【正文】 產品；提供以客戶為導向的附加值服務 ?解決生產力不足的問題，投資擴大所屬工廠的生產力 ? 向符合集團投資標準的發(fā)制品生產企業(yè)進行適量投資，以利于保證基本貨源 ? 加大研發(fā)投入，有節(jié)奏的推出新產品，縮短與韓國發(fā)制品的技術差距 ? 孕育品牌， 以合作或者并購的方式滲入國外的銷售渠道 ? 加強對客戶的管理，優(yōu)化客戶結構 66 有色金屬類（鋁和銅）的發(fā)展戰(zhàn)略：鞏固和發(fā)展進口和出口 鞏固和發(fā)展進口 鞏固和發(fā)展出口 ? 基于現有客戶及人員資源，鞏固現有優(yōu)勢產品的出口份額 ? 從有色金屬出口貿易商向有色金屬供應商適當轉型，取決于機會 ? 以基本貨源（如鋁錠）帶動品種產品（如鋁箔、鋁型材）出口批量，獲取更大的議價能力 ? 選擇國內進口量比較大的產品，開拓新的業(yè)務 ? 鞏固和擴大原有的進口業(yè)務（如：與供貨商簽訂長期協議等） ? 充分利用期貨的手段來發(fā)展進口貿易 與供應商進行合作，穩(wěn)定貨源 ? 向符合集團投資標準的有色金屬生產企業(yè)進行適量投資，以利于保證基本貨源和獲取配額 有色金屬貿易業(yè)務 發(fā)展建議 67 機會合適之時，有色金屬貿易（鋁和銅）可以通過價值鏈的橫向和縱向延伸取得發(fā)展 有色金屬貿易發(fā)展可能的戰(zhàn)略選擇 有色金屬 1 投資生產商或與生產商建立伙伴關系，控制貨源 4 聯盟、投資 /并購分銷商 2 與其它貿易商合資/合作 3 并購其它貿易商 價值鏈的縱向延伸 價值鏈的橫向延伸 68 每一種戰(zhàn)略方案均有其優(yōu)點和缺點 ? 穩(wěn)定的貨源供應 ? 能得到價格較低的產品 ? 需要較大的投資，運作風險上升 ? 降低成本的壓力大 ? 作為貿易商的靈活度降低 ? 減緩競爭壓力 ? 優(yōu)勢互補 /風險共擔 ? 協調的需求高、難度大 ? 容易產生利益糾紛 ? 直接降低競爭壓力 ? 規(guī)模擴大，討價還價的能力上升 ? 需要一定的投資 ? 并購后的整合將會是一個很重要的課題 ? 控制渠道 ? 增加附加值 ? 接近用戶 ? 運作難度加大，對管理能力的要求上升 ? 需要更多的技術知識 優(yōu)點 /機會 缺點 /風險 戰(zhàn)略方案 各種戰(zhàn)略選擇的利弊分析 投資生產商或與生產商建立伙伴關系 與其它貿易商合資 /合作 聯盟、投資分銷商 并購其它貿易商 69 各種戰(zhàn)略方案的選擇均必須遵循一定的原則，以降低或防范風險 投資生產商或與生產商建立伙伴關系 與其它貿易商合資 /合作 并購其它貿易商 聯盟、投資分銷商 必須遵循的原則 ? 盡 可能 避免 巨 額 的 投資， 而 爭取 采用 戰(zhàn)略聯盟 等 手段 與 生產 商合作， 穩(wěn)定 貨源 ? 綜合 考慮 投資 回報率(大于 10%) ? 對 被 投資 方 的 成本 結構進行 充分 地 分析 和比較， 并 制定 相應 的成本 降低 方 案 ? 取得 一定 的 經營 管理權，并 保持 靈活性 ? 選擇處于 前列 的 貿易 商 作為 合作 伙伴 ? 資源 上 具有 一定 的協同 性 ? 通過 正式 的 協議 確定 合作 的 方式和 內容， 避免 惡性 競爭 ? 保持 自己 的 靈活性 ? 選擇 規(guī)模 較大 的 貿易 商 (如： 地方 貿易企業(yè) )作為 并購 對象 ? 對 并購 后 企業(yè) 的 處置 應 擁有 絕大部分的 決策 權 ? 不 背 包袱 或 只有 很小 的 包袱 ? 資源 上 有 一定 的 協同 或 有 較大 的 補充作用 ? 選擇 有 實力 的 分銷商 作為 合作 伙伴 ? 分銷商 所 擁有 的 客戶 基礎 和 網絡 是 最重要 的 考核 指標 70 貿易板塊發(fā)展戰(zhàn)略實施建議 71 總體戰(zhàn)略實施建議 原料 供應 研發(fā) 設計 批發(fā) 商 零售 商 消費 者 經銷 商 生產 制造 集團研發(fā)設計成規(guī)模時，成立研發(fā)設計中心 根據集團戰(zhàn)略，并購具有戰(zhàn)略意義的外貿企業(yè) 集團在海外設立的分支機構達到一定規(guī)模后， 集團成立海外市場開發(fā)中心 改變現有的“二級子公司各自為政，業(yè)務交叉”的情況，進行整合 產業(yè)鏈節(jié)點的戰(zhàn)略實施具有促進整合的意義；同時整合也將促進戰(zhàn)略的實施 72 當前，在時機成熟之時，集團可戰(zhàn)略性并購外貿企業(yè) 根據集團戰(zhàn)略，并購具有戰(zhàn)略意義的外貿企業(yè)： 并購山東省內的大外貿企業(yè)，繼續(xù)擴大和鞏固在山東省外經貿系統的地位，以獲得更多的社會支持 并購核心商品的競爭對手 并購對企業(yè)的商品產生互補作用的外貿企業(yè) 并購有市場前景、及海外渠道優(yōu)勢的外貿企業(yè) 并購具有無形資產的外貿企業(yè)：如某項專利技術、品牌等 . . 73 適時成立研發(fā)設計中心 研發(fā)設計中心設立的意義 ：占據產業(yè)鏈關鍵增值環(huán)節(jié)；后向一體化的關鍵成功因素；虛擬生產商的核心 研發(fā)設計中心的職能： 負責 與外部機構合作進行基礎技術和應用技術研究（原材料創(chuàng)新），組織和指導各二級公司進行貿易新產品的開發(fā)、設計及老產品改良；負責研發(fā)項目的管理：研發(fā)項目可行性管理；研發(fā)項目立項管理；研發(fā)項目過程管理；研發(fā)項目資金管理；研發(fā)項目風險管理；研發(fā)項目技術信息數據管理；知識產權管理 研發(fā)設計中心的運作機制： 基礎技術研發(fā)，與外部機構合作，投入資金及研究成果的使用由雙方協議決定；產品設計、研發(fā)，需要集團資金資源支持的，各二級子公司提出立項申請，集團負責統一協調、管理 研發(fā)設計中心的組織結構： 見右圖 集團的基礎技術研發(fā)，項目組成員由集團研發(fā)中心成員與合作單位成員共同組成；產品研發(fā)由集團和二級子公司成員組成 集團總裁 研發(fā)項目審核監(jiān)督、評估 研發(fā)項目實施 研發(fā)項目技術 研究、產品創(chuàng)新 制定戰(zhàn)略 研發(fā)中心 主任 項目委員會 項目 A 組長 項目 B 組長 項目 C 組長 項目 N 組長 技術開發(fā)成員 技術開發(fā)成員 項目開發(fā)成員 技術、產品開發(fā)人員 項目支持成員 項目支持成員 項目支持成員 子公司相關人員 、 海外中心人員、相關工廠技術員 研發(fā)設計中心組織結構 注：當前，該中心職能暫由科研所執(zhí)行，待研發(fā)項目達到一定規(guī)模時，集團正式成立研發(fā)設計中心，實行“兩塊牌子、一班人員”的運作方式。 74 適時成立海外市場開發(fā)中心 海外市場開發(fā)中心設立的意義 ：現階段是市場開發(fā)中心，為各子公司進行市場開拓和信息服務；隨著集團品牌的孕育，將成為品牌推廣和分銷渠道中心，負責將來分銷渠道的建設 海外市場開發(fā)中心的職能： 負責海外分支機構的籌建和管理；指導海外分支機構進行協調與當地政府關系、 開發(fā)當地客戶資料、提供市場供求信息、協助銷售的執(zhí)行等工作； 負責集團在海外市場的公關和形象宣傳；品牌推廣和分銷渠道建設和管理等 海外市場開發(fā)中心的運作機制： 對海外分支機構進行 統一協調和行政管理；各貿易子公司根據需要決定業(yè)務人員派遣；集團和貿易子公司共同維持分支機構運作所需的費用 海外市場開發(fā)中心的組織結構： 見右圖，矩陣式的組織管理結構，海外分支機構主任由集團公司派駐，各子公司外派業(yè)務員行政管理歸海外分支機構，業(yè)務管理歸各子公司 盈商公司 錦茂公司 海錦公司 xx公司 海外分支機構 1 海外分支機構 2 海外分支機構 3 海外分支機構 4 海外分支機構 5 成本中心， 由海外市場開發(fā)中心統一協調和行政管理 海外市場開發(fā)中心矩陣式的組織結構 子公司派駐業(yè)務員，業(yè)務管理歸各子公司 海 外 市 場 開 發(fā) 中 心 注：當前，該中心職能暫由海外事業(yè)部執(zhí)行，不屬于集團編制；待海外分支機構達到一定規(guī)模時，集團正式成立海外市場開發(fā)中心。 75 對于每一個海外分支機構，各子公司可視其自身需要決定是否派駐人員 海外市場分支機構 海外分支機構主任 盈商公司業(yè)務員 錦茂公司業(yè)務員 海錦公司業(yè)務員 … 公司業(yè)務員 ? 由海外市場開發(fā)中心派駐 ? 主要工作 – 負責分支機構的日常管理 – 與當地政府的合作 – 負責公關和集團形象宣傳等工作 – 負責集團戰(zhàn)略性的市場開發(fā)和提供市場信息 ? 由盈商公司派駐 ? 主要工作 – 為盈商公司開發(fā)當地客戶資料 – 為盈商公司提供市場供應信息 – 協助銷售的執(zhí)行 ? 由錦茂公司派駐 ? 主要工作 – 為錦茂公司開發(fā)當地客戶資料 – 為錦茂公司提供市場供求信息 – 協助銷售的執(zhí)行 ? 由海錦公司派駐 ? 主要工作 – 為海錦公司開發(fā)當地客戶資料 – 為海錦公司提供市場供求信息 – 協助銷售的執(zhí)行 ? 由 xx公司派駐 ? 主要工作 – 為 xx公司開發(fā)當地客戶資料 – 為 xx公司提供市場供求信息 – 協助銷售的執(zhí)行 76 良好的矩陣式網絡結構的運作需要完善的機制加以支撐 矩陣式網絡結構的運作機制 ? 分市場區(qū)域建立起貿易公司共享的分支機構網絡：各個貿易公司一起進行市場研究的確定目標市場，從而決定分支機構的設立（或撤銷）的數量、地點以及設立順序（或撤銷的先后順序） ? 分支機構的管理人員（一般為 1名）由海外市場開發(fā)中心統一派遣，負責分支機構的行政管理職能，負責海外市場開發(fā)中心委派的具體業(yè)務，但不參與各二級子公司的具體業(yè)務；并負責公關和集團形象宣傳等工作，其薪資由集團支付 ? 在分支機構的業(yè)務員由貿易子公司派遣，視具體市場需求而定，業(yè)務員在行政上歸分支機構的管理人員管理，但在業(yè)務上由相應的貿易子公司管理 ? 貿易子公司可以根據自己的市場發(fā)展需求確定業(yè)務員的派遣、調換和撤銷，地區(qū)分支機構的行政主管有建議權 ? 集團負責分支機構運作所需要的各項費用 ? 各個貿易子公司使用分支機構都必須交納一定的費用，其金額根據不同地點的情況而有所不同，使用越多，交納的金額越多 按產品和區(qū)域劃分 海外市場開發(fā)中心負責統一協調和行政管理 各貿易子公司根據需 要決定業(yè)務人員派遣 集團和貿易各子公司共同維持分支機構運作所 需的費用 77 總的來講，集團采用的矩陣式網絡結構利大于弊 優(yōu)點 缺點 ? 精簡機構，降低動作成本 ? 形成整體架構和集團合力，有利于集團形象的樹立和傳播 ? 有利于統一、規(guī)范管理和協調 ? 能夠根據市場的實際需求進行設立或撤銷，擁有更大的靈活性，貿易板塊根據需要決定是否派遣業(yè)務員，擁有更大的自主權 ? 對海外市場開發(fā)中心的管理能力和協調能力提出了更高的要求 + 集團采用矩陣式網絡的利弊分析 78 改變現有的“二級子公司各自為政，業(yè)務交叉”的情況，對業(yè)務進行整合，形成集團合力 整合方式的比較 按商品集中整合 分步驟整合 漸進式引導整合 1 2 3 措施 劣勢 ? 速度快，見效快 ? 專業(yè)化經營，深挖產品和客戶的潛力 ? 形成規(guī)模，有利于實業(yè)化發(fā)展和產品的研發(fā)設計 ? 將不同公司經營的同類商品歸結到一家具有相對實力強的公司經營 ? 業(yè)務員跟著商品走，歸屬一家公司的統一領導 優(yōu)勢 ? 短期內造成的波動小 ? 整合的風險相對小 ? 成功整合的經驗和人氣將加快和帶動其他公司和業(yè)務的整合 ? 首先整合易于整合及必要整合的業(yè)務和公司；確保整合的成功，以此為藍本，積累經驗并帶動人氣 ? 逐步整合各業(yè)務，順勢而為，成熟一個整合一個 ? 宏觀調控，成本小，易于把握 ? 易于調動具有核心商品優(yōu)勢的子公司經理的積極性 ? 整合的風險小 ? 引導各相關公司確定不同的核心產品和業(yè)務 ? 從研發(fā)、國外市場拓展、和國內實業(yè)投資三個方面進行引導和扶持，逐步分離核心業(yè)務的內部競爭 ? 整合的風險大、成本大 ? 短期內各公司的波動大，造成對業(yè)務的影響 ? 整合后的磨合難度大 ? 速度慢，見效慢 ? 首次整合的成功與否起了關鍵作用 ? 速度慢，見效慢 ? 對于實力較強而利益不一致的子公司的引導有一定難度 79 整合將打破現有的子公司的業(yè)務運作，同時牽動子公司各個層面不同員工對整合的不確定性和利益分配的不確定性的擔憂；為此，通過問卷和訪談了解員工對整合的