市場營銷戰(zhàn)略規(guī)劃(6)-資料下載頁
2025-05-15 02:56本頁面
【正文】 ，稱為后向一體化戰(zhàn)略。企業(yè)可以通過自建、兼并、契約等形式，取得對上游產(chǎn)業(yè)的控制權(quán)，實(shí)現(xiàn)供產(chǎn)一體化、產(chǎn)銷一體化或者批零一體化。 2．前向一體化 企業(yè)向自己所處價(jià)值鏈的下游方向，也就是自己原有客戶方向發(fā)展，例如組建自行銷售產(chǎn)品或服務(wù)的網(wǎng)點(diǎn)直接面向用戶，或者將產(chǎn)品進(jìn)行深加工后再銷售等，稱為前向一體化戰(zhàn)略。企業(yè)可以通過對其產(chǎn)品的加工或銷售單位取得了控制權(quán)甚至直接擁有，以便自己更好地控制銷售渠道、貫徹營銷目標(biāo)、獲取更多利益。 水平一體化戰(zhàn)略即企業(yè)通過接辦或兼并同行業(yè)企業(yè)來尋求成長的機(jī)會(huì)。由于購并的是與本企業(yè)存在競爭關(guān)系的企業(yè)，企業(yè)在現(xiàn)有市場上的營銷規(guī)模和優(yōu)勢得以擴(kuò)大，擁有的產(chǎn)品品種和品牌增多，在體現(xiàn)規(guī)模效益的同時(shí)又減少了競爭對少的數(shù)目。 三、多元化成長策略 企業(yè)為了更多地占領(lǐng)市場和開拓新市場，或避免單一集中經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)，往往會(huì)選擇進(jìn)入新的業(yè)務(wù)或市場領(lǐng)域，這一戰(zhàn)略就是多元化（也有翻譯成多角化）經(jīng)營戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略已成為當(dāng)今大型企業(yè)，特別是跨國公司普遍采用的戰(zhàn)略模式。 同心多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)利用現(xiàn)有物質(zhì)技術(shù)力量開發(fā)新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品的門類和品種，猶如從同一圓心向外擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，以尋求新的成長。 2．水平多元化 水平多元化戰(zhàn)略，即企業(yè)針對現(xiàn)有市場（顧客）的其他需要，增添新的物質(zhì)技術(shù)力量開發(fā)新產(chǎn)品，以擴(kuò)大業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍，尋求新的成長。 3．集團(tuán)多元化 集團(tuán)多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過投資或兼并等形式，把經(jīng)營范圍擴(kuò)展到多個(gè)新興部門或其他部門，組成混合型企業(yè)集團(tuán)，開展與現(xiàn)有技術(shù)、現(xiàn)有產(chǎn)品、現(xiàn)有市場無聯(lián)系的多元化經(jīng)營活動(dòng)，以尋求新的成長機(jī)會(huì)。 思考題 ，思考為什么說企業(yè)營銷戰(zhàn)略決策是企業(yè)最根本的決策內(nèi)容。 2.“企業(yè)使命的表述主要是為了向企業(yè)外部各相關(guān)方（如客戶、公眾、政府、社會(huì)組織等）體現(xiàn)企業(yè)對社會(huì)的價(jià)值所在和負(fù)責(zé)任的形象 ” 。以上說法你認(rèn)為是否正確？為什么？ GE矩陣這兩個(gè)管理分析工具都用于幫助進(jìn)行戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（ SBU）組合規(guī)劃。兩者之間有何異同？你認(rèn)為這些工具較適用于哪些類型的企業(yè)？ 克爾 波特所闡述的三種類型的基本競爭戰(zhàn)略即全面成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和聚焦戰(zhàn)略中的成功例子。 ，我國東南沿海省份的一些民營企業(yè)在小商品（如打火機(jī)、賀年卡、領(lǐng)帶、襪子等）的生產(chǎn)和銷售、出口方面取得矚目業(yè)績，雖然各家企業(yè)產(chǎn)品線大都相當(dāng)單一，但卻能夠占據(jù)了全球產(chǎn)銷量的大部分額。請問：這些企業(yè)所運(yùn)用的是何種競爭戰(zhàn)略？其戰(zhàn)略運(yùn)用得以成功的原因有哪些？有何風(fēng)險(xiǎn)存在？你認(rèn)為隨著企業(yè)的進(jìn)一步壯大和市場環(huán)境的變化，這些企業(yè)有無必要在將來改變其競爭戰(zhàn)略？應(yīng)選用何種成長戰(zhàn)略？
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