【導(dǎo)讀】501>.1★本課程講些什么？導(dǎo)，充分發(fā)揮其優(yōu)勢，將負面影響降到最低。用人之長、容人之短的管理技能。針對不同類型的問題員工，提出了相應(yīng)的解決。學(xué)習(xí)本課程，您將快速掌握管理問題員工的科學(xué)方法，在工作中揚長避短，最終將問題員工變成企業(yè)的優(yōu)秀人員。塑造一支高素質(zhì)的企業(yè)員工隊伍，也是每一家企業(yè)管理者的重要任務(wù)。舉止而在員工團隊中引起混亂，從而導(dǎo)致整個團隊工作效率下降。成員工管理困難的主要因素，也就是所謂的“問題員工”。中所占的比例超過40%。層必須面臨和解決的問題。予豐厚的福利待遇，委以重任。但是，這種員工畢竟是少數(shù)，在公司員工中所占。的比例最多只有20%。因此既合適又合格而又不屬于問題員工的人實際上是少之又少的，管理者。的需要，這樣的員工對于企業(yè)來說是沒有價值的，企業(yè)應(yīng)該盡快地進行優(yōu)化淘汰。他們?nèi)狈Φ倪@些方面在很大程度上是與生俱。享他的知識和技能。如果他們主動提出要離開，企業(yè)不需要著力進行挽留，因為

　　

【正文】 敦促團隊給其足夠的支持。諸如此類的資源，公司是有義務(wù)提供的。 監(jiān)督并及時反饋 在員工進行改進的過程中，管理者以及人力資源部應(yīng)該對其進行監(jiān)督并向他進行反饋。在工作中實踐后反饋才能出真知，實踐的時候，一定要有人對改善期的員工工作進行反饋，如“你這么干不錯，繼續(xù)”，“這樣做不行，咱們試試別的方法行不行”。如果不給予監(jiān)督和反饋，員工往往只能在原地徘徊，無法達到改善的目的。 在辭退員工之前，這樣一個績效改正期的流程是不可缺少的。在經(jīng)過這樣一段績效改正期以后，如果員工的問題仍然存在，那 么公司直接把他辭退不會引起任何法律糾紛。 【自檢】 請看下面兩位經(jīng)理對員工的不同反饋方式。 經(jīng)理甲： 。 ，而且銷售部對財務(wù)部的意見更大了。 ？ ，值得考慮。改進對我們來說很重要。 經(jīng)理乙： ？ 。 。 ，我要求你這么做。 請問，這兩位經(jīng)理的反饋方式有什么不同，會造成什么樣的結(jié)果？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 見參考答案 51 行為表現(xiàn)反饋是有規(guī)律的。管理者對于員工的反饋，包括批評和表揚。無論是批評還是表揚，合適的方 法是及時地進行反饋，即發(fā)現(xiàn)員工缺點的時候及時指出，發(fā)現(xiàn)員工成績的時候及時表揚。管理者在平時不反饋，在最后考核的時候把平時的記錄一起反饋給員工，這種做法是不合適的。 圖 52 正確與錯誤的反饋頻率 如何批評問題員工 對于問題員工，管理者會經(jīng)常給予批評。但是，批評一定要注意方法，否則達不到效果。 批評時要描述，不要判斷。批評員工的時候，要描述員工所犯的錯誤，然后指出員工錯誤所導(dǎo)致的結(jié)果。管理者切忌拋開事實，從道德品質(zhì)的層次對員工進行批評。此外，在批評的時候，管理者要有針對性，針對某一件事情對員工進 行批評，泛泛而談的批評對員工沒有效果。因為對于一大堆批評，員工印象較深的只是首尾兩端的批評。 淘汰管理 對于那些經(jīng)過改進仍沒有效果的問題員工，公司應(yīng)該毫不猶豫地對其進行淘汰。一個科學(xué)的淘汰機制對于企業(yè)的發(fā)展非常重要，淘汰機制是有生機的人事制度的根本保證。 一個科學(xué)的淘汰機制對于企業(yè)有以下作用： 營造組織氣氛，保持企業(yè)活力 刺激新的管理方法的引進 有機會辭退不適合的人 裁減富余人員，可以降低成本，提高競爭力 促進企業(yè)改善管理，提高工作效率 注意的原則 表 51 淘汰處理應(yīng)注意的原則 管理者應(yīng)該掌握有效的辭退問題員工的方法。以下這些方法是管理者可以經(jīng)常應(yīng)用的： 合理利用合同期的規(guī)定 企業(yè)與員工簽訂的都有勞動合同，如果企業(yè)決定要辭退某個員工，在勞動合同到期的時候不與他續(xù)簽合同，自然就與這個員工解除了勞動關(guān)系，并且不承擔(dān)任何的賠償責(zé)任。 利用業(yè)績考核的硬指標(biāo) 管理者應(yīng)該善于應(yīng)用業(yè)績評定標(biāo)準中的硬指標(biāo)。如果問題員工沒有達到規(guī)定的硬指標(biāo)，那么對其進行淘汰是合理合法的。 自我“爆炸”法 自我“爆炸”法在東南亞的 一些國家和地區(qū)非常流行。管理者有意識地提高員工的工作級別，加大他的工作壓力和責(zé)任。問題員工承受不了這樣的壓力，會覺得自己不勝任這個職位，自己就會提出離職。 最高任職年齡 企業(yè)可以針對某些問題員工規(guī)定最高任職年齡，讓這些員工覺得在公司里沒有自己進一步發(fā)展的空間而主動辭職。 讓別人來“聘用”問題員工 問題員工在本公司被淘汰，也許別的企業(yè)還需要這樣的人，因為可能他的技術(shù)等條件符合其它公司的需要。管理者可以主動地通過獵頭公司為問題員工尋找合適的企業(yè)。如果有企業(yè)把這個員工挖走，實際上是幫助本公司促成了問題員工的離職。 除此之外，對問題員工委以虛職或者實行職位分離，消減其權(quán)力，利用工資手段等都可以有效地促使他們離職。 在淘汰員工的時候，管理者一定要遵紀守法，根據(jù)勞動法規(guī)和企業(yè)的人事制度來進行。一般來說，勞動法、員工手冊、服務(wù)規(guī)范、績效考核和企業(yè)的發(fā)展策略是對員工進行淘汰的依據(jù)，管理者只有根據(jù)這些規(guī)定，才能淘汰員工。 【本講小結(jié)】 問題員工出現(xiàn)離職的想法和舉動不足為奇。員工在向管理者提出離職申請前都有相關(guān)的表現(xiàn)，例如工作熱情下降等等。作為管理者，根據(jù)這些表現(xiàn)及時判斷員工離職的意向是十分必要的。對于沒有離職 意向的問題員工，管理者應(yīng)該進入績效改正期的流程，幫助員工進行改進。如果在績效改正期過了之后，問題員工的問題依舊，那么管理者就要考慮采取合適的方法把他淘汰。利用合同期的規(guī)定，利用業(yè)績考核的硬指標(biāo)都是淘汰員工常用的方法。管理者在淘汰員工的時候，必須根據(jù)勞動法規(guī)和企業(yè)相關(guān)規(guī)章制度的規(guī)定。 “問題員工”管理必備技能（下） 【本講重點】 同理心訓(xùn)練方法 傾聽的技巧 十項教練輔導(dǎo)原則 情景領(lǐng)導(dǎo) 同理心 同理心是情商理論的專有名詞，是指正確了解他人的感受和情緒，進而做到相互理解、關(guān)懷和 情感上的融洽。同理心就是將心比心，同樣時間、地點、事件，而當(dāng)事人換成自己，也就是設(shè)身處地去感受、去體諒他人。 事實上，當(dāng)人們遭遇坎坷磨難時，尤其對于那些問題員工，我們根本幫不上忙，有時就靠某句簡單的話去安慰一下。但我們往往不懂得這句話該怎么說，經(jīng)常幫倒忙。因為我們不能真正懂得別人心田里的禾苗需要怎樣的培育。 【案例】 戴安娜王妃和芭蕾舞童星 英國一個著名的芭蕾舞童星埃利才 12 歲，不幸由于骨癌準備截肢。手術(shù)前她的親朋好友及觀眾聞訊趕來探望，這個說“別難過，沒準會出現(xiàn)奇跡，還有機會站起來”，那個說，“ 你是個堅強的孩子，挺住，我們?yōu)槟闫矶\”。埃利一言不發(fā)，默默地向所有人微笑致謝。她很想見到戴安娜王妃，她的優(yōu)美舞姿曾得到王妃的贊美，夸她“像一只潔白的小天鵝”。王妃終于在百忙之中趕來了。她把埃利摟在懷里說：“好孩子，我知道你一定很傷心，痛痛快快地哭吧，哭夠了再說?！卑＠幌伦訙I如泉涌。自從得了病，什么安慰的話都有人說了，就是沒有人說出這樣的話，埃利覺得最能體貼理解她的就是這樣的話！據(jù)說，戴安娜王妃雖出身富家，卻沒受過什么高等教育，她經(jīng)常說自己笨得像頭牛，智商不高。但這個故事讓我相信她的情商一定很高。這種獨有的 天賦讓她的形象在人們心中永遠那么慈善溫柔，有親和力。 聰明和感悟力是兩碼事；智商和情商也是兩碼事。世界上有許多聰明人，會說很多聰明話，但聰明的話說出來不一定貼切，不一定讓人心存感激。其實這樣的話都是非常簡單的話，可惜不是人人都懂得怎么說。在管理問題員工的時候，具有高度同理心的管理者能夠理解員工的感受和情緒，做到雙方感情上的融洽。 同理心可以提升管理者的素質(zhì)，帶來良好的人際關(guān)系，可以融洽管理者和員工之間的工作氣氛。深層次的同理心使人更能體驗生活，可以設(shè)身處地地傾聽，善意地去替別人著 想。 站在對方的角度 站在對方的角度就是將心比心，把自己放在對方的位置，體驗對方的處境。 專心聽對方講話 專心地傾聽對方的談話，可以讓對方覺得被尊重，覺得找到了知音。 能正確辨識對方的情緒 管理者要善于觀察問題員工的非語言性的動作，從中可以解讀員工心底深處的想法。 能正確解讀對方說話的含義 從員工的話語和表情中理解員工真實的想法。 傾聽 據(jù)行為專家研究，人際溝通有 10%靠語言表達， 30%靠語調(diào)和聲音，有 60%是靠肢體語言。分析這個研究可以發(fā)現(xiàn)，在人際溝通中語言和聲 音的作用所占的比重是很大的，因此，只要做到有效的聆聽，充分準確地掌握對方語言中的信息，才能進行有效的溝通。 【案例】 三個金人的啟示 曾經(jīng)有個小國的人到中國來，進貢了三個一模一樣的金人，外表金碧輝煌，皇帝非常高興。但是這個小國的人給皇帝出了一道難題：這三個金人哪個最有價值？皇帝想了許多的辦法，請來珠寶匠檢查，稱重量，看做工，都是一模一樣的。怎么辦？使者還等著回去匯報呢。如果堂堂大國連這個問題都回答不出來，很顯然有損國威。后來，有一位退位的老大臣想出了一個辦法。皇帝將使者請到大殿，老臣胸有成竹地拿著三 根稻草，插入第一個金人的耳朵里，這稻草從另一邊耳朵出來了。第二個金人的稻草從嘴巴里直接掉出來，而第三個金人，稻草進去后掉進了肚子，什么響動也沒有。老臣說：第三個金人最有價值！使者默默無語 — 答案正確。 這個故事告訴我們，最有價值的人，不一定是最能說的人。老天給我們兩只耳朵和一個嘴巴，本來就是讓我們多聽少說的。善于傾聽，才是成熟的人最基本的素質(zhì)。 在日常生活和工作中，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，并不是每一個人都能夠做到有效地傾聽?！奥牎庇袑哟沃?，低層次的聽不能有效地幫助溝通，高層次地聽才能洞悉對方話 語中的真實含義。 “聽而不聞” — 最低層次的聽 這種聽即是平常所說的“耳邊風(fēng)”之類的聽，雖然人在聽，但是完全沒有聽進去，對方的話語在他的腦海里根本沒有任何印象。 敷衍了事地聽 較之于“聽而不聞”，敷衍了事地聽已經(jīng)對聽有所反應(yīng)，但是對于對方話語的含義仍然沒有太深刻的印象。 有選擇地聽 有選擇地聽，是只聽那些適合自己的意思和口味的，只聽自己愛聽的，把那些與自己意思相佐的，自己不愛聽的一律過濾掉。有選擇地聽的結(jié)果是不能把握對方話語的完整含義。 專注地聽 某些溝通技巧的訓(xùn)練會強調(diào)“主動式”、“回應(yīng)式” 的聆聽，以復(fù)述對方的話表示確實聽到，即使每句話或許都進入大腦，但是否都能聽出說者的本意、真意，仍是值得懷疑。 同理心的傾聽 同理心的傾聽是聽的最高層次。一般人聆聽的目的是為了做出最貼切的反應(yīng)，根本不是想了解對方。而同理心的傾聽的出發(fā)點是為了“了解”而非為了“反應(yīng)”，也就是透過交流去了解別人的觀念、感受。通過同理心的傾聽，管理者不僅能夠完全準確地掌握員工的意思，而且還能了解員工的感受。 想要有效地交流與發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，第一步就得了解對方，取得信賴。領(lǐng)導(dǎo)力并不是靠地位、職權(quán)、魅力，是來自于 “至誠”的溝通技巧，用這些來感動別人。如同與外國人交流時一定要用雙方都懂的語言一樣，溝通也要用對方聽得懂的語言，這“語言”不僅包括文字、語調(diào)，也包括肢體語言，管理者需要掌握傾聽的技巧，透過對溝通語言的觀察來有效地領(lǐng)導(dǎo)員工群體。 表 61 傾聽的技巧 培訓(xùn) 管理者和員工的關(guān)系，尤其是和那些問題員工的關(guān)系，猶如教練和運動員的關(guān)系。管理者有責(zé)任幫助員工發(fā)現(xiàn)問題的所在，改正缺點。但在日常工作中，我們發(fā)現(xiàn)，許多管理者并不是合格的教練員，他們?nèi)狈茖W(xué)的指導(dǎo)培訓(xùn)原則。 以下十項教練 原則是管理者應(yīng)該掌握的對員工的培訓(xùn)原則： 以身作則 采取以身作則的態(tài)度。自毀形象最快的方法便是說的是一回事，做的又是另一回事，以及對部屬有一套標(biāo)準，對自己有另一套標(biāo)準。惟有自己以身作則，才能得到部屬的信賴。 親臨現(xiàn)場 運動教練不在比賽現(xiàn)場，簡直是令人無法想像。但想想有多少工作環(huán)境里管理者從未接近過實際工作的最前線？走出辦公室，做“現(xiàn)場走動式”的管理吧。 傾聽與觀察 對部屬的了解愈透徹，就愈能做好教練工作。因此，管理者必須作一個緊迫盯人：剖析事理的傾聽者和觀察者，這是能夠知道部屬在想些什么的惟一方 法。 傳播成功信念 大家都非常關(guān)心能否獲得成功，而信心就是成功的一半。管理者要留心聽取自己或部屬可能會說的喪失信心的話，并努力改變消極的想法。 讓部屬發(fā)揮所長 要使部屬有優(yōu)異表現(xiàn)的關(guān)鍵之一，便是發(fā)掘與支持他們的長處。但這并不意味著管理者忽略了他們的短處！就發(fā)展階段而言，最理想的狀況是讓部屬做自己擅長的。 慶祝成功 教練訓(xùn)練的方法之一，是教部屬們?yōu)樽约汉炔剩M情享受每一次成功的喜悅。這是一種鼓舞士氣的方法。例如瓦倫班尼恩在他的一本著作中提及他和電視節(jié)目制作人諾曼李耳的一段對話。李耳先生認為，“ 你們必須重視每一次小小的成功。獲得任何重要成功都要花費相當(dāng)長的時間。如果我們一直在等待一份最大的榮耀，其實并不劃算，因為等待的時間實在是太長了。” 接受錯誤 在任何適當(dāng)?shù)臅r機，把錯誤當(dāng)成是一種學(xué)習(xí)而非處罰的工具。只要管理者鼓勵部屬將分析錯誤視為持續(xù)學(xué)習(xí)過程的一項重要工作，就可以造就出更好的部屬，培訓(xùn)出不畏風(fēng)險、并致力追求卓越表現(xiàn)的精英。 溝通 不要事事保密。告知部屬們組織運作的情形，可以讓他們知道自己是整個團體的一份