【正文】 外，項目管理程序塊不是相互分立的、一次性的事件；在整個項目的每一個階段它們都會不同程度的相互交迭，圖 32表示了程序塊是如何交迭的，在一個階段內(nèi)這種交迭會怎樣變化。 23 項目管理程序 最后，程序塊的相互作用也會跨越階段；一個階段的結(jié)束作為下一個階段開始的輸入。比如，結(jié)束一個設(shè)計階段要求顧客接受認(rèn)可設(shè) 計文稿。類似的，設(shè)計文稿為實施階段提供了產(chǎn)品說明。這種內(nèi)部作用如圖 33所示。 在每一個階段開始時重復(fù)起始程序確保項目不會偏離既定的商業(yè)要求，也幫助確保當(dāng)商業(yè)要求已不存在或項目已不可能滿足這種要求時中止這一項目。在第 5章第 1節(jié) 起始 部分會進(jìn)一步詳細(xì)討論商業(yè)要求。 24 盡管圖 33 表示的是分立的 階段和分立的程序塊，但在實際項目中它們可能會有相互交迭。比如，計劃程序不僅為成功地完成項目提供了本階段所需做的工作的細(xì)節(jié)，并且可能為下一個階段所需做的工作提供前期的說明。這種項目計劃的推進(jìn)式細(xì)節(jié)說明常常被稱為 滾動計劃 。 程序的相互影響 在每一個程序塊中，各個程序通過它們的輸入、輸出進(jìn)行連接。如果將注意力集中于這些連接上，我們可以這樣描述程序： 輸入 書面文件或書面表述的工作，下達(dá)開始工作的指令。 工具和技巧 運用各種輸入得到輸出。 輸出 書面文件或書面表述的工作，它們是每個程序結(jié)束后得出的結(jié)果。 在下文我們列出了對于大多數(shù)應(yīng)用領(lǐng)域中的大多數(shù)項目都普遍適用的項目管理程序，在 412 章我們會詳細(xì)講解。程序名后括弧中的數(shù)字指明了在哪一章節(jié)會作進(jìn)一步闡述。在這里闡述的程序內(nèi)部的相互 25 作用同樣也是對大多數(shù)應(yīng)用領(lǐng)域的大多數(shù)項目適用的。在第 3章第 4節(jié)我們討論按顧客要求確定有關(guān)程序說明和相互作用的問題。 圖 34 表示了在這一程序塊中單個的一個程序。 起始（ ） 指示組織開始項目下一個階段的工作。 計劃 對于一個項目是非常重要的，因為項目涉及許多以前從末做過的工作，因此在這一部分有相對較多的程序。但是，程序的數(shù)量并不代表計劃是項目管理中最主要的部分 計劃的工作量應(yīng)與項目的范圍和還有信息的實用性相匹配。 圖 35 表示了項目計劃程序塊中程序的相互關(guān)系（這是圖 31中橢圓形 計劃程序塊 的擴(kuò)充）。這些程序是在計劃完成之前反復(fù)運作的程序標(biāo)題。比如，如果開始設(shè)定的完成日期是不能被接受的，那么項目資源、成本，或者甚至是范圍都可能需要重新制定。另外，計劃并不是一門精確的科學(xué) 兩個不同的工作組可能會為同一個項目制定出區(qū) 別很大的計劃。 核心程序 一些計劃程序間有很明確的關(guān)聯(lián)性，這使得它們在多數(shù)項目中需要按相同的次序來實施，比如，在對活動進(jìn)行進(jìn)度安排和成本核算前首先需要對活動本身進(jìn)行界定。這些核心計劃程序可能會在一個項目的任何一個階段，被反復(fù)實施好幾次。核心計劃程序包括： 范圍計劃 （ ） 制定一份書面的 范圍表述，作為將來需要作項目決定時的基礎(chǔ)。 范圍界定 （ ） 將主要的項目工作步驟細(xì)分為更小、更易管理的構(gòu)成單元。 26 活動定義 （ ） 確認(rèn)具體的活動，這些活動的實施對于完成項目各階段的工作成果是必須的。 活動順序安排 （ ） 明確并用書面形式表述活動內(nèi)部的關(guān)聯(lián)性。 活動持續(xù)時間估計 估計為完成各個活動所需的工作時間。 進(jìn)度安排 （ ） 分析活動順序、活動持續(xù)時間和資源需求，制定項目進(jìn)度。 資源規(guī)劃 （ ） 確定實施項目活動所需的資源（人力、裝備、原料）及相應(yīng)的數(shù)量。 成本估計 （ ） 估計實 施項目活動所需的資源成本。 成本預(yù)算 （ ） 將總體成本估計分配到各項工作上。 項目計劃研究 （ ） 將其它計劃程序的結(jié)果納入到一份穩(wěn)定、連貫的文件中。 輔助程序 在其它的項目計劃程序中的內(nèi)部相互關(guān)系比核心過程更有賴于項目的性質(zhì)。比如，有一些項目幾乎沒有或沒有可識別的風(fēng)險，一直到大部分的計劃已經(jīng)被實施且工作組認(rèn)識到成本和進(jìn)度安排受到了嚴(yán)重的挑戰(zhàn)時才出現(xiàn)很大的風(fēng)險， 盡管在項目計劃期間，這些輔助程序斷斷續(xù)續(xù)地按需要被實施，但它們不是可以自由選擇的。輔助程序包括： 質(zhì)量規(guī)劃 （ ） 明確哪一些質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是與本項目相關(guān)的，決定怎樣去滿足這些標(biāo)準(zhǔn)。 管理規(guī)劃 （ ） 確定、記錄并分配項目職責(zé)和報告關(guān)系。 人員組織 （ ） 組織項目工作所需的人力資源。 27 溝通規(guī)劃 （ ） 識別項目涉及人員所需的信息和溝通需求。誰需要什么信息、何時需要、以及怎樣傳遞給他們。 風(fēng)險認(rèn)別 （ ） 識別可能會影響項 目的風(fēng)險，并且說明每種風(fēng)險的特征。 風(fēng)險量化 （ ） 進(jìn)行風(fēng)險評估，并且分析風(fēng)險間的相互作用，確定一系列可能的項目結(jié)果。 風(fēng)險對策研究 （ ） 確定進(jìn)行機(jī)會選擇和危險應(yīng)對的步驟。 采購計劃 （ ） 確定購買什么，何 購買。 征集申請書計劃 （ ） 以書面形式表述產(chǎn)品需求和識別潛在的來源。 和第 3 章第 2 節(jié)的第 2部分中的計劃程序塊一樣，執(zhí)行程序程塊也包括核心程序和輔助程序。圖 36表示了下列程序是如何相互作用的： 項目計劃的執(zhí)行 （ ） 通過實施計劃內(nèi)的活動來執(zhí)行計劃。 范圍核實 （ ） 項目范圍的正式驗收。 質(zhì)量保證 （ ） 有規(guī)律的對所有項目工作進(jìn)行評估，確保項目達(dá)到相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。 團(tuán)隊建設(shè) （ ） 開發(fā)個人及團(tuán)隊的工作技能，以便提高實施項目工作的水平。 信息傳遞 （ ） 定期向項目涉及人員傳遞他們所需的信息。 征集申請書 （ ） 求征適當(dāng)?shù)膱髢r。 貨源選擇 （ ） 從潛在的賣方中進(jìn)行選擇。 合同管理 （ ） 處理與賣方的關(guān)系。 28 必需有規(guī)律的評測項目工作，以便知道實施情況與計劃間存在的差異。各工作區(qū)域中存在的差異都被納入控制程序塊中，一旦發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)了重大差異 （ 如對項目目標(biāo)構(gòu)成威脅的差異 ） 就需要重新正確實施計劃程序，對計劃加以調(diào)整。比如，一項活動延誤了，就需要根據(jù)所延誤的時間，或根據(jù)對成本預(yù)算及進(jìn)度安排權(quán)衡并調(diào)整目前的人員規(guī)劃?？刂埔舶?括對可能發(fā)生的問題預(yù)先采取防范措施?？刂瞥绦驂K同樣也包括核心程序和輔助程序，圖 37表示以下程序的相互作用： 全程變化控制 （ ） 協(xié)調(diào)整個項目中出現(xiàn)的變化。 范圍變化控制 （ ） 控制對項目范圍的改變。 進(jìn)程控制 （ ） 控制對項目進(jìn)程的改變。 成本控制 （ ） 控制對成本預(yù)算的改變。 質(zhì)量控制 （ ） 監(jiān)測具體項目結(jié)果，判斷它們是否達(dá)到了相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，確定消除導(dǎo)致不滿意實施狀況的成因的方法。 實施情況報告 （ ） 收集和發(fā)送實施情況的信息，包括情形報告、進(jìn)程檢測及預(yù)測。 風(fēng)險對策實施控 制 （ ） 在項目進(jìn)行中對風(fēng)險進(jìn)行應(yīng)變。 29 圖 38 表示了以下程序的相互作用： 行政收尾 （ ） 產(chǎn)出、收集、發(fā)放階段或項目正式結(jié)束的信息。 合同收尾 （ ） 合同完成，及對賒銷的清償。 按顧客需求制定項目程序 在第 3章中確定的程序及圖示的內(nèi)部相互關(guān)系滿足了總體可行性檢測的需要 它們在大多數(shù)時候?qū)Υ蠖鄶?shù)項目適用，但是并 不是所有項目都需要有這些所有的程序，也并不是所有的內(nèi)部相互關(guān)系都適用所有的項目。比如： 一個大量使用分包商的組織會在項目計劃程序中，對每一次采購程序都加以明確的說明。 缺少某一個程序并不意味著這個程序不應(yīng)該被實施。項目管理工作組應(yīng)該確認(rèn)并且管理所有確保項目成功的程序。 依賴于某種獨一無二的資源的項目 （ 商業(yè)軟件開發(fā) ） 可能會在范圍界定之前先確定工作人員及職責(zé)，因為所能獲得 的人才決定了所能進(jìn)行的工作。 30 有些程序輸出可能預(yù)先確定控制的因素。如管理需要確定一個目標(biāo)完成期限，而不是任由進(jìn)程計劃決定。 較大型項目相對需要更多細(xì)節(jié)。如風(fēng)險識別就需要分別對風(fēng)險成本、計劃風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險以及質(zhì)量風(fēng)險等進(jìn)行細(xì)致分析。 對干一些子項目和小項目來說，則不需付出太多努力在已經(jīng)被限定于項目水平上的程序（如：談判小組的成員就可以忽略談判小組組長所承擔(dān)的風(fēng)險）或提供 不重要功能的程序（如四人的項目就不必制定正規(guī)溝通計劃了）。 當(dāng)需要變化時，則變化應(yīng)清晰界定，仔細(xì)權(quán)衡和極積應(yīng)對。 第 4 章 項目綜合管理 項目綜合管理包括的這些程序要求確保對項目的各種要素進(jìn)行正確的協(xié)調(diào)。為滿足或超越項目參與者的需要和原望，它包括在相互沖突的目標(biāo)和眾多的任選目標(biāo)中權(quán)衡得失。雖然所有的項目管理程序在某種程度上看都是一個整體，但本章所描述的這些程序是最基本的綜合管理知識。圖表 41對下列主要程序進(jìn)行了總述： 這些程序彼此相互影響，同其他知識領(lǐng)域中的程序也互相影響。根據(jù)項目計劃的需要，每個程序都包括 一個或多個個體或團(tuán)體的努力。在每個項目階段，每個程序通常至少發(fā)生一次。雖然這里提到的這些程序，是作為彼此獨立的因素而給予較好的界定，但是，在實踐中它們是以某種方式重迭和影響的，在此就不詳細(xì)討論了。程序的互相影響在第 3 章進(jìn)行了詳細(xì)的討論。 這章的核心是分析用于項目綜合管理過程的程序、工具和技術(shù)。例如：當(dāng)為了一個臨時性的計劃進(jìn)行的成本估算或各種人員調(diào)整帶來的風(fēng)險被基本確認(rèn)后，項目綜合管理方可進(jìn)入實施狀態(tài)。然而，為了能成功地完成一個項目，綜合管理也會同其他領(lǐng)域發(fā)生一定數(shù)量的聯(lián)系。例如： 項目的具體工作必須要同項目執(zhí)行組織正在進(jìn)行的具體操作結(jié)合起來。 產(chǎn)品范圍和項目范圍必須結(jié)合起來（產(chǎn)品 范圍和項目范圍是不同的，這些內(nèi)容的介紹在第 5章）。 31 項目工作必須與不同特殊功能的子項目相結(jié)合（象工程設(shè)計項目中的工民建、電力工程和機(jī)械圖紙一樣）。 項目計劃的開發(fā) 項目計劃的開發(fā) 項目計劃的開發(fā)是用其他計劃程序的輸出，創(chuàng)建一個內(nèi)容充實、結(jié)構(gòu)緊湊的文件，使它能夠引導(dǎo)項目計劃的實施和控制。這 個過程幾乎經(jīng)常重復(fù)幾次。 例如：最初的草案可能包括一般性的方法并沒有時間期限，而最終計劃則要反映具體的方法和有明確的時間期限。這個項目計劃用于： 引導(dǎo)項目的實施。 編制項目規(guī)劃的設(shè)想。 記錄項目計劃討論好的有關(guān)任選事宜。 促進(jìn)項目參與者之間的溝通。 確定主要的管理問題如內(nèi)容、范圍和時間等。 為進(jìn)一步提高測量和控制項目的水平提供一個標(biāo)準(zhǔn)。 1． 其他規(guī)劃的輸出。其他項目規(guī)劃程序在 ，這些項目規(guī)劃程序的所有輸出是開發(fā)這項計劃的輸入。其他規(guī)劃的輸出包括兩個基本文件，即工作分析結(jié) 構(gòu)和輔助說明。許多項目也要求應(yīng)用專門領(lǐng)域的輸入（例如：許多建筑項目要求有資金流程預(yù)測）。 2． 歷史資料?？尚行缘臍v史資料（比如；估算記錄、過去項目執(zhí)行情況記錄）在其他項目規(guī)劃程序的制定中已經(jīng)考慮到了。在項目計劃的開發(fā)期間，這些資料也有參考價值，它能幫助人們證實假設(shè)的真實性和評價任意一個在項目進(jìn)程中，已得到確認(rèn)的資料。 32 3． 組織管理政策。所有的組織包括項目管理組織在內(nèi)，可能都有正式的或非正式的政策，在計劃時必須考慮到它們的影響。要考慮的組織管理政策通常包括以下內(nèi)容，但并不局限于此： 質(zhì)量管理 通過審計，繼續(xù)改進(jìn)目標(biāo)。 人事管理 雇傭和解雇標(biāo)準(zhǔn)，雇員執(zhí)行任務(wù)的情況分析。 財務(wù)監(jiān)控 時間報告、要求的經(jīng)費和支出情況分析、會計帳目和標(biāo)準(zhǔn)合同條款。 4． 制約因素。制約因素是限制項目管理團(tuán)隊運行的因素。例如：預(yù)先確定預(yù)算被認(rèn)為是影響項目團(tuán)隊對范圍、職員人數(shù)和日程表選擇的極其重要的因素。當(dāng)一個項目按照合同執(zhí)行時，合同條款通常是受合同制約的。 5． 假設(shè)。為了項目規(guī)劃目標(biāo)的準(zhǔn)確性，考慮到的假設(shè)因素必須有科學(xué)性、真實性和肯定性。例如，如果一個項目不能確定關(guān)鍵人物的到場日期，那么，項目團(tuán)隊可以假設(shè)一個具體的開始時間。假設(shè)通常保含著一定程度的風(fēng)險。 1． 項目規(guī)劃方法。在項目計劃開發(fā)期間，項目規(guī)劃方法是用于引導(dǎo)項 目團(tuán)隊工作的一種結(jié)構(gòu)分析方法。它可能是越來越簡單的標(biāo)準(zhǔn) 33 形式和圖紙（不是信件就是電文，正式的或非正式的形式）或者是越來越復(fù)雜的一系列模型（比如：蒙特洛的風(fēng)險分析一表）。多數(shù)項目規(guī)劃方法都將項目管理的軟件這種 剛性 手段和易召集的會議這種 柔性 手段結(jié)合在一起使用。 2． 參與者的技能和知識。每個參與者所擁有的技能和知識，在項目計劃開發(fā)中都能得到充分的利用。項目團(tuán)隊必須營造一個讓參與者發(fā)揮自己才干的適當(dāng)環(huán)境（看第 9章第 3節(jié)，團(tuán)隊建設(shè)）。誰奉獻(xiàn)？他們奉獻(xiàn)些什么？什么時候改變。例如： 對于按照大量的合同進(jìn)行運作的建筑項目來說，專業(yè)成本工程師對制定有利的項目目標(biāo)，在目標(biāo)準(zhǔn)備階段的合同金額決定時起著主要作用。 對一個已事先確定了人員結(jié)構(gòu)的項目來說，每個參加者為制定滿意的成本和進(jìn)度目標(biāo)，通過回顧期限和理智的估算都能做出有益的貢獻(xiàn)。 3． 項目管理信息系統(tǒng)（ PMIS）。項目管理信息系統(tǒng)是由用于歸納、綜合和傳播其他項目管理程序輸出的工具和技術(shù)組成。它用于提供從項目開始到項目最終完成，包括人工系統(tǒng)和自動系統(tǒng)的所有信息。 1． 項目