【正文】 的滿意度?？己苏咴诘玫娇冃Э己私Y(jié)果之后，必須與中層管理者進(jìn)行面談溝通。改進(jìn)辦法是增加評估次數(shù)或做不定期的評估。 首因效應(yīng)，指第一次和某物或某人接觸時留下的深刻印象，第一印象作用最 16 強(qiáng)，持續(xù)的時間也長，比以后得到的信息對于事物整個印象產(chǎn)生的作用更強(qiáng)。最終目的是提升中層管理者的執(zhí)行力，是要通過提升各部門的執(zhí)行力來提升公司整體的績效，完成制定的戰(zhàn)略目標(biāo)。培訓(xùn)的內(nèi)容需要有：培養(yǎng)正確的態(tài)度，提高其對績效考核及其意義的認(rèn)識；提高專業(yè)知識和技術(shù)水平，培訓(xùn)如何與中層管理者共同設(shè)定目標(biāo)和工作計劃，評估中容易出現(xiàn)的錯誤及防止對策、評 估方法、文件資料和數(shù)據(jù)處理的方法，怎樣進(jìn)行溝通和反饋等。考核者此時需要知道被考核者在各個績效指標(biāo)上實際表現(xiàn)的怎么樣、是否達(dá)到了要求、是否符合標(biāo)準(zhǔn)、是否有卓越的表現(xiàn)。避免個人偏好對結(jié)果的影響造成的不公平。自上而下考核法操作程序一般是首先由被考核者自評，然后再由被考核者直接上級做出評價。根據(jù)問卷調(diào)查的結(jié)果，中層管理者的考核周期應(yīng)該的設(shè)置不盡相同。而基層員工對結(jié)果的影響主要是通過其完成任務(wù)的過程中表現(xiàn)出來的行為規(guī)范性來決定的，因此對基層員工來說行為指標(biāo)占很大權(quán)重。 績效指標(biāo)的設(shè)置體現(xiàn)對結(jié)果和對行為的關(guān)注。但是對于處于不同層次的人員，由于承擔(dān)的責(zé)任范圍不盡相同，結(jié)果指標(biāo)和行為指標(biāo)所占的權(quán)重也應(yīng)該是不一樣的?？冃е笜?biāo)的制定應(yīng)該遵循 SMART 原則。 （三） 制定績效管理計劃 績效管理計劃是管理者和員工共同討論以確定員工考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和達(dá)到什么樣的績效的過程。其次，工作分析作為主要依據(jù)之一，幫助經(jīng)理在績效管理過程中對員工的業(yè)績進(jìn)行輔導(dǎo)，使員工不斷獲取實現(xiàn) 績效目標(biāo)的便利，提升業(yè)績水平。本文采取的方法主要是 資料分析法和面談法。 因此，筆者認(rèn)為通過科學(xué)可行的績效管理系統(tǒng)的構(gòu)建，可以提升國有企業(yè)中層管理者的 執(zhí)行力。因此，本文試圖通過建立一個完整、規(guī)范、科學(xué)的績效管理系統(tǒng)，來提升國有企業(yè)中層管理者的執(zhí)行力。 也影響著中層管理者的執(zhí)行力。某國 12 企中層管理者反映，有時一件事情只需要一個部門決策和審批即可，但現(xiàn)實中往往需要各個部門進(jìn)行決策和審批，表面上看 是降低了公司的風(fēng)險，實際上卻使得事情變得煩瑣，不僅影響了各部門的工作進(jìn)度，還使得中層管理者在執(zhí)行部門決策的時候因為某些權(quán)利的交叉收到限制，影響執(zhí)行力的提升。這使得一些中層管理人員在執(zhí)行企業(yè)經(jīng)營決策時，遇到客觀上的障礙，執(zhí)行的效果受到了員工素質(zhì)的制約。人員、戰(zhàn)略和運(yùn)營等二個流程不能有效銜接，條塊分割、各自為政、經(jīng)營管理重心居高不下的情況大量存在。反映到對中層管理者執(zhí)行力的影響上主要是沒人監(jiān)督，高層對中層的執(zhí)行力缺乏管理，認(rèn)為中層管理者只要按戰(zhàn)略的要求做了就行了，做的好壞無人問津，人力資源部對中層管理者的執(zhí)行力也缺乏監(jiān)督和考核。只有這樣，才能保證國有企業(yè)最終適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。優(yōu)秀的先進(jìn)企業(yè)文化有助于企業(yè)形成強(qiáng)大的執(zhí)行力， 沒有執(zhí)行力文化的企業(yè)就沒有內(nèi)在的自覺執(zhí)行力。在這樣的背景下，積極的中層管理者一方面希一望進(jìn)自己的能力執(zhí)行企業(yè)的決策，做好高層管理者和基層員工的橋梁，另一方面，又受到制度的束縛和阻力變的瞻前顧后，積極性大打折扣。 很多積極的中層管理者在執(zhí)行決策期間，積極性降低。 管理制度存在執(zhí)行力缺失 。在執(zhí)行戰(zhàn)略實施方案的 10 過程中，對原定的戰(zhàn)略實施方案進(jìn)行“自我加工”，導(dǎo)致決策執(zhí)行的不完整，而且標(biāo)準(zhǔn)逐漸降低，拖拉現(xiàn)象嚴(yán)重，影響到計劃執(zhí)行的有效性；四是部門之間缺乏溝通。當(dāng)企業(yè)推出一項管理舉措的初衷是想加大管理力度，增強(qiáng)職工責(zé)任心，有效控制企業(yè)資源，糾正某種不良現(xiàn)象時。主要表現(xiàn)為高層管理者和中層管理者兩個層次執(zhí)行力缺失，因為企業(yè)的執(zhí)行力大多由中層管理者具體管理來實現(xiàn)的。只有這樣，才能保證國有企業(yè)最終適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。另外某些國有企業(yè)長期以來的制度和中層組織環(huán)節(jié)的脫節(jié)、缺失，或者是部門之間的壁壘重重，導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)核心經(jīng)營環(huán)節(jié)不配套，出現(xiàn)“責(zé)任者缺位”的現(xiàn)象。機(jī)構(gòu)比較臃腫，有時會出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)和無人問津的局面 。很多中層管理在執(zhí)行之前對企業(yè)的戰(zhàn)略和發(fā)展方向不是很了解，沒有主人翁的敬業(yè)精神，認(rèn)為戰(zhàn)略是高層管理者制定出來的，自己不能左右，只能茫然的執(zhí)行?？冃Х答伿强冃гu估工作 的最后一環(huán)，也是最關(guān)鍵的一環(huán)，能否達(dá)到績效評估的預(yù)期目的，取決于 績效反饋的實施效果?？冃Э己私^不僅僅是一個獎罰手段，更重要的是它能為企業(yè)提供一 個促進(jìn)工作改進(jìn)和業(yè)績提高的信號。這本身也是一個動態(tài)的持續(xù)的過程。第二部分，持續(xù)的績效溝通。 我國學(xué)者付亞和、許玉林認(rèn)為績效管理是一個循環(huán)的動態(tài)系統(tǒng)，績效管理系統(tǒng)所包括的幾個環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣。 績效管理是 一個完整 的系統(tǒng)。建立績效管理 (Performancemanagement)是一個管理過程，這個 過程本質(zhì)一個封閉的循環(huán)，通過這個循環(huán)，可以達(dá)到不斷提升和改善組織和員工績效的目的。績效考核指標(biāo)的確定有很多種，其中企業(yè)經(jīng)常使用的一種是關(guān)鍵 業(yè)績指標(biāo)，即 KPI。其考核結(jié)果用于 企業(yè)的人事決策，員工晉升、獎勵和各種利益的分配。 從這個因素模型中可以看出，環(huán)境和機(jī)會對 于員工來說是影響績效的客觀原因，是績效狀況的外部制約因素，但對于 企業(yè)來說確是可以制造和爭取的 。多維性是說一個人績效的優(yōu)劣應(yīng)從多個方面、多個角度去分析。 (三 )績效管理理論分析 、績效考核與績效管理 績效 (performance)，它的中文解釋是“執(zhí)行、 履行、表現(xiàn)、成績”。個人執(zhí)行力是指個人完成任務(wù)的能力，相對來說，它的判斷比較容易，可以由個人做事的方法、方式和最終結(jié) 果來衡量。對任何企業(yè)來說，執(zhí)行是企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)的重要組成部分，貫穿于 企業(yè)經(jīng)營管理的所有過程，它是一個系統(tǒng)化的流程，是企業(yè)所有成員實現(xiàn)其任務(wù)的關(guān)鍵。進(jìn)行有效地控制 。紀(jì)建悅、韓廣智認(rèn)為組織執(zhí)行力系統(tǒng)是由以下六個方面構(gòu)成 :制定可執(zhí)行的戰(zhàn)略 。他從傳統(tǒng)文化、現(xiàn)實環(huán)境和執(zhí)行體系等方面分析我國企業(yè)執(zhí)行力缺乏的深層次原因。 ，迅速引入到了國內(nèi)。他們認(rèn)為，實現(xiàn)執(zhí)行力需要二個基本條件 :首先是領(lǐng)導(dǎo)人的親自參與及自身的完善 。執(zhí)行力這一 概念迅速被引入到我國，受到了我國企業(yè)界和理論界的高度關(guān)注，以至于 一些管理學(xué)者把 2020 年定為企業(yè)的“執(zhí)行力年”。 年，由拉里 文章 的主要研究對象是 我國國有企業(yè)中層管理者 ， 他們 具備一般企業(yè)中層管理者的特點，只是在具體操作和有關(guān)細(xì)節(jié)上根據(jù)客觀工作環(huán)境稍做調(diào)整。作為某一級的下屬，在組織完成上級交付的各項任務(wù)的同時，也在領(lǐng)導(dǎo)著下屬的工作。指導(dǎo)下屬或下級的職業(yè)生涯設(shè)計，培養(yǎng)下屬或下級的核心專長與技能。 認(rèn)為中層管理者就是在一個組織中，負(fù)責(zé)或掌握一個或多個部門或職能的人。 Floyd 和 Wooldridge 對中層管理人員在戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略實施過程中的角色曾兩度發(fā)表觀點。 4 一、 概念界定及相關(guān)理論分析 （一） 中層管理者的概念界定 管理層次可分二層 :一線管理者、中層管理者和高層管理者。 三 、 文章的 研究方法 (1)比較分析方法 文章 對國有企業(yè)、私營企業(yè)和外資企業(yè)中層管理者的執(zhí)行力現(xiàn)狀進(jìn)行比較研究，找出 國有企業(yè)中層管理者執(zhí)行力存在的問題 ， 針對存在的問題企圖 建立一個能有效提升所有中層管理者的績效管理系統(tǒng)。郝新軍 (2020)認(rèn)為開發(fā)中層管理者的執(zhí)行力需要從組織層面、團(tuán)隊層面和個人層面來進(jìn)行。為完成有效執(zhí) 行，自己需要發(fā)展何種技能。四是良好的績效管理能力。章哲 (2020)認(rèn)為，中層 管理者執(zhí)行力有兩部分，一是業(yè)務(wù)執(zhí)行力，另一個是管理執(zhí)行力。這些人能將高層的意愿、基層的工作動能和市場現(xiàn)實這二股促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的動力有機(jī)地連接在一起，他們是企業(yè)愿景、戰(zhàn)略決策、組織 方案的執(zhí)行者和實踐者。漢尼伯格 （ 2020） 為代表的研究者做出了不懈努力。嚴(yán)正 (2020)用尺度評價表法、行為定位等級評價法、關(guān)鍵事件法、目標(biāo)管理等方法對中層管理者執(zhí)行力的提高給出了建議。大多數(shù)研究是將績效管理作為提升執(zhí)行力手段之一概括的進(jìn)行了說明。 提升中層管理者執(zhí)行力的方法有很多，如提高中層管理者的素質(zhì)，建立執(zhí)行型企業(yè)文化，發(fā)揮職業(yè)經(jīng)理人市場機(jī)制的作用、加強(qiáng)績效管理等。五是對企業(yè)的政策制度的執(zhí)行缺乏強(qiáng)有力的監(jiān)督和落實機(jī)制，沒有充分承擔(dān)起監(jiān)督責(zé)任。具體到中層管理者層次，執(zhí)行力不足表現(xiàn)為以下幾個方面 :一 是方案執(zhí)行缺乏 效度和力度，項目運(yùn)作周期過長。 middle managers is not petent。 可以通過 構(gòu)建績效管理系統(tǒng) 來提升企業(yè)中層管理者的執(zhí)行力 。現(xiàn)階段，我國企業(yè) 特別是國有企業(yè) 中層管理者執(zhí)行力不足的問題已經(jīng)嚴(yán)重制約了 國有 企業(yè)的發(fā)展 ，而國有企業(yè)是 我國經(jīng)濟(jì)的重要命脈 的 主要組成部分 。中層管理者執(zhí)行力的有效發(fā)揮，反映了一個企業(yè)的執(zhí)行力水平，是企業(yè)生存和持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。 造成 這些 問題的原因是 企業(yè)的監(jiān)督考核機(jī)制不完善、中層管理者的個人素質(zhì)不高和企業(yè)文化流于形式等。 the performance management system is seriously flawed. The mon reasons of the problem of middle managers execution were analyzed in this paper. The r easons were included as following:enterprise supervision mechanism is not perfect。企業(yè)發(fā)展的軟肋往往是高素質(zhì)的中層管理者的缺乏，以及中層管理者執(zhí)行力偏弱， 而 非戰(zhàn)略規(guī)劃。四是沒有任務(wù)跟蹤、反饋計劃，對變化預(yù)測不足?？梢姡芯咳绾翁嵘袑庸芾碚叩膱?zhí)行力問題，具有重要的現(xiàn)實意義。 怎樣從績效管理的角度來研究如何提升中層管理人員的執(zhí)行力，尚沒有學(xué)術(shù)界的著作發(fā)表，但是已經(jīng)有學(xué)者進(jìn)行了研究。也有學(xué)者用績效考核中的一種或幾種方法對中層管理者執(zhí)行力的提升進(jìn)行 考核的。 二、 文獻(xiàn)綜述 國外對中層管理者執(zhí)行力的研究方面，以莉莎 喬恩 . （ 2020）提出 ，企業(yè)能夠保持持續(xù)的發(fā)展，做出更高的業(yè)績，最為關(guān)鍵的因素 在于 企業(yè)是否擁有一批懂經(jīng)營、會管理、善溝通、愿拼搏、踏踏實實、公正廉潔、求真務(wù)實的中層管理者。張錫民 (2020)提出了塑造中層管理者執(zhí)行力的四個方面 :掌握 R4 執(zhí)行管理模式，員工甄選與任用，有效激勵員工和企業(yè)文化的變革，其中， R4 模式指執(zhí)行的驅(qū)動系統(tǒng)、執(zhí)行人的職責(zé)、執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng)和執(zhí)行結(jié)果的管理系統(tǒng)。二是具備必備的業(yè)務(wù)能力 。在企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部，自己與其他人存在什么樣的關(guān)系 。要做個“服眾”的中層管理者，應(yīng)該有意識地提高以下能力 :領(lǐng)悟能力，計劃能力，指揮能力，控制能力，協(xié)調(diào)能力，授權(quán)能力，判斷能力，學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力，領(lǐng)導(dǎo)能力。個人層面，不論是 戰(zhàn)略執(zhí)行力、還是團(tuán)隊執(zhí)行力，最終都要落實到具體的個人來實施，目的 主要是看中層管 理者的個人執(zhí)行力，中層管理者的執(zhí)行力包括業(yè)務(wù)執(zhí)行力和管理執(zhí)行力 。 全文主要分三大部分：第一部分主要是相關(guān)概念界 定 和理論分析，第二部分主要是分析了國有企業(yè)中層管理者執(zhí)行力的現(xiàn)狀 、存在的問題 ，第三部分主要分析了國有企業(yè)中層管理者執(zhí)行力問題的成因 ，第 四 部分主要是針對國有企業(yè)存在的問題建立績效管理體系，來提高國有企業(yè)中層管理者執(zhí)行力方面存在的問題。為了提高效率，中層管理者要分析判斷組織目標(biāo)是否正確適當(dāng)，并向高層管理者提出有關(guān)如何加以改進(jìn)的建議。同時，他們還提出，中層管理人員是企業(yè)核心競爭力的重要載體，必須正確認(rèn)識中層管理人員的戰(zhàn)略性角色，并將其融入核心競爭力的培育過程之中。監(jiān)督、判斷和指導(dǎo)下屬或下級的業(yè)務(wù)工作，落實企業(yè)整體目標(biāo)和部門的具體目標(biāo)，不斷研究和開發(fā)業(yè)務(wù)工作，推進(jìn)工作方法創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，不斷提高所在部門及業(yè)務(wù)系統(tǒng)的運(yùn)行效率。作為某一級的領(lǐng)導(dǎo)者，在帶領(lǐng)下屬完成本部門工作的同時，也在接受著上級的領(lǐng)導(dǎo) 。 企業(yè)中層管理者是聯(lián)系企業(yè)中