【正文】 問題類的業(yè)務，使其變?yōu)槊餍穷惖臉I(yè)務。 ?維持：保持戰(zhàn)略業(yè)務單位的市場份額，適合金牛類業(yè)務，使之繼續(xù)產(chǎn)生大量的現(xiàn)金流。 ?收獲：增加戰(zhàn)略業(yè)務單位短期現(xiàn)金收入，而不考慮長期影響。這類業(yè)務前景黯淡而企業(yè)又需要從它身上獲得現(xiàn)金流。適合處境不佳的現(xiàn)金流業(yè)務，也適合問題類和瘦狗類的業(yè)務。 ?放棄：目的在于出售或清算業(yè)務，把資源轉移到更有利的業(yè)務，適合問題類和瘦狗類的業(yè)務。 戰(zhàn)略業(yè)務單位的生命周期 問題類 明星類 金牛類 瘦狗類 業(yè)務單位的選擇過程中可能犯的錯誤 ?要求所有的業(yè)務單位都要達到同樣的增長率或回報率。 ?給金牛類業(yè)務的留存資金太少，從而減弱業(yè)務的發(fā)展。 ?給金牛類的業(yè)務留存資金太多，公司無法在新的成長業(yè)務上投入足夠的資金。 ?給瘦狗類的業(yè)務投入大量的資金，希望扭轉局面。 ?保留太多的問題類業(yè)務并逐項投資。 同行業(yè)的競爭者 狼 羊 潛在的競爭者 狼 供應商 狼 經(jīng)銷商與客戶 狼 替代產(chǎn)品 狼 細分市場結構中的五種競爭力量 潛在進入者的威脅 利潤就像一塊“臭肉”是對投資者發(fā)出的信號，并能導致“禿鷹”的光臨。潛在的競爭者將在兩個方面減少現(xiàn)有廠商的利潤： 進入者會瓜分原有的市場份額。 進入者減少了市場集中，從而激發(fā)現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭，減少價格 —成本差。 進入威脅的大小取決于進入障礙與退出障礙的大小。 進入障礙 規(guī)模經(jīng)濟 經(jīng)營特色 產(chǎn)品差異與品牌優(yōu)勢 現(xiàn)有企業(yè)對資源的控制 政府政策 預計的報復（限制進入價格、進入對方領域） 長期的合同、專利 其他成本因素 退出障礙 固定資產(chǎn)的專用性程度 退出成本 內部戰(zhàn)略聯(lián)系 感情障礙 政府與社會約束 退出障礙 低 高 進入障礙 低 高 回報低、穩(wěn)定 回報低、有風險 回報高、穩(wěn)定 回報高、有風險 替代產(chǎn)品的威脅 行業(yè)中引起替代的原因 科技的進步 經(jīng)濟因素 資源短缺 社會的新需求 老產(chǎn)品能否被替代，取決于兩種產(chǎn)品的性能 價格比 替代途徑 以早期轉換者為目標 努力提高性 價比 降低用戶的轉換成本 促進互補品的改進或基礎設施的改進 以替代品的新功能來擴大市場 反替代的途徑 識別替代品 降低現(xiàn)有產(chǎn)品的價格、改進現(xiàn)有產(chǎn)品 改進互補產(chǎn)品來改善現(xiàn)有產(chǎn)品的 RVC 改進現(xiàn)有產(chǎn)品的形象 提高現(xiàn)有產(chǎn)品的轉換成本 尋找新用途 行業(yè)集體反擊 進入替代品產(chǎn)業(yè) 自我替代 顧客的壓力 用戶的集中度 用戶的盈利能力 用戶的后向一體化的能力 本企業(yè)前向一體化的能力 用戶掌握信息的能力 用戶從本行業(yè)購買產(chǎn)品的標準化程度和差異化 用戶的轉變費用 本行業(yè)產(chǎn)品對用戶產(chǎn)品質量的影響程度 供應商的壓力 供應商的集中度 供應品的可替代性 供應商前向一體化的可能性 供應品對本行業(yè)的重要性 本行業(yè)內的企業(yè)后向一體化的可能性 本行業(yè)的集中度 本行業(yè)對供應品的重要性 供應品的特色和轉換費用 思考問題： 供應商是對手還是伙伴？ 如果是對手 ： 尋找、開發(fā)其他供應商 尋找替代品供應商 向供應商表明有后向一體化的能力 選擇一些相對較小的供應商 如果是伙伴 ： 未來的競爭不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭而是關系網(wǎng)之間和價值鏈之間的競爭。 行業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭 競爭者的多少及力量的對比 市場增長率 業(yè)內企業(yè)采取的競爭策略 退出障礙 產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力 顧客對產(chǎn)品的認知程度 固定費用和存儲費用 波特模型的中國版 本企業(yè) 政府、政策、法規(guī) 現(xiàn)有競爭 供應商 顧客 替代品 互補品 潛在競爭 競爭者分析 ? 識別競爭者 ? 判定競爭者的戰(zhàn)略和目標、優(yōu)勢和劣勢 ? 競爭者的反應模式 競爭對手的分析框架 未來的目標 對手的目標與我們的一樣嗎？對手的重點是什么？對待風險的態(tài)度？ 現(xiàn)行戰(zhàn)略 對手的戰(zhàn)略是什么？符合競爭規(guī)則嗎？ 反應 如果進攻，對手的反應會是什么？如何改變我們之間的關系？ 能力 對手的 SWOT是什么？與對手比我們的優(yōu)勢是什么？ 假設 環(huán)境變化對手會做那些假設？對手對行業(yè)的假設是什么？ 孫子 “ 知勝 ” 故曰：知彼知己者，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼不知己，每戰(zhàn)必殆。 故知勝有五：知可以戰(zhàn)與不可以戰(zhàn)者勝；識眾寡之用者勝；上下同欲者勝；以虞待不虞者勝；將能而君不御者勝。 故用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之，敵則能戰(zhàn)之，少則能逃之，不若則能避之。故小敵之堅，大敵之擒也。 故明君賢將，所以動而勝人，成功出于眾者，先知也。先知者，不可取于鬼神，不可象于事，不可驗于度，必取于人，知敵之情者也。 愛爵祿百金，不知敵情者，不仁之至也，非人之將也，非主之佐也，非勝之主也。 故用間有五：有因間，有內間，有反間，有死間，有生間。五間俱起，莫知其道，是謂神紀，人君之寶。 昔殷之興也，伊摯在夏；周之興也，呂牙在殷。故惟明君賢將能以上智為間者，必成大功。此兵之要，三軍之所恃而動也。 故三軍之事，莫親于間，賞莫厚于間，事莫密于間。非圣智不能用間，非仁義不能使間，非微妙不能得間之實。 了解對手情報的 18種方法 收購對手的垃圾 購買對手的產(chǎn)品并加以剖析 匿名參觀對手的工廠 在港口或火車站記錄對手運貨車的數(shù)量 從空中對對手的工廠進行拍照 分析對手的招工合同 分析對手的招工廣告 向顧客或經(jīng)銷商詢問對手產(chǎn)品的銷售情況 派人參加對手的經(jīng)營活動 冒充顧客去講價 1用假招工的辦法接觸對手的職工 1派技術人員參加行業(yè)會議，向對手的技術人員了解 1收買在對手企業(yè)內沒有重用的人。 1向對手的供應商了解它的產(chǎn)量 1與對手的主要顧客交談套取情報 1收買對手以前的雇員 1通過咨詢人員參觀對手的工廠 1收買對手的職工 因間 因間者 ,因其鄉(xiāng)人而用之 . 內間 內間者 ,因其官人而用之 . 反間 反間者 ,因其敵間而用之 死間 死間者 ,為誑事于外 ,令吾間知之 ,而傳于敵間也 生間 生間者 ,反報也 7種可以收買的人 有賢而失職者 有過失而被刑者 有寵嬖而貪財者 有屈在下位者 有不得任使者 有譽因敗喪以求展己之才能者 有翻覆變詐常持兩端之心者 選自 《 十一家注孫子 杜牧 》 企業(yè)的自我定位 領先者 ：相關產(chǎn)品在市場中擁有最大的市場 份額的企業(yè)。 挑戰(zhàn)者 ：向領先者和其他競爭者進攻，奪取 更多份額的企業(yè)。 追隨者 ：居次要地位且希望維持其市場份額， 以求平穩(wěn)發(fā)展的公司。 補缺者 ：選擇大公司不感興趣的小細分市場 服務的公司。 戰(zhàn)略選擇 集中 差異化 成本領先 細分市場 全產(chǎn)業(yè)范圍 被顧客察覺的獨特性 低成本優(yōu)勢 競爭戰(zhàn)略的制定 目標描繪出企業(yè)的發(fā)展方向，戰(zhàn)略則說明如何達到目標。 總成本領先戰(zhàn)略 ：企業(yè)力求達到生產(chǎn)成本和分銷成本最低化，這樣就可以以低于競爭對手的價格贏得較大的市場份額。 差別化戰(zhàn)略 ：企業(yè)通過對整個市場的評估找出某些重要的顧客利益區(qū)域。集中力量在這些區(qū)域完善經(jīng)營。企業(yè)可以在服務、質量、款式、技術等方面成為領先者，以培養(yǎng)在某些效益范圍內產(chǎn)生差別化經(jīng)營利益的優(yōu)勢。 集中化戰(zhàn)略 ：企業(yè)將力量集中在幾個細分市場上，而不是追求全部市場。企業(yè)在選中的細分市場上，運用總成本領先、產(chǎn)品差別或兩者兼有的戰(zhàn)略。 成本領先戰(zhàn)略 在價值鏈各環(huán)節(jié)上努力降低成本，發(fā)掘所有的資源優(yōu)勢，在全行業(yè)取得成本優(yōu)勢。 成本領先戰(zhàn)略應該體現(xiàn)為產(chǎn)品相對于競爭者而言的低價格。 成本領先戰(zhàn)略的條件：先進的生產(chǎn)設備、規(guī)模經(jīng)濟、高的市場占有率、節(jié)約一切開支 低成本 高市場占有率 高于平均利潤 更新設備 年份 T型車產(chǎn)量 零售價（美元） 1908 5986 850 1909 12292 950 1910 19293 780 1911 40402 690 1912 78601 600 1913 182809 550 1914 260720 490 1915 355276 440 1916 577036 360 福特公司 T型車生產(chǎn)規(guī)模與價格（ 19081916） 時間 次數(shù) 降幅 銷量 占有率 備注 199 8 1 40% 65 35% 199 10 2 2940% 198 % 199 5 3 一贈三 450 60% 變相 202 6 4 40% 五朵金花，中檔 202 10 5 40% 76%、 30% 黑金剛，高檔 202 4 6 1200 低于 300元的微波爐 202 1 7 30% 數(shù)碼溫控王 202 3 8 2530% 黑金剛 格蘭仕微波爐的價格戰(zhàn) 案例（ 11）：格蘭仕 比如變壓器怎么做的呢，當時我們從日本進口變壓器是 23美元，日本說成本無論如何降不下來。后來，我們合算了一下它的成本不過 10美元。在歐洲同樣的變壓器是 30多美元。我們和歐洲的企業(yè)說：“你把生產(chǎn)線搬過來，我們幫你干，我干完以后 8美元給你。”日本受不了了，我就對他們說：“那你也把生產(chǎn)線搬過來，我 5美元給你?！爆F(xiàn)在他們的生產(chǎn)線全搬過來了，我們的生產(chǎn)成本是 4美元。 在法國，一周生產(chǎn)時間只有 24小時，而在我們這里可以根據(jù)需要一天三班倒，一天就可以 24小時連續(xù)生產(chǎn)。也就是說，同樣一條生產(chǎn)線，在我這里做一天相當于在法國做一個星期。我們現(xiàn)在和200多家跨國公司全方位合作，就是依靠拿來主義。 A品牌的生產(chǎn)線搬過來，我就生產(chǎn) A； B生產(chǎn)線搬過來，我就生產(chǎn) B；多余出來的生產(chǎn)時間就屬于格蘭仕的。 格蘭仕集團俞堯昌 邯綱的低成本戰(zhàn)略 91年邯鋼實施模擬市場運行，成本否決。 推墻入海，把職工推向市場 小數(shù)怕加，大數(shù)怕減 河南舞陽鋼鐵廠，六下邯鋼沒有學會成本控制 新疆八一鋼廠，學習邯鋼成功。 “不是我不講理，而是市場不講理” 成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)、缺點 優(yōu)點： 奪取對手的市場份額 承受原材料的漲價 大量采購的優(yōu)惠 對付買方和客戶的討價還價 建立進入壁壘 缺點 ： 投資大 新技術的威脅 后來者的優(yōu)勢 需求的變化 退出壁壘高 案例（ 12） 29世紀 70到 80年代，日本公司在汽車、摩托車、手表等主要消費品的生產(chǎn)上有明顯的成本優(yōu)勢。如：70年代，本田的摩托車價格是 250美元，而美國的摩托車是 10001500美元，日本在美國的銷售價格只有國內的 %。日制的三管半導體收音機每臺14美元，后來降到 。后來這種優(yōu)勢又被韓國、香港、臺灣所取代。到了 20世紀 90年代又被中國、墨西哥等后進發(fā)展的國家所取代。 差異化戰(zhàn)略 在產(chǎn)品價值鏈的某些環(huán)節(jié)上具有與眾不同的特色，因而得到用戶。 采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)由于產(chǎn)品的特色，顧客對該產(chǎn)品具有很好的忠誠度，從而形成產(chǎn)品獨特性的競爭優(yōu)勢。 由于顧客對產(chǎn)品的忠誠，對價格的敏感性會下降。 采用差異化的條件：強的研發(fā)能力、高的知名度和美譽度、強的市場營銷能力。 差異化戰(zhàn)略的優(yōu)、缺點 優(yōu)點 ： 避開對手 形成顧客忠誠