行業(yè)競爭分析與公司層戰(zhàn)略-資料下載頁
2025-05-14 04:48本頁面
【正文】 適應不斷變化的行業(yè)環(huán)境。由此，公司被視為市場行為組合和資源的組合。 ? 利用行業(yè)組織模型，我們可以理解市場行為；而通過資源基礎模型，我們則可理解公司如何發(fā)展并有效利用資源、能力和競爭力。有效地利用這兩種模型可以幫助公司提高利潤率，以創(chuàng)造戰(zhàn)略競爭性和賺取超額利潤。 兩種競爭模型的綜合 2021/6/16 69 Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors 《 競爭戰(zhàn)略 》 (1980) The Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance 《 競爭優(yōu)勢 》 (1985) The Competitive Advantage of Nations 《 國家競爭 優(yōu)勢 》 (1990) 波特三部曲 2021/6/16 70 業(yè) 務 范 圍 業(yè)務演化發(fā)展 點、多點或單線、多線甚至網(wǎng)狀 橫向整合 同心多元 整合 相關多元 無關多元 多元 集約 進入：購并、自創(chuàng)、結盟 退出：出售、轉(zhuǎn)讓、關閉 調(diào)整：整頓、緊縮、重構 業(yè) 務 組 合 縱向整合：前向、后向 2021/6/16 71 專業(yè)化（集約） ?專業(yè)化經(jīng)營的原因： ? 歷史傳承； ? 獲得規(guī)模經(jīng)濟； ? 區(qū)域性的分工與協(xié)作機制； ? 資金、人才的限制而不得不專業(yè)化； ? 馬克 吐溫： “ 把所有雞蛋都裝進一個籃子里 ， 然后看好那個籃子 ” 。 2021/6/16 72 一體化 （整合） ?后向一體化 ? 摩托銷售向摩托生產(chǎn)發(fā)展 ? 洗衣機廠生產(chǎn)控制電路板 ?前向一體化 ? 揚聲器部件生產(chǎn)商向揚聲器發(fā)展 ? 傳呼機生產(chǎn)公司向傳呼業(yè)務發(fā)展 ? 服裝面料生產(chǎn)商向服裝生產(chǎn)發(fā)展 2021/6/16 73 縱向 一體化拓展的 戰(zhàn)略考慮 ? 縱向市場結構 ? 買賣交易頻率 ? 同行競爭力量 ? 產(chǎn)業(yè)發(fā)展狀況 ? 管理操作可能 2021/6/16 74 多元化戰(zhàn)略 ?主要的多元化戰(zhàn)略包括： ? 相關多元化：公司所進入的新業(yè)務與現(xiàn)有業(yè)務存在的聯(lián)系； ? 非相關多元化：公司所進入的新業(yè)務與現(xiàn)有業(yè)務沒有明顯的聯(lián)系； ? 資產(chǎn)剝離、清盤 ? 經(jīng)營轉(zhuǎn)向、業(yè)務收縮、業(yè)務重組 ? 跨國多角化（ DMNC） 2021/6/16 75 多元化戰(zhàn)略成功的四個條件 ? 具有超強的內(nèi)部控制能力； ? 適時進行并購和企業(yè)再造； ? 能夠在公司的多個部門之間轉(zhuǎn)移能力； ? 形成范圍經(jīng)濟 2021/6/16 76 多元化的動因 ? 追求成長以及降低與分散經(jīng)營風險 ,但金融行業(yè)與制造業(yè)有區(qū)別 。 ? 發(fā)揮范圍經(jīng)濟作用； ? 發(fā)揮協(xié)同效應； ? 發(fā)揮核心能力 、 分享基礎結構 2021/6/16 77 多元化的禁忌 ?在資源不充分的情況下進入完全陌生的產(chǎn)業(yè) ， 或同時經(jīng)營多種不同領域的產(chǎn)品 ?公司內(nèi)部的官僚成本增長過快 ， 難以控制 ?僅為分散風險而進行多元化 ? 表面風險分散實際上集中 ? Intel的葛洛夫更欣賞馬克 吐溫的說法：“ 把所有雞蛋都裝進一個籃子里 ， 然后看好那個籃子 ” 。 2021/6/16 78 多元化的禁忌 ?僅為追求增長而進行多元化 ? 增長是企業(yè)的目標嗎 ？ ?國內(nèi)多元化失敗原因：盲目跟風 ， 主營產(chǎn)品規(guī)模不經(jīng)濟 ， 產(chǎn)業(yè)跨度過大 ？ ?海爾和海信的案例 。 2021/6/16 79 多元化經(jīng)營 ? 能否識別出優(yōu)質(zhì)業(yè)務？ ? 經(jīng)營多少種業(yè)務為宜？ ? 是否具備資源與能力？ ? 經(jīng)營實踐： “ 單一經(jīng)營 ? 多元 ? 專精 ?多元 ?專精 ” 循環(huán)。 ? 沒有多元難以產(chǎn)生業(yè)務突破，沒有專精難以形成特色。 2021/6/16 80 (1) (2) (3) (4) 不宜多元化 不宜多元化 優(yōu)先考慮多元化 需權衡多元化利弊 競爭地位 強 弱 高 低 企業(yè)核心業(yè)務的 潛在市場增長率 多元化經(jīng)營 —— 環(huán)境、實力假設與時機選擇 競爭地位與業(yè)務發(fā)展考慮 2021/6/16 81 多元經(jīng)營的選擇 ? 進得去 在當前市場有何競爭優(yōu)勢？是否具備在新市場取得成功的競爭優(yōu)勢？ ? 站得穩(wěn) 進入新業(yè)務后，能否迅速超越其中現(xiàn)有競爭者？是否有可能成為優(yōu)勝者？ ? 有發(fā)展 新業(yè)務是否會破壞公司現(xiàn)有整體戰(zhàn)略優(yōu)勢？能否為公司進一步發(fā)展打下基礎？ 2021/6/16 82 適度多元化選擇 多元化經(jīng)營風險：管理風險（內(nèi)部環(huán)境）與業(yè)績風險（外部環(huán)境） 存在互為消長關系 多 元 化 風 險 0 結果負相關程度 管理風險 業(yè)績風險 經(jīng)營風險 =管理風險 +業(yè)績風險 適度多元化 2021/6/16 83 單一業(yè)務 縱向一體化 ?前向 ?后向 相關多元化 ?成本共享 ?技能轉(zhuǎn)移 非相關多元化 ?分散風險 ?業(yè)務組合 管理 綜合多元化 途徑： ?收購 /兼并 ?建立新部門 ?合資 /聯(lián)盟 多元化后的戰(zhàn)略行動 并購： ?在新業(yè)務中建立優(yōu)勢 ?加強現(xiàn)有業(yè)務 資產(chǎn)剝離： ?清除不良業(yè)務 ?清除不當業(yè)務 整體業(yè)務的重組 ： ?有選擇出售某業(yè)務 ?用出售所得收購新業(yè)務 收縮多角業(yè)務范圍： ?剪枝（清除弱業(yè)務） ?清除所有非核心業(yè)務 ?剝離某個核心業(yè)務 成為跨國、多產(chǎn)業(yè)企業(yè) ?在全球的核心業(yè)務競爭 ?贏得跨國戰(zhàn)略利益 將無法出售的虧損業(yè) 務清盤 /破產(chǎn) 2021/6/16 84 中山先生的校訓 博學，審問，慎思，明辨，篤行 2021/6/16 85 案例討論： 《 雅格爾能成“龍”嗎？ 》 ?雅格爾一體化戰(zhàn)略的合理性是什么？ ?雅格爾一體化戰(zhàn)略的帶來問題和風險是什么？ ?雅格爾一體化戰(zhàn)略需要什么樣的內(nèi)部和外部管理措施和方式才能確保成功？ ?除了一體化的戰(zhàn)略之外，有沒有更好的戰(zhàn)略選擇？
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