【導讀】銷售經(jīng)理的重要工作之一就是建立一支合格的銷售隊伍。美國未來學家托夫勒說,對銷。售員最好的注解便是市場潤滑劑。一個好的銷售經(jīng)理應該是知道如何激發(fā)銷售人員的潛在能力，而不是簡單的?？刂其N售員的行動。1．合格銷售人員就具備的素質；2．對銷售人員培訓的必要性；4．如何對銷售人員進行行動管理；5．建設銷售團隊的重要性；帶，對許多客戶來說，每一個銷售員對外代表的就是公司。回許多公司需要的有關客戶的信息。用好銷售員是企業(yè)能否占領市場、能否不斷拓展市場的關鍵性工作。售員確實有某些共同之處。預測客戶的行為和與客戶建立良好的關系。成功銷售員的收入相對較高，但這只是自我激勵的結。果，而不是激勵的動力。自制力是銷售人員從失敗中恢復的能力。在最近的研究表明，好的銷售員的品質中誠實排在第一。使各種因素處于有序的狀況的能力。許多人害怕人員銷售的挑戰(zhàn)，而。通常，頭兩項被視為最重要的。所需銷售員的個人特點要求。

　　

【正文】 要不同的人才和專業(yè)。應用各式各樣的傳訊媒介保持團隊成員以及成員與支持系統(tǒng)間的聯(lián)系，譬如：備忘紙條、傳真、書信、電子郵件、視訊通訊系統(tǒng)或公司用套裝軟件 從電子郵件到完整的網(wǎng)路系 統(tǒng)都包括在內。 避免重復 大機構中角色重復是一個嚴重的問題。例如，兩個由不同部門為了不同目標而發(fā)起的計劃，就極有可能出現(xiàn)重復。要避免這種浪費資源的情形發(fā)生，可以事先傳閱有關團隊各項功能的簡報，讓相關人士對其有所了解。倘若傳閱得到證實，則計劃重復部分很快會被發(fā)覺出 來。在某些情形下，各自分開的計劃可經(jīng)由兩股力量合流獲益；或者，倘若計劃皆已完成，將兩項計劃的成果聯(lián)結起來亦可能產(chǎn)生建設性的效果。 滾雪球式的信息傳遞 滾雪球式的信息傳遞是一種普遍采用的傳訊方法。利用這種方法，總裁向執(zhí)行委員 會作簡報，執(zhí)委會再向部門負責人宣達，如此一直向下傳遞。層級越多，信息遭扭曲的可能性也就越大。就算信息未遭扭曲，因個人理解與認知的不同也極可能偏離原意，這會模糊團隊的目標及阻礙其效率。召開一次大型會議替代多次小會議，可避免這種情形發(fā)生，如有必要時，可向上回饋一致認同的信息。 6．創(chuàng)意性思考 沒有新建議，團隊工作不可能獲得突破，沒有突破也就無法成功地完成任務。創(chuàng)意性思考是團隊成員共同承擔的責任，所有成員都應參與。通過多訓練、多練習可以培養(yǎng)團隊進行創(chuàng)意性思考。 鼓勵創(chuàng)造力 許多人 的思考模式會受到自己的經(jīng)驗及個性所束縛。要解放他們的創(chuàng)造力，你就不能充許自己或你的團隊成員簡單化地分成有創(chuàng)意的或無創(chuàng)意的類型。每個人都有能力想或培養(yǎng)出有創(chuàng)意的東西。要鼓勵成員提供有創(chuàng)意的意見，可以硬性要求他們出席適當?shù)臅h，并要求他們于會前準備一些意見。這樣每個人都能扮演提供創(chuàng)意的角色。也可告訴成員們提供創(chuàng)意是團體活動，每個人都有責任。對于不同的看法和意見要抱歡迎的態(tài)度，遇到爭論則要加以引導以達成共識。 激發(fā)新意見 腦力激發(fā)會議的目的是產(chǎn)生出盡可能多的意見（不管意見是多么的離譜）。這類會議被用 來討論許多議題，從找到銷售產(chǎn)品的新方法到制訂新的薪資制度等。腦力激發(fā)會議需要一位領導者，也需要一些組織工作，因為，每一次會議都沒有一定的結束時間，但是當領導者看到大家顯出疲倦時，應暫停休息一下。所有的創(chuàng)意都應記錄在活動掛圖上或寫在記事板上，讓每個人都可以看到。之后，剔除掉不適用的，將剩下的可行的意見寫成一張短表，利用它用為下次會議的議程，以討論并找出最佳的意見和行動方案。 7．處理問題 團隊成員不僅能解決問題，也能制造問題。須重視建立團隊成員間的忠誠，這樣才能在問題侵蝕整個團隊前被發(fā)覺并加以處理 。無論是人事、工作問題，還是程序上的問題，都是如此。 團隊成員間的人事問題應以建設性的方式處理，沒有確定問題的真正原因之前就作出反應是不明智的。團隊將會不斷地要面對困難，應避免形成“怪罪文化”，否則團隊精神將受到損傷。 潛移默化灌輸團隊精神 我們無法明確說明什么是團隊精神，但我們能夠用許多的方法去進行培養(yǎng)： 讓成員知道為什么他們會被選中擔任特殊任務； 設立一個共同的目的和各項特定目標，以挑戰(zhàn)團隊的能力； 鼓勵團隊培養(yǎng)良好的溝通關系，而且該嘉獎的地方，絕不吝于獎勵； 要求團隊提供建議，同時一下要讓大家看到建議受到重視并付諸行動； 撥出時間詳細回應團隊提出的報告和信息。 找出問題 所有團隊在推動工作時都會有潛伏的困難。你要求成員們團結一致，但是他們可能彼此不合或不認同團隊的方向。向他們提問以確定問題是僅局限在一兩個人身上，還是一個普遍不滿的征象。倘若整個團隊的士氣皆是不滿，并且因而損害到團隊的工作，那你除了重新考慮策略、團隊的組織架構及團隊成員這個方法外，別無其他選擇。 與成員談話 一旦發(fā)現(xiàn)問題，領導者不可避免的一項重要工作就是與牽涉 在內的成員談話。不言而喻，這是一件傾聽的工作，讓他們告訴你他們如何看待正在發(fā)生的問題。在此同時，運用你先前對他們的了解和會議中的觀察去判斷他們的態(tài)度和觀念。他們所說的，可能和所做的及心里所想的不一樣。是否有所隱瞞？內心深處藏有感情和信息嗎？他們的反應會告訴你他們對團隊及團隊目標的使命感是否堅強。如果是“是”，他們一定也和你一樣衷心希望找出問題的癥結并加以解決，而且會很高興和你合作；如果反應是怪罪他人，一味為己辯解，你就應該正視并質疑這種防衛(wèi)性的反應。 處理問題成員 與引起問題的成員談完在之后， 可能還有一些后續(xù)動作須做，那就是要保持積極樂觀的態(tài)度，尋找共同的立足點重新建立關系。想想團隊任務角色分界是否曖昧并已造成責任重疊？工作量是公平分配還是有某些人覺得工作負擔太重、壓力過大？上述兩種情況中的不利面如有出現(xiàn)，就必須重新考慮工作量的分擔。試著找到解決問題的方法，但需記住僅在適當時機才開始行動。倘若所有該幫的都做了，而問題成員的問題仍存在，你必須將他排除于團隊之外。 處理沖突 團隊成員間正面的人際關系沖突會迅速擴大為整個團隊的問題。一有這類問題發(fā)生應馬上處理。讓一或二位成員有機會從容不迫 地告訴你，沖突的根源是什么，接著找出化解的方法。引發(fā)沖突的有多少人？里頭是否藏有破壞份子？找他們個別談話。團隊分裂了嗎？如果是“是”，要求有爭端的雙方必須停止沖突。是你的管理有錯嗎？如果是“是”，與成員談談看有什么地方可以改進。做這些動作的目的是為了改善團隊工作情況，并非舉辦“批斗大會”。未找到大家一致同意的解決方法前，絕不能懈怠。 將問題用日志記載下來 視解決與工作有關的問題為團隊學習及進步的機會。將問題載入日志中，并允許所有成員閱讀，以便他們可以從中學到一些經(jīng)驗。將解決問題的任務交付給一個 人，并給他所需的權力及資源。要求他擬定行動計劃、定期提交進度報告。將這些報告載入日志中，留心任何一個問題及其最終的解決方式。 8．提升團隊表現(xiàn) 任何有系統(tǒng)地提升表現(xiàn)的變革都必須挑戰(zhàn)現(xiàn)行的工作方式。追求改善的團隊需要學會自行設計改善方案、處理問題、協(xié)議解決方法以及自信地執(zhí)行自己的決策。 作為一個課題，銷售隊伍的動力問題引起了人們的廣泛關注。這主要歸因于其他管理領域的心理學家的辛勤工作。盡管“動力”這個名詞被到處引用，卻很少有人真正理解它的涵義?，F(xiàn)在，人們已普遍認識到，要想取得預想效果 ，僅給予某人以一定的頭銜和一間辦公室是不夠的。人們都承認，高效率的領導體制不僅取決于管理人員，同樣也取決于其下屬人員。 盡管不可否認這種討論的目的，但沒有必要對銷售隊伍的動力問題作更詳細的討論，值得簡略一提的是一些有助于銷售隊伍管理效率的重要因素。 如果一個銷售經(jīng)理的工作是增進他的銷售員們的工作成績，并且這些措施是增加刺激性措施和減少非刺激性措施的結果，那么，只要我們增加更多的刺激性措施，減少更多的非刺激性措施，工作將會做得更好。自然，刺激性措施和非刺激性措施是同一事物的兩個不同方面，就象一枚 硬幣的正反面一樣。 研究表明，影響銷售隊伍的一個重要因素是一種從事有價值的工作的感覺。換句話說，是想得到賞識的欲望，是對枯燥和單調的躲避，是對工作的自我陶醉，沒有恐懼和焦慮以及獻身有價值事業(yè)的感覺。所有這些都應歸于對工作的美化。 在美國，曾做過一項很著名的研究工作，將公司銷售額最高的 20 個單位與最低的 20個單位進行比較。分析表明，上文提到的諸因素是公司成功的決定因素。而其中，報酬一直是動力中一個最重要的決定因素。沒有必要指出這意味著支付最多的錢。很清楚，除非某公 司有一些很有意義的非財務刺激措 施，即便如此，如果報酬不是很優(yōu)厚的話，人們也不可能呆在這個公司。 要擬定一個報酬補償方案 (這包括基本工資，再加上一切額外勞動的因素，如獎金、手續(xù)費等 )，須考慮以下諸目標： 吸引并保留住高效率的推銷員； 保持競爭力； 根據(jù)工作能力給以獎勵； 提供一種有保障的收入并附加以有規(guī)則的個人工資增長率； 發(fā)掘刺激個人推銷的措施； 鼓勵協(xié)作； 鼓勵推銷員做除推銷之外的必要的工作； 作為一種達到銷售目的的手段，保證管理人員能公平地管理并調整報酬水平。 總之，銷售隊伍是市場營銷組合中一個重要而耗資的因素，與市場營銷管理的其他領域一樣，對它的管理也應一視同仁。如果把從經(jīng)驗中得來的直覺與根據(jù)上述觀點而得來的思維邏輯框架結合起來，我們就能得出這一結論。 了解計劃 好團隊中的成員與工作的關系是“擁有” 他們有責任去找出最佳工作方法，以達到最佳表現(xiàn)標準。以一支采用了這種管理方式的制造團隊為例：團隊成員皆具備多項技能，充分了解每個成員的角色，可隨時代理他人完成任務。 種工作彈性可強化每一個團隊。團隊成員可藉研究他人的工作進展學習到更多的經(jīng)驗及 知識。因此，要追蹤整個計劃的每個工作過程，以獲得對任務整體、你的角色及其他團隊角色進一步的了解，同時亦有助于找出提升表現(xiàn)的方法、預知提升后可能獲得的成效。 改良制度 日本人改善經(jīng)營管理方式的技巧是：相信團隊及其成員能藉著可量化及優(yōu)質的進步而不斷地提高其工作質量。即使在退貨比率上一個小小的降幅，亦可代表許多進步的意義，例如生產(chǎn)成本的大幅降低。應讓團隊負起完成任務的全部責任，如此他們才以找出問題、分析根本原因和改善情況（如有必要，也許須引進外圍專家的幫助），進而推動改善工作。不過推動改善工作最重要 的條件則是避免問題再度發(fā)生。 維持工作方法的新鮮感 當團隊發(fā)展起來，運作逐漸安定上軌道后，工作行為經(jīng)常會掉入窠臼，思考方式也會群體化，失去個人的特色。要避免讓情況僵化到無法改革的地步。為了不斷的進步，一定要經(jīng)常對團隊習慣的工作方法及看法提出挑戰(zhàn)及質疑。例如：如何提升團隊的表現(xiàn)？是否忽視了任何可改善的地方？團隊需要注入新的血液嗎？產(chǎn)品的市場競爭力仍很強嗎？ 9．自我評估領導能力 領導團隊是個多面向的程序， 可從以下自我評估的題目中看出來。倘若你正領導一支團隊，這些題目可以測驗 你的領導品質及管理能力；倘若你是團隊中的一員，亦可測驗自己的領導潛能。要誠實地回答問題。如果你的回答是“從不”，請選擇 a；如果你的回答是“總是”，請選擇 d，以此類推。將得分相加并對照“分析”看你的得分情況。根據(jù)你的答案找出最需要改進的地方。 選項： a、從不； b、偶爾； c、經(jīng)常； d、總是。 我與其他成員他享領導的角色。 我鼓勵團隊成員為他們自己設定真正可全心投入的工作。 我與國內外顧客會面，以確定他們滿意團隊的服務。 我和團隊常有社交活動，以建立團隊精神，交換意見。 在該獎 勵時我一定給予成員獎勵；但是需要批評時我也毫不遲疑。 我有一支幕僚團隊，可向他們咨詢團隊的工作進程。 我給予團隊及其成員嚴謹?shù)哪繕?，并時常與他們進行溝通。 我與團隊“大佬”保持聯(lián)系，以維持外部關系的順暢。 我盡力向團隊成員表示自己對他們絕對信任。 我會解釋為什么不要用某位成員提出的解決問題的方案。 倘若團隊成員可以勝任整個任務，我會讓團隊負上全部的責任。 我允許團隊對影響其利益的決策擁有發(fā)言權。 我會問團隊成員對現(xiàn)行的工作方式有什么看法。 我找尋團隊中每 一個問題的最根本原因。 我謹慎地改變管理風格以適應改變的需要。 我鼓勵團隊成員來找我談任何問題。 我事先計劃好團隊會議，并總能提供行動議程。 我利用各種可用的方法與團隊成員溝通。 我將所獲得的一切信息（假如不涉及機密事件），全部向團隊成員公布。 我盡力在團隊等級制度中除去沒有必要的層次。 我向“大佬”及其他地位高的人咨詢，以便團隊工作的順利進行。 我鼓勵團隊成員以創(chuàng)新的方法去思考問題。 我召開腦力激發(fā)會議促使團隊產(chǎn)生有創(chuàng)意的想法。 我經(jīng)常檢測團隊精 神及成員工作士氣。 我視解決問題不為不斷改進的機會。 我消除團隊中因責任重疊引起的沖突。 我堅定地站在團隊前帶領團隊以激勵士氣。 一旦人事方面的問題發(fā)生，我立即對它進行處理。 我總是用日志記下改善工作方式的辦法。 我待成員從寬，待事從嚴。 我追蹤個別團隊成員的工作計劃進度。 我尋求所有可持續(xù)改進工作方法的機會。 分析：現(xiàn)在你已做完自我評估。請加出總分，閱讀相應的評分標準，核對你的能力。無論你取得何等程度的成功，必須記住，總還有有待改進的余地。找出你的薄弱 之處并參考本篇有關內容，找到具體建議與提示，以助你建立及完善領導團隊的技巧。 3263：你沒有跟上改變的節(jié)奏；要尋找最新管理風格的方法。 6495：你有一定的領導能力，但仍應集中精力克服弱點。 96128：你的表現(xiàn)非常優(yōu)秀，千萬不可自滿而怠于更上一層樓。 思考題： 1．你認為銷售人員最重要的品質是什么？ 2．銷售人員最需要那些方面的培訓？ 3．根據(jù)你公司的情況，你認為銷售人員有必要每天寫日報告嗎？