【導讀】，為什么不存在唯一的定義？你對管理是怎樣理解的？管理對象不同、內外部環(huán)境不同、管理范疇的寬泛以及隨著環(huán)境變化而不斷產生的創(chuàng)新，是人們難以用十。分精練的語言概括管理工作的全部內涵。個能使他們完成預定目標和任務的工作環(huán)境。管理是通過別人并與別人一起工作，協調集體活動以便取得1+1>2的效果。管理是變革與創(chuàng)新，是促使組織在動蕩環(huán)境下得以生存和發(fā)展的工具。已有的、可利用的資源。也就是說，可以將管理理解為調動人的積極性以便正確地做正確地事情的一門學問。管理職能中，即計劃、組織、領導和控制。1）計劃：計劃的任務主要是制訂目標及目標實施途徑。系網絡，使組織成員在這樣的網絡下更有效地開展工作。的目標作出貢獻，其工作內容包括激勵、采用合適的領導方式、溝通等。工作進展情況符合計劃要求。四采取控制活動。策對其他領域將產生何種影響的能力。被稱作專業(yè)技術人員。所管轄的業(yè)務范圍內的各項管理工作進行具體的指導。

　　

【正文】 ，信息社會下的企業(yè)管理比任何時候都更關注人。 “更快、更好、更省” 追求效率是企業(yè)管理中一個既古老又現代的命題。信息化大大壓縮了市場的時間和空間，大大改變了企業(yè)與市場的聯系方式，也大大改變了企 業(yè)內部的信息交流。信息社會不僅要求企業(yè)以最經濟的成本生產好產品，還要求企業(yè)生產快、 設計快、反應市場變化快。企業(yè)如果不能適應環(huán)境變化的要求，將被時代的潮流拋落。 信息化＝ 按顧客要求定制產品＋迅速反應； 信息化＝ 在交貨地點生產； 信息化＝ 減少間接費用、庫存和流動成本； 信息化＋直接接受服務＝ 更高的服務標準； 信息化＝ 形成組織之間的密切關系； 信息化＋后勤系統(tǒng)＝ 全球化。 （橫向組織、變扁、變瘦） 全球化及其對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)與要求： 今天，對那些具有全球觀念的企業(yè)來說，世界是它們可以 獲利的地方。在現代國際關系中，沒有哪一種關系比世界全球化進程更突出了，特別是它所涉及的范圍以及它對不同社會產生的影響。世界資本市場、流動性和一體化的規(guī)模越來越大，數十萬億美元的國際流動資本在全世界尋找可盈利的投資機會，資本越來越多地向任何能夠產生高收益的人提供，不管他們在世界的哪個地方。取消管制條例大大擴大了開放全球舞臺供外國競爭的規(guī)模。在全球可競爭的世界經濟值 —— 即向產品市場、勞務市場和資產市場的全球競爭開放的世界經濟值—— 將從 1995年的大約 4萬億美元增加到 2020年的 21 萬億美元以上。計算機和通信方面的技術革命更為全球化的進程創(chuàng)造了很多有利條件，信息技術改進了世界通信基礎設施，使跨國界信息交流大量增加，進而刺激了世界各地對主要的品牌、產品和勞務的消費需求，擴大了各公司與全球消費者建立聯系的能力。經濟的全球化進程是我們每個人都能感受到的事實。企業(yè)之間的國際競爭只是當今國際化潮流中的一個側面。以企業(yè)和市場為主體的經濟國際化推動了全球政治、經濟、社會、文化國際化的發(fā)展。關稅及貿易總協定 (GATT)向世界貿易組織 (WTO)的順利過渡；歐洲經濟共同體 (EU )經歷若干次反復，終于將“歐元” (Euro)推出，準備在 歐共體國家良好合作的基礎上加強與世界其他各國的聯系；世界銀行與國際貨幣基金組織在國際經濟中日益活躍。國與國之間的政治聯系、文化聯系也得到空前的發(fā)展。他們的成長歷程，經受的挑戰(zhàn)、發(fā)展的趨勢，都將給剛剛邁向國際化的中國企業(yè)有益的啟示。 一般來說，企業(yè)國際化一般經歷下列四個階段：國內企業(yè)、國際化企業(yè)、跨國公司 、 和全球性企業(yè) 。 這四個階段國際化程度由低到高地發(fā)展，國內企業(yè)的國際化程度最低，全球性企業(yè)的國際化程度最高。 當企業(yè)經營規(guī)模比較小，經營實力較弱時，企業(yè)只在一國獲取資源進行生產經營活動，這樣的企 業(yè)就是國內企業(yè)。當然，也有少數大型企業(yè)仍然是國內企業(yè)。國際化企業(yè)指的是那些主要業(yè)務立足于一國，但從國外獲取一部分資源或向國外銷售一部分產品或服務、獲取一部分收益的企業(yè)。這些企業(yè)主要通過貿易的手段實現資源或收益的獲取，他們進口國外原材料，設備等，出口產品或服務。他們可以借助國內或國外的貿易代理商進行國際貿易，也可以自已成立從事這一活動的部門。國際化企業(yè)是企業(yè)國際化進程中的初級階段，現在世界上主要的大公司一般是跨國公司。 所謂跨國公司 是指那些在世界范圍內購買原材料，籌措資金，雇傭員工生產產品及服務，并在世界范圍 內銷售。人們對這一類企業(yè)并不陌生，他們不僅通過國際貿易，而且通過開辦合資、獨資企業(yè)進行直接投資，他們的企業(yè)足跡跨越國界。 作為國際化程度最高的全球性企業(yè)，是指完全超越了國界并不屬于某一母國的公司 全球化進程的加快在為企業(yè)創(chuàng)造了更廣闊的生存和發(fā)展空間的同時，也使競爭加劇，政府保護措施減少，產品更新速度加快，不穩(wěn)定性和不確定性增加，這些都在向企業(yè)提出了許多新的要求和挑戰(zhàn)。由于各國政治、經濟、文化條件各不相同，國際化經營的企業(yè)不僅要面臨東道國企業(yè)的激烈競爭，還會遭遇來自政治、文化方面的挑戰(zhàn)與沖擊。 在做出國際化經營決策之前，企業(yè)應當充分認識跨國經營的政治風險、經濟風險和可能的文化沖突。 第六章 ？舉出身邊的一個風險型決策的例子。 答： 決策是指為實現一定目標，在多個備選方案中，選擇一個方案的分析判斷過程。根據對環(huán)境的可控程度，決策問題可分為三種類型，即確定性決策、風險性決策和不確定性決策。 確定型決策： 決策者掌握準確的、可靠的、可衡量的信息，能夠確切地知道決策的目標以及每個可行方案的結果，因此常?？梢院苋菀拙脱杆俚貙Ω鱾€可行 方案進行合理的判斷。 風險性決策： 決策者雖然不能準確地預測出每一個行動方案的可能結果，但卻因擁有較充分的信息而能預知個備選方案發(fā)生的可能性。 不確定性決策： 即對于因面對不可預測的外部條件或缺少所需的信息而而對備選方案活期可能結果難以確切估計的決策，大多數工商企業(yè)面對的決策問題都是這種類型。 ，最好能畫出一個流程圖。 ?? ?? ?? 反饋 反饋 決策過程 ？ 答： 在無關的觀點和目標之間建立關系是這種方法的基礎。一個目標是固定的，其他的目標測試完全隨機地或從名單上進行選擇然后參加這要找出盡可能多的方法將固定目標和隨機選擇的目標聯系起來。這種聯系的強迫性將會促使許多新的和有創(chuàng)意的方法產生。 問題將如何處理？ 答： 決策活動復雜多樣，不同的決策各具特點。為了有助于決策者制定行動方案、明確決策目標并進行科學的決策，就必須分清決策的類型，特別是區(qū)別出程序化決策和非程序化決策。 程序化決策： 即在問題重復發(fā)生的情況下，決策者通過限制或排除行動方案，按照書面的或不成文的政策、程序或規(guī)則所進行的決策。這類決策要解決的具體問題是經常發(fā)生的，解決方法是重復的、例行的程序。實際上，多數組織的決策者每天都要面對大量的程序化決策。 調查情況 識別問題 診斷原因 識別目標 制訂行動方案 尋求創(chuàng)造性 決策方案 不簡單評價 評價、選擇 行動方案 實施 和監(jiān)督 計劃執(zhí)行 執(zhí)行計劃 非程序化決策 ：是指處理那些不常發(fā)生的或例外的非結構化問題。因此，許多組織都一方面設法提高 決策者的非程序化決策能力，另一方面盡量使非程序化決策向程序化決策方向轉化。 程序化決策與非程序化決策的相互轉化： 程序化決策與非程序化決策的劃分不是絕對的，二者之間并沒有嚴格的界限，在特定的條件下，二者還可以相互轉化。 隨著現代決策技術的發(fā)展，很多以前被認為是完全的非程序化決策問題已經具有了程序化決策的因素，程序化決策的領域日益擴大。 非程序化決策問題的轉化是突出里外管理、提升管理水平的重要手段。例外問題是那些偶然發(fā)生的、新穎的、性質完全清楚的、結構上不甚分明的、具有重大影響的問題。如果能夠 注重長期積累，探索這類問題中的內在規(guī)律，就有可能減少這類問題中的非結構化成分，是直覺有更多的程序化決策成分。 決策制定技術： 傳統(tǒng)式： 判斷、直覺和創(chuàng)造性；主觀概率法；經歷的遴選和培訓。 現代式： 探索式解決問題技術適用于：培訓決策者；編制人工智能程序。 ？ 答： 根據決策主體是個人還是群體，可以將決策分為個體決策和群體決策。 群體決策是為充分發(fā)揮集體的智慧，由多人共同參與決策分析并制定決策的整體過程。其中，參與決策的人組成了決策群體。對于那些復雜的決策問題，往往涉及到目標的多重 性、時間的動態(tài)性和狀態(tài)的不確定性，這是單純個人的能力遠遠不能駕馭的。為此，群體決策因其特有的優(yōu)勢得到了越來越多的決策者的認同并日益受到重視。 首先，決策者面臨的內外部環(huán)境日益復雜多變，許多問題的復雜性不斷提高。 其次，決策者個人的價值觀、態(tài)度、信仰、背景有一定的局限性。 再次，決策相互關聯的特性客觀上也要求不同領域的人積極參與，積極提供相關信息，從不同角度認識問題并進行決策。 群體決策的利弊分析 ： 群體決策的優(yōu)點： ⒈群體決策有利于集中不同領域專家的智慧，應付日益復雜的決策問題。 ⒉群體決策能夠利用 更多的知識優(yōu)勢，借助于更多的信息，形成更多的可行性方案。 ⒊群體決策還有利于充分利用其成員不同的教育程度、經驗和背景。 ⒋群體決策容易得到普遍的認同，有助于決策的順利實施。 ⒌群體決策有利于使人們勇于承擔風險。 群體決策可能存在的問題 ： ⒈速度、效率可能低下 。 群體決策鼓勵各個領域的專家、員工的積極參與，力爭以民主的方式擬定出最滿意的行動方案。 ⒉有可能為個人或子群體所左右 。 群體決策之所以具有科學性，原因之一是群體決策成員在決策中處于同等的地位，可以充分地發(fā)表個人見解。 ⒊很可能更關心個人目標 。 在實踐中，不同 部門的管理者可能會從不同角度對不同問題進行定義，管理者個人更傾向于對與其各自部門相關的問題非常敏感。如果處理不當，很可能發(fā)生決策目標偏離組織目標而偏向個人目標的情況。 進行有效的群體決策 ： 群體決策是群體成員相互作用的產物，每個人的選擇可能會存在差異，甚至截然相反，有時還往往與個人或某一集團的利益密切相關，因而群體的選擇受到群體成員行為的影響，特別是任務與情緒交織在一起。 群體的內聚力、團隊精神、擇優(yōu)規(guī)則和時間的緊迫性等都會對決策質量產生重要影響。 1） 有效的群體決策應具備的主要特征 ： 效性，即能夠迅速地做出決策。 與決策者所期望的急迫程度、正確程度以及創(chuàng)新程度有關，并由群體決策成員的知識、能力、參與的程度以及發(fā)揮影響的程度所決定的。 ，即決策群體不受個人特定的見解 (有時可能是偏見 )所支配。 ，即采用合理的決策程序，做出合理的選擇。這是由決策步驟的合理性和科學性所決定的。 2)對群體決策產生消極影響的因素 : 求同的壓力。即所謂的“隨大流效應”；群體中主要氣質類型的影響； 地位歧視。 被認為是某個問題領域專家的參與者企圖影響他人的努力等等 ； 宗派與集團。 3） 群體決策所應遵循的原則 ： 由于群體決策成員的價值觀和目標的多樣化，加之各自的影響力及擁有的信息上存在的差異，群體決策具有許多個人決策所沒有遇到的特殊問題，為了妥善解決這些問題、激發(fā)群體決策的創(chuàng)造力，決策群體應堅持以下幾個原則： ⒈努力形成一個以能夠促進創(chuàng)造性思考過程的決策者為領導、有與問題相關的不同種類的人才廣泛參與的群體結構，以使組織能夠獲得所有相關領域的知識。 ⒉促使群體中的每個成員承擔起和大家一起探索的群體角色。 ⒊使群體決策的過程具有以下特征： ①不是傾 向于與領導交流，而是主動地與群體中的所有其他成員進行溝通； ②每個群體成員都能夠全身心地投入進來； ③把形成思想與評價思想合理分開，把識別問題與制定行動方案合理分開； ④恰當地轉移角色，增強成員間的理解和合作氣氛，有利于產生更多更好的行動方案； ⑤延緩做出判斷，避免過早地思考行動方案，使得重心能夠保持在分析和探索方面。 ⒋創(chuàng)造輕松的、沒有壓力的群體環(huán)境，從問題出發(fā)而不是從短期收益出發(fā)，培育成員之間相互鼓勵的群體風格。 ⒌追求一致，但不排除在難以 達成共識的情況下接受大多數原則。 科學決策的基本要求：（重要性、靠近問題、目標準確、職責明確） 管理是科學與藝術的融合，決策測試這種融合的最佳體現。 第七章 計劃 ？ 答 : 計劃涉及上至國家下至個體各種組織的活動，因此計劃是多種多樣的。為充分認識計劃的共性與個性，人們將計劃分成許多種類，現介紹幾種普遍使用的計劃分類結果。 1)長期、中期和短期計劃 計劃可以按照時間期限的長短分成長期、中期和短期計劃。長期計劃主要是方向性和長遠性的計劃 (長遠目標、發(fā)展方向、大政方針方面 )。中期 計劃是根據長遠計劃制定的，它考慮了組織內部與外部的條件與環(huán)境變化情況后制定的可執(zhí)行計劃。短期計劃則比中期計劃更加詳細具體，它是指導組織具體活動的行動計劃，它一般是中期計劃的分解與落實。 在管理實踐中，長期、中期和短期計劃必須有機地銜接起來，長期的計劃要對中、短期計劃具有指導作用，而中、短期計劃的實施要有助于長期計劃的實現。不考慮長期計劃目標，僅局限于短期任務的完成，管理工作實際上也屬于一種無目的的行為。在這方面， 滾動計劃方法對促使長、中、短期計劃的銜接是十分有效的。 （ 如何利用滾動計劃法？） 滾動計劃方法： 用來 編制和調整長期計劃的一種十分有效的方法，其目的是增大計劃的彈性和適應性，保證計劃符合實際情況進而得以順利實施。 這種方法的基本思想是，由于長期計劃所涉及的時間期限比較長，而計劃又是面對未來的工作，未來之中的不確定因素很多，必然會有許多情況事先無法準確地予以預測和估計，如果硬要將遠期的計劃也制定得象近期計劃那樣具體，勢必影響計劃工作的經濟性。所以在編制長期計劃時，就應采取“近具體、遠概略”的方法，對近期計劃制訂得盡量具體，以便于計劃的實施；