【正文】 果要想打倒對手，光靠游擊戰(zhàn)不可能達(dá)到目的，還需發(fā)動更強(qiáng)大的攻勢。 上述市場挑戰(zhàn)者的進(jìn)攻戰(zhàn)略是多樣的。一個挑戰(zhàn)者不可能同時運(yùn)用所有這些戰(zhàn)略，但也很難單靠某一種戰(zhàn)略取得成功。通常是設(shè)計(jì)出一套戰(zhàn)略組合即整體戰(zhàn)略，借以改善自己的市場地位。例如，美國百事可樂對可口可樂來說是一個舉世矚目的典型挑戰(zhàn)者，它在 1950～ 1960年之間，發(fā)動了多種的巨大攻勢，取得很大成功，銷售量增長了 4倍。但是，并非所有居于次要地位的企業(yè)都可充當(dāng)挑戰(zhàn)者，如果沒有充分把握，不應(yīng)貿(mào)然進(jìn)攻領(lǐng)先者，最好是跟隨而不是挑戰(zhàn)。 市場追隨者戰(zhàn)略 1． 緊密跟隨 緊密跟隨指企業(yè)在各個細(xì)分市場和產(chǎn)品、價格及廣告等市場營銷組合方面模仿市場領(lǐng)先者，完全不進(jìn)行任何創(chuàng)新。由于是利用市場領(lǐng)先者的投資和營銷組合策略去開拓市場，自己跟在后面分一杯羹，故被看作依賴市場領(lǐng)先者而生存的寄生者，但只要它不從根本上侵犯領(lǐng)先者的地位，就不會發(fā)生直接沖突?？捎行┚o密跟隨者卻成為名牌貨的偽造者或仿制者，這些“跟隨者”在國際市場上十分猖獗，它們的存在對許多國際馳名的大公司是一個巨大的威脅。對此，應(yīng)尋找行之有效的打擊辦法。 2． 距離跟隨 距離跟隨指在基本方面，如目標(biāo)市場、產(chǎn)品創(chuàng)新、價格水平和分銷渠道等方面都追隨領(lǐng)先者，但仍與領(lǐng)先者保持若干差異。如果這類跟隨者不對領(lǐng)先者發(fā)起挑戰(zhàn)，領(lǐng)先者不會介意。在鋼鐵、肥料和化工等同質(zhì)產(chǎn)品行業(yè)，不同企業(yè)的產(chǎn)品相同，服務(wù)相近，不易實(shí)行差異化戰(zhàn)略，價格幾乎是吸引購買的唯一手段，價格敏感性高，隨時可能爆發(fā)價格大戰(zhàn)。正因如此，各企業(yè)常常模仿市場領(lǐng)導(dǎo)者，采取較為一致的產(chǎn)品、價格、服務(wù)和促銷戰(zhàn)略，市場份額保持著高度的穩(wěn)定性。 3． 選擇跟隨 選擇跟隨指在某些方面緊跟市場領(lǐng)先者 ， 在某些方面又自行其是的企業(yè) 。 他們會有選擇地改進(jìn)領(lǐng)先者的產(chǎn)品 、 服務(wù)和營銷戰(zhàn)略 ， 避免與領(lǐng)先者正面交鋒 ， 選擇其他市場銷售產(chǎn)品 。 這種追隨者通過改進(jìn)并在別的市場壯大實(shí)力后有可能成長為挑戰(zhàn)者 。 雖然追隨戰(zhàn)略不冒風(fēng)險，但是也存在明顯缺陷。研究表明，市場份額處于第二、第三和以后位次的企業(yè)與第一位的企業(yè)在投資報(bào)酬率方面有較大的差距。 市場補(bǔ)缺者戰(zhàn)略 1． 市場補(bǔ)缺者的含義 市場補(bǔ)缺者是指一些雖然競爭實(shí)力不強(qiáng)，但并不跟隨市場主流趨勢，而選擇市場上大多數(shù)企業(yè)所忽略的或不愿進(jìn)入的市場作為自己的目標(biāo)市場的企業(yè)。其作用是拾遺補(bǔ)缺、見縫插針，雖然在整體市場上僅占有很少的份額，但是比其他企業(yè)更充分地了解和滿足某一細(xì)分市場的需求，能夠通過提供高附加值而得到高利潤和快速增長。 2． 市場補(bǔ)缺者競爭戰(zhàn)略選擇 市場補(bǔ)缺者競爭戰(zhàn)略選擇的關(guān)鍵是實(shí)現(xiàn)專業(yè)化 ， 主要途徑有： (1) 最終用戶專業(yè)化 。 指專門致力于為某類最終用戶服務(wù) ，例如 ， 航空食品公司專門為民航生產(chǎn)提供給飛機(jī)乘客的航空食品 。 (2) 垂直專業(yè)化 。 指專門致力于分銷渠道中的某些層面 ，如鋁制品廠可專門生產(chǎn)鋁錠和鋁制部件 。 (3) 顧客規(guī)模專業(yè)化。指專門為某一種規(guī)模 (大、中、小 )的客戶服務(wù)，如有些小企業(yè)專門為那些被大企業(yè)忽略的小客戶服務(wù)。 2． 市場補(bǔ)缺者競爭戰(zhàn)略選擇 市場補(bǔ)缺者競爭戰(zhàn)略選擇的關(guān)鍵是實(shí)現(xiàn)專業(yè)化 ， 主要途徑有： (1) 最終用戶專業(yè)化 。 指專門致力于為某類最終用戶服務(wù) ，例如 ， 航空食品公司專門為民航生產(chǎn)提供給飛機(jī)乘客的航空食品 。 (2) 垂直專業(yè)化 。 指專門致力于分銷渠道中的某些層面 ，如鋁制品廠可專門生產(chǎn)鋁錠和鋁制部件 。 (3) 顧客規(guī)模專業(yè)化。指專門為某一種規(guī)模 (大、中、小 )的客戶服務(wù)，如有些小企業(yè)專門為那些被大企業(yè)忽略的小客戶服務(wù)。 (8) 質(zhì)量和價格專業(yè)化 。 指專門生產(chǎn)經(jīng)營某種質(zhì)量和價格的產(chǎn)品 ， 如專門生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品或低質(zhì)量產(chǎn)品 。 (9) 服務(wù)項(xiàng)目專業(yè)化 。 指專門提供某一種或幾種其他企業(yè)沒有的服務(wù)項(xiàng)目 ， 如美國有一家銀行專門承辦電話貸款業(yè)務(wù) ，并為客戶送款上門 。 (10) 分銷渠道專業(yè)化。指專門服務(wù)于某一類分銷渠道，如專門生產(chǎn)適于超級市場銷售的產(chǎn)品。 總結(jié)案例 康柏 ——不合時宜的兼并 康柏對數(shù)據(jù)設(shè)備公司 (DEC)的兼并是迄今為止計(jì)算機(jī)工業(yè)史上最大的一次兼并案 。 康柏原指望通過這次兼并為其帶來一個燦爛的明天 ， 然而 ， 兼并后的康柏卻步履蹣跚 ， 命運(yùn)坎坷 。 到底是實(shí)施兼并的初始戰(zhàn)略就存在問題 ， 還是正確的戰(zhàn)略選在一個錯誤的時機(jī) ? 當(dāng)今世界，兼并浪潮風(fēng)起云涌，而眾多企業(yè)選擇兼并的一個重要動機(jī)，便是借助兼并實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略意圖。那么，企業(yè)在實(shí)施兼并時，到底有哪些戰(zhàn)略考慮呢？兼并又是否能有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖呢？下面，以康柏公司兼并數(shù)據(jù)設(shè)備公司為例進(jìn)行分析。 1． 改寫行業(yè)紀(jì)錄的大兼并 康柏是在 1997年兼并數(shù)據(jù)設(shè)備公司的 ， 當(dāng)時的康柏正處于鼎盛時期 ， 這家得克薩斯州的巨型企業(yè)已超過 IBM公司成為世界上最大的 PC制造商 ， 年增長率為 30%， 是該行業(yè)平均水平的2倍 。 康柏一路上升的股票價格 ， 在其持有人中造就了無數(shù)的百萬富翁 。 當(dāng)時，《福布斯》雜志盛贊康柏的業(yè)績，并稱其首席執(zhí)行官艾克哈德 帕菲弗“非同凡響”。也就在那時，仿佛是為了證明自己僅僅處于輝煌的開始，康柏宣布它將以 90億美元的價格收購雇員是其近 2倍的數(shù)據(jù)設(shè)備公司，創(chuàng)下了該行業(yè)兼并案的紀(jì)錄，并改寫了計(jì)算機(jī)行業(yè)的格局。然而，兼并并未給康柏帶來好運(yùn)，今天的康柏是搖搖欲墜，前途黯淡。自兼并后，康柏共虧損了 20多億美元，超過其以往虧損的總額。康柏已不再是美國 PC制造業(yè)的領(lǐng)頭羊，在零售市場上戴爾和惠普已將其甩在后頭?？蛋氐墓蓛r也跌到其最高時的一半。其前任首席執(zhí)行官帕菲弗已被公司董事會辭去，轉(zhuǎn)而由名不見經(jīng)傳的卡普拉斯接任。 2．康柏兩年前已遇麻煩 乍一看，康柏失敗的原因似乎一目了然：康柏收購了數(shù)據(jù)設(shè)備公司，但卻不能消化這個龐然大物，結(jié)果走上了下坡路。但如果我們觀察得更細(xì)致些，則會發(fā)現(xiàn)這樣的事實(shí)，康柏在兼并前，就已經(jīng)瀕臨危境，兼并只是為了獲得一條生路。 就在兼并發(fā)生的前兩年里，盡管有越來越多的廠商進(jìn)入PC市場，但實(shí)際上 PC業(yè)正逐漸失去其往日的風(fēng)光，走向其黃金時代的末期。而作為 PC業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)，一旦越來越多的 PC廠商走向虧損狀態(tài)，康柏也必將失去其吸引力。首席執(zhí)行官帕菲弗顯然看到了這一趨勢，于是，他想借收購數(shù)據(jù)設(shè)備公司將康柏引向一個利潤更豐的市場 服務(wù)及精密的終端硬件領(lǐng)域。如同其他大兼并一樣，該項(xiàng)兼并也蘊(yùn)藏著巨大的風(fēng)險。但除此之外，又能怎么辦呢？從這個角度理解，康柏兼并戰(zhàn)略本身并沒有錯，不幸的是兼并的時機(jī)不合時宜?？蛋貙?shí)施兼并時，其內(nèi)部正面臨一次危機(jī)，這影響它集中力量做好兼并后的善后工作。 實(shí)際上單在 1998年初 ， 康柏就已遇到了麻煩 。 先行生產(chǎn) ，再通過批發(fā)商和零售商銷售的生產(chǎn)銷售體系已失去其往日魅力 。 不斷擴(kuò)大的全球市場已使得精確的預(yù)測變得越來越難 。而當(dāng)康柏的利潤率下降時 ， 其股價也就陡然直下 。 相比較而言，戴爾直接面向客戶銷售的模式卻顯示出非凡的活力。在這種模式下，只有公司接到訂單后，它才允許進(jìn)行生產(chǎn)，這樣就將庫存減少到了最低點(diǎn)，而在 PC行業(yè)， PC每在貨架上停放一周，其價值就將損失約 1%。戴爾 PC機(jī)的技術(shù)并不比康柏好，但其經(jīng)營模式卻贏得消費(fèi)者的歡心?？蛻粝矚g自己選擇、設(shè)計(jì)將要購買的 PC，然后在一周內(nèi)由公司送貨上門。 然而 ， 康柏卻無法轉(zhuǎn)向戴爾的模式 ， 若如此 ， 康柏就將削減 ， 而他們都曾為康柏的成功立下過汗馬功勞；但康柏也無法沿著老路走下去 。 康柏試圖對其生產(chǎn)銷售體系作一些調(diào)整 ， 如根據(jù)銷售商的預(yù)測而不是自己的預(yù)測來生產(chǎn) ， 但這仍然無濟(jì)于事 。 1997年下半年 ，PC市場的需求發(fā)生了一次沒有預(yù)見的下滑 ， 戴爾由于靈活地控制生產(chǎn)量而渡過難關(guān) ， 而康柏因存貨過多而損失慘重 。 這樣，除非放棄 PC市場，惟一的選擇看來就是將公司從單純的 PC制造中拓展開來，進(jìn)入服務(wù)及設(shè)備制造領(lǐng)域，爭取公司客戶的青睞，同行中的 IBM及惠普已經(jīng)在做這樣的拓展工作了。 3． DEC成為康柏囊中物 在進(jìn)行多元化的經(jīng)營方面，康柏本身也具備了必要的基礎(chǔ)。 1997年，為更好地滿足用戶要求，康柏收購了數(shù)據(jù)設(shè)備公司，這是一家生產(chǎn)各種服務(wù)器的企業(yè)，其產(chǎn)品用于如Nasdaq交易系統(tǒng)的關(guān)鍵部分以及民航的訂票網(wǎng)絡(luò)。但是，為了更大限度地提升競爭力，就必須使自己成為一家既能為復(fù)雜的系統(tǒng)提供支持，又能滿足公司客戶各種要求的全球性服務(wù)組織。自 1995年起，康柏就一直致力于使自己成為這樣的企業(yè)，而這同時也意味著康柏需要更多的人手、更大的規(guī)模才能扮演這樣的角色。對于像康柏這樣高速成長的公司來說，從零做起顯然太慢。最方便、最迅捷的辦法無疑是通過兼并來達(dá)到目的，兼并數(shù)據(jù)設(shè)備公司便成為理所當(dāng)然的選擇。在1995年和 1996年，數(shù)據(jù)設(shè)備公司兩次拒絕過康柏提出的收購其服務(wù)部門的計(jì)劃，原因是數(shù)據(jù)設(shè)備公司嫌康柏出價太低。 但幸運(yùn)之神最終還是傾向康柏 ， 數(shù)據(jù)設(shè)備公司最終還是被康柏兼并 ， 這主要是由于數(shù)據(jù)設(shè)備公司當(dāng)時也處于一個迅速衰落的時期 ， 數(shù)據(jù)設(shè)備公司的 PC業(yè)務(wù)長期虧損 ， 自 1991年以來累計(jì)凈虧損額近 60億美元 ， 在人員上也過于臃腫 。 就在數(shù)據(jù)設(shè)備公司節(jié)節(jié)敗退之際 ， 它把未來押在了一種叫 Alpha的高品質(zhì)的處理器上 。 為支付 Alpha的研究和生產(chǎn)費(fèi)用 ， 數(shù)據(jù)設(shè)備公司賣掉了許多最好的技術(shù) 。 而在數(shù)據(jù)設(shè)備公司身上，康柏卻看到了一個新未來。它的服務(wù)部門優(yōu)秀，品牌響亮，而其產(chǎn)品亦與康柏的產(chǎn)品具有較大的互補(bǔ)性。當(dāng)康柏給出高于數(shù)據(jù)設(shè)備公司市值 20%的收購價后，兩公司達(dá)成了兼并協(xié)議。 然而 ， 兼并后的康柏卻沒有乘勝前進(jìn) ， 在 PC核心業(yè)務(wù)上 ，面對戴爾直銷模式的激烈競爭 ， 康柏不得已倉促應(yīng)戰(zhàn) ， 推出了自己的直銷方案 ， 即客戶可在網(wǎng)上訂購 PC， 然后 ， 公司會在一到兩周內(nèi)送貨上門 。 但是 ， 由于康柏現(xiàn)有的邏輯軟件無法靈活地處理批量訂單 ， 其生產(chǎn) 、 送貨的時間總比戴爾遲 。 更為糟糕的是，康柏并沒有解決其銷售渠道中存在的矛盾。為了不冒犯其原有的銷售伙伴，康柏采用了一種店鋪與網(wǎng)上同時銷售的方式，但其店鋪商品和網(wǎng)上商品步調(diào)不一、缺乏配套的銷售策略，自然不能取得良好的銷售業(yè)績。 在兼并后的公司內(nèi)部 ， 原來兩個公司的工作環(huán)境與文化理念也迥然不同 ， 康柏很清楚存在這種文化差異 ， 但卻很少努力去消除它 。 從某種意義上講 ， 康柏完全低估了兼并數(shù)據(jù)設(shè)備公司這樣的大公司的復(fù)雜程度 。