的事情上斤斤計較，沒有表現(xiàn)出真正的付出和奉獻精神。 于是矛盾和不解便由此產(chǎn)生。有人認為工作壓力大，任務比過去更多了，沒有辦法完成；有人認為不是自己工作職責中的事情被強加給自己；也有人認為以后再也不用過分地對工作付出，得過且過了。大家之間的合作氣氛也差了，一些雞毛蒜皮的小事也往往引起軒然大波。員工動不動就發(fā)脾氣或者爭吵，有時候是非常委屈地自己生氣。 知識點： ? 公司的規(guī)章制度 ? 不滿和抱怨的產(chǎn)生 ? 員工意見的處理程序 ? 問題及解決方法 案例 九 王總剛上班，就被員工小吳堵在了辦公室。盡管他今 天下午還要參加一個很重要的會議，本來準備上午再整理整理資料和思路，但小吳卻眼圈通紅，說有事情要馬上和他談談。 小吳來到自己的團隊剛剛一個月的時間，但她非常聰明又肯鉆研，因此短短的時間就把業(yè)務搞得非常熟，而且已經(jīng)找到了兩個很有價值的客戶。她平常很活潑，和同事的關系也很融洽，為什么一大早就來到王總的辦公室，而且情緒如此低落？ 王總給她倒了一杯水，讓她坐下慢慢說。小吳清清