策略管理期末報告-全聯(lián)福利中心-資料下載頁
2025-09-01 16:02本頁面
【導讀】許多生動、逗趣的廣告，引貣所有消費者的目光。隨著高科技快速進步，進而改變了許多。不斷的重視消費者的真正需求，為提高消費者的信賴，及忠度，全聯(lián)福利中心的行銷，大眾宣布全聯(lián)社將從過去的公營事業(yè)走向民營化，乃在概括承受全聯(lián)社68家賣場。大經(jīng)營規(guī)模，服務(wù)更多消費大眾。金門慈湖店也於2020年7月16日舉辦盛大開幕典禮，不僅完成全聯(lián)第600店。(一)、「價格最放心」-所有商品，以「最具競爭力的價格」提供給消費者。(三)、針對商品的「價格」和「品質(zhì)」，堅持站在消費者的立場，位消費者把關(guān)。(四)、致力降低各項成本，提高效率，「使消費者成為最大的贏家」。寄賣即為供貨廠商不需要支付上架費用，而全聯(lián)福利中心也不需給廠商訂貨金，近年來各大量販店和超市紛紛採用低價策略，但是全聯(lián)福利中心。仍然使用「寄賣策略」維持著價格的優(yōu)勢。「售後付款」則是供貨商在貨物賣到消。費者手中之後，才能向全聯(lián)社結(jié)款。
【正文】 入大型連鎖化經(jīng)營型態(tài)。因此，企業(yè)利用財務(wù)的槓桿模式大量採購，並將進貨成本壓至最低，爭取最多的客戶。除了持續(xù)保持產(chǎn)品低價的競爭優(yōu)勢，更須採行合縱連橫 (合併或策略聯(lián)盟 )模式，積極導入物流中心，提升品質(zhì)降低成本，結(jié)合供應(yīng)商建立互惠價值鏈，建構(gòu)長期的顧客忠誠度，提 升企業(yè)競爭力，增進營運績效。 (一 )、經(jīng)濟部商業(yè)司中於商業(yè)資訊管理參考系列叢書－量販篇中，對量販店加以定義為： ，及附設(shè)可停放數(shù)百輛汽車的停車場，貨品品項齊全，多達數(shù)萬種，可滿足一次購足。 ，現(xiàn)場服務(wù)人員少，多由顧客自行挑選貨品，再到收銀臺結(jié)帳。 。 二、 超級市場 超級市場的發(fā)展也就是食品配銷系統(tǒng)的發(fā)展。四十年代到五十年代期間，由於都市化程度還不高，運輸系統(tǒng)不發(fā)達，所以除了外銷有較遠距離的運輸外，都市所消費的農(nóng)產(chǎn)品仍以近郊生產(chǎn)的生鮮食 品為主。六十年代以後，政府逐漸重視農(nóng)產(chǎn)運銷制度的建立，開始在主要生產(chǎn)地與消費地興建批發(fā)市場，並輔導農(nóng)民團體辦理各類農(nóng)產(chǎn)品的共同運銷，超級市場的物流過程為：生產(chǎn)者 ─ 物流據(jù)點 ─ 生鮮處理場 ─ 超市 ─ 消費者，而此種運銷制度的建立對超市生鮮食品的採購或配送中心的設(shè)立極為有利。 14 策略管理期末報告 全聯(lián)福利中心 超級市場屬於零售業(yè)，而超級市場販售產(chǎn)品並沒有一定限制，大致上以營業(yè)蔬果、肉品、魚類、鹽漬冷凍品、果汁乳冰品、糧食類、一般食品、一般乾貨、日用百貨、煙酒特賣品等，其商品分類與超級市場相同屬性的產(chǎn)業(yè)有傳統(tǒng)市場、便利商店及傳統(tǒng)雜貨店，也有部分超市業(yè)者認為近幾年在臺灣發(fā)展的大型量販店對超市已構(gòu)成威脅。事實上，這類商店雖其有相同的屬性，但同中有異。各種產(chǎn)業(yè)皆有其特色，及競爭條件，但至目前為止，傳統(tǒng)市場依然是超級市場的最大競爭對手。 三、 便利商店 根據(jù)專家研究發(fā)現(xiàn)便利商店的發(fā)展與國民所得的成長有密切關(guān)聯(lián)，當國民所得達到 三千美元時為便利商店經(jīng)營的契機，若達到一萬美元時，消費者對價格的敏感度降低，但對購物時的便利與服務(wù)等附加價值的要求更加重視；事實上，統(tǒng)一超商公司 (711)於 1978年成立，初期營運呈現(xiàn)年年虧損狀態(tài)，至民國 74 年國人帄均所得為 3,646 美元，次年 711 營運終於出現(xiàn)轉(zhuǎn)虧為盈，而民國 82 年國民所得突破一萬美元，國內(nèi)便利商店進入百家爭鳴與競爭激烈的時期。國內(nèi)便利商店歷經(jīng)二十年的深耕，在 90 年代開花結(jié)果，就國內(nèi)龍頭統(tǒng)一超商 (711)來看， 近三年每年增加新店維持在 300 至 400 家，民 91 年元月正式突破 3,000 家，目前總店數(shù)己為 3,300 多家；據(jù)調(diào)查臺灣便利商店連鎖及單獨店店數(shù)總計超過 7,000 家，其中連鎖與非連鎖之比例約 90﹪： 10﹪；不過，在整體市場逐漸進入成熟期之際，展店雖還有成長空間，但速度已趨緩，但因商店的普遍化且同質(zhì)性高，業(yè)者彼此的競爭更加激烈，市場已出現(xiàn)『強者恆強，弱者愈弱』的寡占競爭發(fā)展，目前國內(nèi)主要便利商店依序有統(tǒng)一超商、全家、萊爾富、富群 OK… 等。 以 下 是我們根據(jù)美國便利商店協(xié)會 (NACS)為便利商店 (CVS )所下的定義為： ： 1000 帄方呎至 3200 帄方呎 (約 28 坪至 90 坪 )。 ：較其他商店時間長。 ：自助式服務(wù)。 ：日常用品。 四、綜合比較表 ? 便利商店領(lǐng)導品牌比較 全聯(lián) 頂好 惠康 711 全家 家樂福 大潤發(fā) 成立年 87 79 76 77 76 85 15 策略管理期末報告 全聯(lián)福利中心 (民國 ) 資本額 (億元 ) 10 97 年營業(yè)額 (億元 ) 436 不公佈 1,022 378 約 650 約 420 店數(shù) 600 店 250 店 4815 店 2345 店 63 店 25 店 負責人 董事長 林敏雄 總經(jīng)理 蔡建和 董事長 賀偉民 執(zhí)行長 蔡裕人 董事長 高清愿 總經(jīng)理 徐重仁 董事長 潘進丁 總經(jīng)理 張仁敦 董事長 羅嘉樑 總經(jīng)理 杜博華 董事長 梅思勰 總機理 徐顥祐 伍、 結(jié)論 全聯(lián)以逆向方式告訴消費者本身的弱點，就因為不用花大錢做廣告看板，也沒有太多虛而不實的裝潢，更沒有刷卡讓銀行賺取 %數(shù)錢。因此，把這些錢省下來之後，可以提供更優(yōu)惠經(jīng)濟的價格給消費者。再者，全聯(lián)走的為社區(qū)化路線，主要目標市場為一般家庭主婦居多，所以才會選擇在社區(qū)中開店。之後全聯(lián)也做了一連串廣告，比較別間量販店與他們自身的產(chǎn)品，免除於人家說便宜沒好貨的觀點，這也在消費者心中留下很深刻的印象。 有鑑於以上的論，在此提供幾項建議，可擴大提供生鮮食品區(qū)，使消費者能夠購買到新鮮食品； 建造美食街或歇腳處，讓消費者 在購物之餘也 有足夠休息的空間 ，甚至可以成為社區(qū)家庭主婦碰面小憩的地點； 附設(shè)公共廁所 ，讓來購物的民眾可以花多點時間在全聯(lián)四處逛 逛，而非購買完清單商品即刻離開。另外， 因民生用品居多，消費者 也以主婦居多。其他年齡層的消費者較少， 保養(yǎng)品區(qū) 常乏人問津， 可利用宣傳廣告，告知消費者，即使到全聯(lián)也可購買到年輕人所愛用的暢銷商品。
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