【導讀】織信息通暢、戰(zhàn)略落實有重要作用。中層管理者執(zhí)行力的有效發(fā)揮，反映了一個。企業(yè)的執(zhí)行力水平，是企業(yè)生存和持續(xù)發(fā)展的關鍵。現(xiàn)階段，我國企業(yè)特別是國。問題頗為迫切，同時更具有現(xiàn)實意義。目前，國有企業(yè)中層管理者執(zhí)行力主要存。業(yè)績效管理系統(tǒng)存在嚴重的缺陷等問題。造成這些問題的原因是企業(yè)的監(jiān)督考核。機制不完善、中層管理者的個人素質(zhì)不高和企業(yè)文化流于形式等。

　　

【正文】 技術(shù)水平，培訓如何與中層管理者共同設定目標和工作計劃，評估中容易出現(xiàn)的錯誤及防止對策、評 估方法、文件資料和數(shù)據(jù)處理的方法，怎樣進行溝通和反饋等。同時，通過培訓，可以糾正考核者在評定過程中經(jīng)常出現(xiàn)的錯誤，減小考核時的判斷誤差，提高考核的科學性和準確性。 通過對中層管理者的培訓，讓中層管理者明白績效考核的目的和意義。此項績效管理考核的目的不是為了制造中層管理者之間的差距，而是實事求是地發(fā)現(xiàn)他們的的長處、短處，以揚長避短，有所改進提高。最終目的是提升中層管理者的執(zhí)行力，是要通過提升各部門的執(zhí)行力來提升公司整體的績效，完成制定的戰(zhàn)略目標。 在對中層管理者考核的過程 中尤其要注意避免走入以下誤區(qū)，防止對執(zhí)行力的考核不當，從而造成對部門業(yè)績的影響。 近因效應，是指在多種刺激一次出現(xiàn)的時候，印象的形成主要取決于后來出現(xiàn)的刺激，即交往過程中，我們對他人最近、最新的認識占了主體地位，掩蓋了以往形成的對他人的評價。改進辦法是以客觀事實為考核的依據(jù)，對過程進行記錄。 首因效應，指第一次和某物或某人接觸時留下的深刻印象，第一印象作用最 16 強，持續(xù)的時間也長，比以后得到的信息對于事物整個印象產(chǎn)生的作用更強。改進辦法是提升考核者的素質(zhì)，盡量減少第一印象。 暈輪效應，指人們對他人的認知判斷首先 是根據(jù)個人的好惡得出的，然后再從這個判斷推論出認知對象的其他品質(zhì)的現(xiàn)象。如果認知對象被標明是“好”的，他就會被“好”的光圈籠罩著，并被賦予一切好的品質(zhì)；如果認知對象被標明是“壞”的，他就會被“壞”的光圈籠罩著，他所有的品質(zhì)都會被認為是壞的。改進辦法是增加評估次數(shù)或做不定期的評估。 常見的評價方法有工作標準法、敘述評價法、量表測評法、工作日志法、關鍵事件記錄法、目標管理法、強制比例分部法和配對比較法。對中層管理者的評價應該比較全面，可以多種評價方法共用，尤其是目標管理法和量表評測法 的使用。 （ 六 ） 績效反饋與面談 績效管理的目的是通過績效考核來促進公司整體業(yè)績的提升，公司員工業(yè)績與能力的提升?？己苏咴诘玫娇冃Э己私Y(jié)果之后，必須與中層管理者進行面談溝通。這個環(huán)節(jié)是非常重要的，本文構(gòu)建的績效管理的核心目的是為了不斷提升中層管理者的執(zhí)行力，提高部門業(yè)績水平。通過考核者的建議，包括明確自己需要提高的方向，明確需要參加的培訓等，中層管理者能夠有計劃的提升自己的執(zhí)行力，最終使整個公司的業(yè)績得以提升。這一目的能否實現(xiàn)，最后階段的績效面談和反饋起了很大的作用。 通過績效面談可以達到以下目的：首先，使被 考評者即中層管理者也參與到績效評價中，提高了中層管理者對績效管理制度的滿意度?？己苏呖梢院椭袑庸芾碚唠p方共同分析完成績效目標過程中各種問題產(chǎn)生的原因，找出解決這些問題的辦法。其次，使中層管理者清楚管理者對自己工作績效的看法。一個績效管理循環(huán)即將結(jié)束，中層管理者希望能夠得到對自己工作績效的反饋信息，以便在以后的工作中不斷改進績效、提高技能。另一方面，中層管理者也想就一些具體問題或自己的思想與高層領導進行交流。他們在努力工作了一個考核周期后，首先希望得到的就是對自己績效水平公正客觀的評價，這種評價往往被中層管理 者視為報酬和個人價值 的一個重要組成部分，尤其是在績效好的情況下，員工更希望能夠得到 及時的激勵，滿足自我實現(xiàn)的需要。其次，由于工作都比較繁忙，溝通交流的機會不是很多，績效面談也可以滿足中層管理者和參加考評的高層管理者在情感方面的需求和對公司未來發(fā)展進行探討。再次，績效面談還是雙方共同確定下一績效管理周期的績效目標和改進點的主要方式。在雙方對績效結(jié)果和改進點達成共識以后，中層管理者和考核者就需要一同確定下一績效管理周期的績效目標和改進點。績效管理是一個往復不斷的循環(huán)，一個周期的結(jié)束恰好也是下一 17 個周期的開始。因此 ，績效反饋面談可以與下一個循環(huán)的績效計劃合并在一起進行。 績效面談前，考核者最重要的準備工作應當是相關數(shù)據(jù)和分析的準備，也就是要求考核的主管在同中層管理者進行績效面談前一定要進行績效診斷，不能僅僅是告訴員工一個考核結(jié)果，更重要的是要告訴員工為什么產(chǎn)生這樣的績效，應該如何避免出現(xiàn)低的績效。 面談結(jié)束后，管理者要將達成共識的結(jié)論性意見或經(jīng)雙方確認的關鍵事件或數(shù)據(jù)，及時予以記錄、整理，填寫在考核表中。對于達成共識的下期績效目標也要進行整理，形成下期的考核指標和考核標準。 (七 )制定績效改進計劃 績效改進計劃是管理 者與員工充分討論后，由員工自己制定的，包括改進項目、原因、目前水平和期望水平、改進方式、期限。在制定績效改進計劃是要注意切合實際、時間約束和具體明確。 實施對中層管理者執(zhí)行力績效考核的績效改進計劃的具體操作步驟 : 步驟一確定績效差距 可以通過描述工作要求的績效與中層管理者的實際績效差異 確定績效差距。 步驟二分析績效不好的原因一般而言，中層管理者執(zhí)行力績效不佳并不能簡單地歸咎于中層管理者工作不努力，應從其本身、主管領導及環(huán)境因素三個方面分析原因。首先，從中層管理者身上找原因，主要有主觀和客觀的兩個方面，主觀上最 常見的是由于缺乏動力和足夠的激勵或?qū)ΜF(xiàn)在所從事的工作不感興趣?？陀^上常見的是知識、技能、態(tài)度或者外部障礙導致的執(zhí)行力不佳。其次，主管領導，即主管某部門中層管理者的高層領導也要進行自查。如工作上缺乏溝通，對中層管理者沒有提供足夠的幫助和支持，沒有給中層管理者適當?shù)男湃?、授?quán)、鼓勵和激勵等，不能一味把責任推給中層管理者。最后，就是企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境因素。企業(yè)內(nèi)部資源的缺乏、制度不完善（如，責權(quán)利分配不合理）、崗位變動等影響員工的工作效率和工作質(zhì)量。而企業(yè)外部的環(huán)境如宏觀經(jīng)濟的變動，國家新政策的出臺、全行業(yè)的萎縮等， 以員工個人力量是無法抗拒的，甚至連企業(yè)也回天乏術(shù)。在這種情況下，要做的不是績效改進而是績效目標的調(diào)整了。所以在行動之前，要先查明原因，看清方向，避免徒勞無功。 步驟三決定是否采取改進措施確定了具體績效差距，找到績效不佳的原因，然后決定是否有必要采取改進措施以消除差距，并采取改進方法?？冃Р罹嗫倳l(fā)生，但有大有小有輕有重，是否都需要改進。理論上是應當把時間和精力花費在糾正重大差距上。 步驟四找出可能的改進辦法讓中層管理者和考核者一起，通過“頭腦風暴”和“魚骨圖”的方式，找出所有可能的改進辦法，最好能按員工、主 管領導和外 18 部環(huán)境，分門別類，列出一張詳細的表格，有針對性地找出問題。 步驟五制訂績效改進計劃 。 首先，確定改進目標。目標的選取應由上下級共同完成。基本上應以中層管理者的要求為中心。對于自己選擇的，而不是被強加的目標，積極性會更高，動機也更強；而且中層更了解自己的情況，哪些問題確實需要改進。另外，應選擇從容易改進的目標著手。如果改進計劃順利完成，能夠樹立信心，有助于后續(xù)改進計劃的實行。其次，對改進辦法進行篩選，選出最有效，最經(jīng)濟的一種辦法或幾種辦法綜合考慮，確保計劃實際可行。已選中的改進辦法為主干，增加具體的行 動計劃，詳細列出每一步工作的具體實行手段。要給每一步的工作制定截止日期，以便檢查。最后，要填寫一份書面的正式的績效改進計劃，中層管理者和考核者主管都保留一份，如有必要，人事部門也可備案。承擔不同職責的部門根據(jù)自己部門的情況，可以以述職報告的方式對以下內(nèi)容進行說明，作為 KPI 考核的有效補充，實現(xiàn)績效改進。 （ 八 ） 考核結(jié)果應用 考核結(jié)果的運用就是將考核結(jié)果運用于對中層管理者工資調(diào)整、獎金分配、職務晉升、職位置換、教育培訓等長短期激勵中，促使中層管理者不斷提升業(yè)績和執(zhí)行能力。績效結(jié)果的應用應該遵循以下原則： 第一，設置合理的薪酬。以個人績效為導向的薪酬計劃，就是把對中層的績效評價結(jié)果和其所獲得的經(jīng)濟報酬緊密聯(lián)系在一起，這類計劃的核心在于以個人的績效評價結(jié)果為依據(jù)，來確定其在企業(yè)的報酬收入，這是企業(yè)在運用績效評價結(jié)果時廣泛采取的手段?？己私Y(jié)果對中層管理者獎金的分配提供依據(jù)。 第二，物質(zhì)獎勵和精神獎勵并重。滿足物質(zhì)需求是中層管理者最低層次的工作動機，也是多數(shù)人工作行為的第一動機，如果這一動機沒有得到滿足，沒有最起碼的保障也就無高執(zhí)行力而言。在注重物質(zhì)獎勵的同時，還應該重視精神獎勵，通過滿足中層管理者精神上的需求，使 中層管理者從內(nèi)心激發(fā)工作的積極性，使中層管理者愿意執(zhí)行。 第三，推進中層管理者職業(yè)生涯設計。所謂“職業(yè)生涯”，是指一個人一生中工作的經(jīng)歷，特別是指職位定位、職業(yè)尋求、職業(yè)變動及其它職業(yè)理想實現(xiàn)的過程。職業(yè)生涯設計理論認為，就像做一項工程事先要統(tǒng)籌規(guī)劃一樣，人的一生的職業(yè)擇取也要做好設計和規(guī)劃，而且組織也只有通過幫助中層管理者在職業(yè)上獲得發(fā)展，才能求得組織的持續(xù)發(fā)展，增強團隊執(zhí)行力，實現(xiàn)組織自身的目標。 19 結(jié)束語 本文 主要 采用比較分析法和理論與實踐相結(jié)合的研究方法對 中層管理者進行 了 研究，發(fā)現(xiàn)了國 有 企業(yè)中層管理者執(zhí)行力不強的現(xiàn)狀，并分析了其產(chǎn)生的原因。在此基礎上，本文試探性地建立了提升 企業(yè)特別是國有 中層管理者執(zhí)行力的績效管理系統(tǒng)。通過信度和效度分析，說明構(gòu)建的績效管理系統(tǒng)是可行和有效度的，可以為提升企業(yè)中層管理者的執(zhí)行力提供一條途徑?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的實施需要保障措施，本文從建立企業(yè)的有效溝通和建立執(zhí)行型文化兩方面給出了建議。提升企業(yè)中層管理者的途徑有很多，本文集中以構(gòu)建績效管理系統(tǒng)的角度做了一些研究。 在今后的研究中，應該從其他影響執(zhí)行力提升的方面進行深入研究。由于專業(yè)知識和研究能力有限，本文在構(gòu)建績 效管理體系時選擇的績效考核指標不是很應該采用多種分類方法對績效進行系統(tǒng)研究。 20 參考文獻 [1] 佛洛倫斯斯通．績效與獎勵管理 [J]. 北京：華夏出版社， 2020. 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