【導(dǎo)讀】發(fā)跡中國(guó)：1916年，一位曾做過保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)人的美國(guó)年輕人史帶來到中國(guó)，這一時(shí)期，史帶先后在中國(guó)創(chuàng)。建了多家辦事處及代理公司。隨后的lO年間，AAU及AsiaLife的辦事處及代。理公司已遍布中國(guó)、香港、中南半島、雅加達(dá)、吉隆坡及菲律賓。二戰(zhàn)結(jié)束后，AIG是首家在上?；謴?fù)業(yè)務(wù)的外資公。與此同時(shí)，AIG的壽險(xiǎn)網(wǎng)。絡(luò)亦拓展至各個(gè)國(guó)家。今天，菲美人壽已成為菲律賓最大并享有盛譽(yù)的人壽保險(xiǎn)公司。在東南亞，友邦保險(xiǎn)創(chuàng)辦后即取得驕人的業(yè)績(jī)。把人壽保險(xiǎn)業(yè)務(wù)引至馬來西亞、新加坡及泰國(guó)各地。如今，友邦保險(xiǎn)已是東南。亞地區(qū)首屈一指的人壽保險(xiǎn)公司，而中國(guó)是其始終不能忘懷的重要市場(chǎng)。伯格對(duì)在亞洲做生意了如指掌，并且對(duì)中國(guó)情有獨(dú)鐘。務(wù)，至今已發(fā)展為該地區(qū)首屈一指的人壽保險(xiǎn)公司，擁有代理人超過十萬人。友邦保險(xiǎn)重返上址，并舉辦大樓啟用儀式。獲中國(guó)政府保監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)，2020年6月，友邦在廣東及江蘇成立了省公司，行榜上，AIG位列第9名的美譽(yù)等。

　　

【正文】 司每開一個(gè)新營(yíng)管 處，只要做 好了前期的籌備工作并在籌備期能組織由公司原有營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)中分出 的營(yíng)銷主管或營(yíng)銷員去做更多的招募活動(dòng)就可以達(dá)到較好的效果，或者說，這 位準(zhǔn) ADs就可以在不太有挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境下而順利晉級(jí)。公司也是利用這一 較科學(xué)和系統(tǒng)的方式不斷地開設(shè)一個(gè)又一個(gè)新點(diǎn)，同時(shí)這樣建立起來的網(wǎng)點(diǎn)因 為一開始就具備了較好的人力規(guī)模平臺(tái)，發(fā)展起來會(huì)較快，畢竟壽險(xiǎn)業(yè)績(jī)的提 升歸到底是靠更多人力達(dá)成，而團(tuán)隊(duì)人員的增加需要有職場(chǎng)更多的人氣去帶動(dòng)， 如此形成一個(gè)良性循環(huán)。 另一方面，在友邦系統(tǒng)下， ADS由于崗位性質(zhì)，盡管要擔(dān)負(fù)外勤團(tuán)隊(duì)人力 及業(yè)績(jī) 雙重業(yè)效的功能職責(zé)，給公司帶來整體績(jī)效，但也不可否，實(shí)際中 ADS 帶領(lǐng) ADE們從事的人盯人策略等具體工作卻更多是繁雜和缺少挑戰(zhàn)性的行政 事物性工作，而缺乏為營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)指明發(fā)展方向的統(tǒng)率能力。因此，在 AIA， ADS 的個(gè)人能力、權(quán)限及手中所擁有的資源與同業(yè)其他公司相比，終究是略遜一籌。 在中資公司，受人力成本及制度不健全的因素，營(yíng)管處人負(fù)責(zé)人 (組訓(xùn)的 主管稱為區(qū)經(jīng)理 )相對(duì)較為獨(dú)立，他們?cè)诒ｋU(xiǎn)行業(yè)大都從銷售一線做起，由業(yè) 務(wù)員開始，轉(zhuǎn)內(nèi)勤后由組訓(xùn)開始，具備較好的理論與實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)營(yíng)一個(gè)營(yíng)管 處，往往盡顯英雄本色， 各顯神通。每周會(huì)議，盡管各自也要向上匯報(bào)，但上 級(jí)并不強(qiáng)求他們一定要按其中分享過的好主意去實(shí)施，其間也不做任何的監(jiān)控 執(zhí)行，他要的只是該負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)營(yíng)管處最終的結(jié)果。若順利完成業(yè)績(jī)指標(biāo)，升 職加薪?jīng)]得說，如果不能如期達(dá)成，壓力之下，自動(dòng)走人。也許這就是中資公 司殘酷的地方，例如，公司要開設(shè)新營(yíng)管處，先任命一位區(qū)經(jīng)理去駐地開拓， 除了一定的經(jīng)費(fèi)與時(shí)限可以提供之外，其余都要靠自己，區(qū)經(jīng)理在籌備期間必 須將自己作為一名外勤營(yíng)銷主管在當(dāng)?shù)亻_拓市場(chǎng)，包括招募組訓(xùn)或其他內(nèi)勤和 營(yíng)銷員，所有的營(yíng)銷員均是他到達(dá)新點(diǎn)后全新招募 的，而不是公司原有營(yíng)銷團(tuán) 隊(duì)的貢獻(xiàn)。在一定的時(shí)限完成指定的人力目標(biāo)，這確實(shí)具有較大的挑戰(zhàn)性。初 建立時(shí)人員的多少，直接影響正式開業(yè)后新營(yíng)管處的績(jī)效發(fā)展，這似乎取決于 市場(chǎng)，也有點(diǎn)運(yùn)氣的成份，但不否認(rèn)，區(qū)經(jīng)理個(gè)人能力確實(shí)起到了較大決定性 的因素，營(yíng)管處建立后，業(yè)績(jī)目標(biāo)的承諾完成亦成為每位負(fù)責(zé)人全力以赴的動(dòng) 力。因?yàn)椴荒芡瓿傻慕Y(jié)果將承擔(dān)走人的重責(zé)。作為中資公司營(yíng)管處負(fù)責(zé)人，其 所擁有的人事、財(cái)務(wù)支配權(quán)等的資源是較大的，這恰符合了獲得越多，付出越 多；榮譽(yù)越突顯，風(fēng)險(xiǎn)也更大事物的兩面性辯證特點(diǎn)。這種體制下，從公司 角 度來講未必是件好事，因?yàn)楦鳡I(yíng)管處經(jīng)營(yíng)不均衡，將影響到整體的績(jī)效，另一 方面，區(qū)經(jīng)理個(gè)人職業(yè)生涯風(fēng)險(xiǎn)較大，易大起大落，導(dǎo)致公司最終流失人才。 也不可否認(rèn)，這些一線出身，從組訓(xùn)做上區(qū)經(jīng)理的內(nèi)勤管理人員，在長(zhǎng)期承擔(dān) 大量的挑戰(zhàn)性工作中，他們確實(shí)具備了較好的創(chuàng)新開拓與統(tǒng)率的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)歷、能 力和魄力，使得他們一旦跳槽來到如友邦這樣具有良好運(yùn)作體系的公司并得到 重視時(shí)，其能力就能得到充分發(fā)揮。 當(dāng)然，這里對(duì)比的只是一種普遍現(xiàn)象，具體到個(gè)人并不十分絕對(duì)。各家公司在體制上的不同，導(dǎo)致人才成長(zhǎng)不同，更有在人力指標(biāo)考核上的區(qū) 別。但總 體來講，支持代理人營(yíng)銷渠道一線內(nèi)勤的管理 (銷售分析、績(jī)效評(píng)估指標(biāo) )在 公司應(yīng)有一套較公平合理的考核標(biāo)準(zhǔn)方能有效地激勵(lì)他們?nèi)ス芾砘蛑С譅I(yíng)銷團(tuán) 隊(duì)。 營(yíng)業(yè)發(fā)展部是業(yè)績(jī)部門，相對(duì)于其他部門，考核的 KPI指標(biāo)較為容易設(shè)計(jì)。 比如，考核一個(gè)營(yíng)管處的經(jīng)營(yíng)如何，通常與營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估大致相同。這 些指標(biāo)是人力、總壽險(xiǎn)保費(fèi) (FYP)、相對(duì)于去年同期成長(zhǎng)率、與目標(biāo)的達(dá)成率、 活動(dòng)率、人均產(chǎn)能 (=人均件數(shù)件均保費(fèi) )。其中總 FYP=人力活動(dòng)率人均 件數(shù)件均保費(fèi)，如果一個(gè)成熟且戰(zhàn)斗力較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)或營(yíng)管處應(yīng)該是這 4個(gè)指標(biāo) 都較理想，從而達(dá)到較好的總 FYP業(yè)績(jī)，最終亦能超同期正增長(zhǎng)完成公司當(dāng)年 度的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成率不低于 100％。為此，營(yíng)管處必須要用各種激勵(lì)策略 例如晉級(jí)，去推動(dòng)營(yíng)銷主管和營(yíng)銷員補(bǔ)充人力并不時(shí)關(guān)注團(tuán)隊(duì)的留存率；通過 輔導(dǎo)營(yíng)銷員或主管輔導(dǎo)組員配合公司各項(xiàng)競(jìng)賽，促使其每天保持一定的見客量 以此提高出單的活動(dòng)率和人均件數(shù)；再透過產(chǎn)品的策略定位及特定培訓(xùn)與激勵(lì) 讓營(yíng)銷員們?cè)谑袌?chǎng)開拓高端客戶簽回大額保單以提高件均保費(fèi)。同時(shí)，營(yíng)管處 負(fù)責(zé)人還必須管理好其他的內(nèi)勤，如組訓(xùn)或 ADE、助理、前臺(tái)、出納員，以使 其能夠 順暢協(xié)調(diào)地配合外勤營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)各項(xiàng)運(yùn)作，共同完成營(yíng)管處的業(yè)績(jī)與人力 目標(biāo)。 現(xiàn)實(shí)中，各家公司考核機(jī)制導(dǎo)致對(duì) KPI的取舍不同。在中資公司，例如平 安，利用 KPI來考核員工的工作績(jī)效制度是較早在業(yè)內(nèi)實(shí)施，因此運(yùn)作也是較 成熟的。友邦早期由于任用的 ADE未有任何從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，采取的是海外有經(jīng)驗(yàn)人 士作師傅帶徒弟方式，讓他們?cè)趰徫簧下砷L(zhǎng)。年中或年末評(píng)估時(shí)，更多是 來自上級(jí)主管平日對(duì) ADE為人做事風(fēng)格的了解。所幸，在友邦的文化下，主管 大都具備較好的公正性，但終究感情成份較多，人員考核沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。近兩 年， ADE、 ADS隨著公司在市場(chǎng)上的壯大也日漸成熟，開始具備了某些統(tǒng)領(lǐng) 的才能，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，公司對(duì)他們的考核也開始清晰而明確，但同時(shí)也產(chǎn)生 了一些誤區(qū)。公司每年的業(yè)績(jī)目標(biāo)參考上一財(cái)政年度業(yè)績(jī)及對(duì)比系統(tǒng)內(nèi)其他分 支機(jī)構(gòu)當(dāng)年的業(yè)績(jī)計(jì)算制定并上報(bào)給總公司，總公司對(duì)分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人 (總經(jīng) 理 )在個(gè)險(xiǎn) (個(gè)人壽險(xiǎn)渠道 )的考核主要集中在總 FYP及成長(zhǎng)率。某些分支機(jī) 構(gòu)出現(xiàn)的情況是，公司并未將此目標(biāo)分解成人力、活動(dòng)率、人均件數(shù)、件均保 費(fèi)等 KPI指標(biāo)，而是單純地將老總的考核標(biāo)準(zhǔn)與營(yíng)管處考核標(biāo)準(zhǔn)等同，采取一 刀切的方法，不論營(yíng)管處大小及實(shí)際 情況，不論其團(tuán)隊(duì)上一年業(yè)績(jī)?nèi)绾?，一概必須在?dāng)年正增長(zhǎng)且增長(zhǎng)的比率相同。特別是有的機(jī)構(gòu)老總，急功近利，提出 與團(tuán)隊(duì)實(shí)際能力極不相稱的超高水準(zhǔn)業(yè)績(jī)目標(biāo)，為達(dá)此目標(biāo)，整年全線實(shí)壓， 過高的目標(biāo)沒能產(chǎn)生激勵(lì)作用卻適得其反，內(nèi)外勤團(tuán)隊(duì)士氣受挫，于是年中又 重新調(diào)整業(yè)績(jī)目標(biāo)，將達(dá)成率又改為成長(zhǎng)率，降低要求。例如，在友邦佛山， 2020年對(duì)于就公司內(nèi)部 8個(gè)差距甚遠(yuǎn)的營(yíng)管處 (不同人力、不同實(shí)力 )，使用歷 史業(yè)績(jī)，采取同一標(biāo)準(zhǔn)，同一增長(zhǎng)率來評(píng)估營(yíng)管處經(jīng)營(yíng)，這必然導(dǎo)致鞭打快牛 現(xiàn)象。完全以成長(zhǎng)率論英雄會(huì)產(chǎn)生很大的錯(cuò)覺：必然導(dǎo)致 好的受不到激勵(lì)，差 的少許努力就會(huì)產(chǎn)生業(yè)績(jī)大幅提升的假象。誠(chéng)然，用純粹的數(shù)理標(biāo)準(zhǔn)來做一刀 切也許只是公司的對(duì)外要求，或許高層內(nèi)部心里有一桿稱，業(yè)績(jī)差的營(yíng)管處自 然會(huì)比業(yè)績(jī)好的營(yíng)管處提升的比例高很多，不過業(yè)績(jī)好的營(yíng)管處是帶來公司業(yè) 務(wù)的重頭部分，理應(yīng)高標(biāo)準(zhǔn)。如果這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)合理，興許它帶來的是激勵(lì)，否則， 為達(dá)成這個(gè)不切實(shí)際的目標(biāo)而運(yùn)用各種壓力到營(yíng)銷管理中去，則造成物極必反 的效應(yīng) —— 目標(biāo)已超出極限，無須再完成 !更糟糕的是，年終評(píng)估時(shí)，拿唯一 的成長(zhǎng)率指標(biāo)作考評(píng)指標(biāo)，對(duì)公司業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)大的營(yíng)管處因成長(zhǎng)率不及小營(yíng)管處 而未受公司肯定，付出更多的辛苦卻沒有一絲回報(bào)，極大地挫傷了一線內(nèi)勤們 的工作積極性。今年，許多人申請(qǐng)調(diào)部門 (友邦的人力制度較為人性化 )，而其 他部門的人員又不愿調(diào)去各營(yíng)管處，這導(dǎo)致在第一季度，各點(diǎn)的 ADS及 ADE 內(nèi)勤人力奇缺，對(duì)營(yíng)業(yè)發(fā)展部工作及營(yíng)管處業(yè)績(jī)?cè)斐珊艽笥绊?。如果公司能? 合理的考核標(biāo)準(zhǔn)衡量經(jīng)營(yíng)成果，相信這一情況不會(huì)出現(xiàn)。 2020年的友邦佛山在 新一任老總的帶領(lǐng)下，重新確立了營(yíng)管處負(fù)責(zé)人 ADS及 ADE的 KPI考核指標(biāo)， 希望在年終能真正帶來公平而合理的績(jī)效評(píng)估。 綜合前述，成熟一些的保險(xiǎn)公司例如平 安、中國(guó)人壽等中資公司營(yíng)銷規(guī)模 (在全國(guó)的營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn) )及營(yíng)銷渠道 (早先實(shí)施多渠道 )都優(yōu)于友邦，人才的培 養(yǎng)與積累速度也較快，同業(yè)中不乏保險(xiǎn)優(yōu)秀人才。壽險(xiǎn)市場(chǎng)的高速發(fā)展讓各家 公司完全靠自己培養(yǎng)管理人員的方式已明顯遇到瓶頸，企業(yè)適時(shí)引入“空降兵” 是必要而且是必須的。但現(xiàn)實(shí)的情況往往是，“空降兵”入友邦時(shí)先被降低 l~2 個(gè)級(jí)別 (福利可能高一些 )，在任用他們時(shí)，公司又總是持有懷疑的態(tài)度，不予 放手讓他們發(fā)揮已有的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰?，并且為平衡老員工心理而讓這些人做一些與 其職位很不相稱的工作以待觀察。在公司高管不斷變更時(shí)期 ，這些有經(jīng)驗(yàn)的人 得不到公司的及時(shí)認(rèn)可，在進(jìn)入公司后較長(zhǎng)的時(shí)間里都可能未獲提升，而其間 老員工的不斷晉級(jí)加薪打擊了這些“空降”員工的積極性，使得花了大成本請(qǐng)來 的人并沒未給公司帶來充分的經(jīng)濟(jì)效益。對(duì)于任用外聘人才的關(guān)鍵是，公司如何使他們盡快適應(yīng)友邦的企業(yè)文化，應(yīng)給予怎樣寬松的環(huán)境去令他們充分發(fā)揮 自身的才能成為人力資源重要的課題．。人才的本土化將帶來公司發(fā)展的穩(wěn)定性 及延續(xù)性，但政策的實(shí)施不能盲目。由于本地老員工具有合同終身制，企業(yè)令 他們有強(qiáng)烈的歸屬感，但長(zhǎng)期缺乏優(yōu)勝劣汰的激勵(lì)機(jī)制卻造成他們工作上自由 散 漫作風(fēng)與不思進(jìn)取態(tài)度，面臨外來人才的威脅，從產(chǎn)生強(qiáng)烈抵觸到無奈接受。 但公司還是很照顧和重視企業(yè)自身培養(yǎng)起來的老員工，這對(duì)維護(hù)友邦在業(yè)內(nèi)的 自傲也許是必須的。但企業(yè)要做到人盡其才，首先必須建立完善的激勵(lì)機(jī)制去 挖掘人才，唯才而用，既不應(yīng)片面強(qiáng)調(diào)員工在友邦的年資，也不能頻繁引入“空 降”部隊(duì)，各部門特別是營(yíng)業(yè)發(fā)展部要建立合理的內(nèi)勤 KPI業(yè)績(jī)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)， 因?yàn)榘l(fā)展部是管理個(gè)人壽險(xiǎn)最重要的部門，也是公司重點(diǎn)培養(yǎng)人才的集中地， 根據(jù)營(yíng)管處績(jī)效來選拔人才是相對(duì)客觀也是容易操作，前提是要設(shè)立完善的 KPI 指標(biāo)并公平執(zhí) 行，否則將出現(xiàn)做了成績(jī)沒人認(rèn)可，令員工遭遇不公平待遇造成 人才最終流失的結(jié)局。 在友邦的人力資源制度中，還有一項(xiàng)特別值得探討的是崗位輪換制。公司 之所以一直采取這種方式是因?yàn)檫@種人性化的人才培養(yǎng)制度有它的優(yōu)點(diǎn)：全面 了解公司運(yùn)作，培養(yǎng)多方面的能力，找準(zhǔn)最適合自己的崗位，使工作與興趣做 到最好的結(jié)合，現(xiàn)實(shí)中確實(shí)也起到了這樣的作用。但 FIR部門在做崗位設(shè)計(jì)時(shí)。 忽略了崗位應(yīng)與其福利待遇相匹配的因素。在中資公司，工資設(shè)計(jì)是由多個(gè)部 分組成，有職務(wù)津貼、崗位津貼、績(jī)效獎(jiǎng)金、節(jié)假日其他福利補(bǔ)助等；外資或 中外合資的工 資體系相對(duì)單一，合資公司通常設(shè)為職務(wù)津貼、崗位津貼兩部分； 而友邦實(shí)行一刀切，僅有職務(wù)津貼一項(xiàng)，所以當(dāng)員工在較有壓力的部門或崗位 做了一段時(shí)間后再申請(qǐng)調(diào)部門或崗位時(shí)通常會(huì)傾向于選擇更為輕松的崗位，因 為收入并不會(huì)因此而減少。這樣就容易造成員工間的不平衡心態(tài)而形成惡性循 環(huán)。 對(duì)于營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的管理，公司已認(rèn)識(shí)到在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈的今天，僅依 靠?jī)?nèi)勤的支持是完全不夠的，友邦在個(gè)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)上要走的一線內(nèi)勤發(fā)展與外勤隊(duì) 伍建設(shè)兩條線都不能放松，在團(tuán)隊(duì)中也應(yīng)建立有效的出勤考核制度及提供有力 的監(jiān)督措施，正確引導(dǎo)營(yíng)銷員對(duì)增 員的甄選性。既要逐步提高主管的管理意愿 及技能又要加強(qiáng)完善 ADE的內(nèi)勤管理體系，做到人盡其才，內(nèi)勤有效地服務(wù)外 勤，外勤為公司創(chuàng)造更大的保費(fèi)利潤(rùn)。 未來是機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的環(huán)境，新時(shí)期公司業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展向各部門提出 了更高的要求。如何把握時(shí)機(jī)創(chuàng)新企業(yè)依賴于企業(yè)及每位友邦員工共同努力。 4． 2友邦保險(xiǎn)公司在華營(yíng)銷的 SWOT分析 4． 2． 1友邦保險(xiǎn)公司具備的優(yōu)勢(shì)分析 國(guó)際上保險(xiǎn)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)都是非常激烈的，經(jīng)過優(yōu)勝劣汰，近百年來乃至更 為長(zhǎng)久的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)使得絕大部分外資保險(xiǎn)公司積累了豐富、先進(jìn)的管理技術(shù) 經(jīng)驗(yàn)，這些公 司大都是國(guó)際市場(chǎng)上的佼佼者，在不同市場(chǎng)積累了很多成熟的公 司管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、產(chǎn)品開發(fā)和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)等各方面的經(jīng)驗(yàn)。盡管目前的營(yíng)銷團(tuán) 隊(duì)管理中存在著不少的問題，但綜如前述，不可否認(rèn)，友邦保險(xiǎn)是這樣一家有 著眾多營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)的外資壽險(xiǎn)公司。 首先友邦保險(xiǎn)公司有著成熟的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作管理模式和有效的執(zhí)行力。表現(xiàn)在 公司有建立系統(tǒng)完善的管理制度，部門間有緊密而細(xì)致的分工與協(xié)作，在使用 制度規(guī)范個(gè)人行為并強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)助的外資公司里，經(jīng)營(yíng)績(jī)效不會(huì)因?yàn)橐粋€(gè)人的 調(diào)離而受影響，這也是目前業(yè)內(nèi)其他壽險(xiǎn)公司都難以做到一點(diǎn)；在上一節(jié)“代理 人營(yíng) 銷渠道及一線內(nèi)勤的管理”的分析中還可以看出友邦內(nèi)勤員工分工明確，凡 事追求績(jī)效。不同于中資或合資公司的組訓(xùn)或 ADE，就營(yíng)銷一線內(nèi)勤方面。友邦 ADE從事的是類似大量勞動(dòng)密集型的事務(wù)工作，員工個(gè)人工作技能要求也許不 很高，但講究事情做精做細(xì)，強(qiáng)調(diào)結(jié)果；創(chuàng)造性工作可以通過團(tuán)隊(duì)成員的討論 和分享獲得，而最重要的是當(dāng)一個(gè)主意出來后如何把它做到極致。 其次受政策影響，友邦只能選擇沿海地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市，因此也就創(chuàng)造出 一套有利于開發(fā)中高端客戶的個(gè)人業(yè)務(wù)營(yíng)銷模式?．即專業(yè)化行銷。這不僅有效 降低了銷售費(fèi)用，使得公司擁有了 一批較優(yōu)質(zhì)的保單客戶群，減少孤兒保單， 從而大大節(jié)省了后續(xù)服務(wù)的成本。當(dāng)一些壽險(xiǎn)公司急于擴(kuò)張規(guī)模，廣泛設(shè)立機(jī) 構(gòu)的時(shí)候，友邦卻集中力量，形成局部?jī)?yōu)勢(shì)，最大限度地發(fā)揮人力和財(cái)力資源 的效用。在重點(diǎn)經(jīng)濟(jì)地區(qū)進(jìn)行滾動(dòng)式梯次發(fā)展，深耕細(xì)作，迅速取得相對(duì)或絕 對(duì)優(yōu)勢(shì)的地位，避免了全國(guó)范圍內(nèi)遍地開花帶來的疲于奔命。這樣既滿足了近 期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及競(jìng)爭(zhēng)的需要，提高了投入產(chǎn)出比，使有限的資源發(fā)揮出最大的作 用，直接地為擴(kuò)大市場(chǎng)份額服務(wù)，又可為全國(guó)戰(zhàn)略提供更多的財(cái)力支持和人力 支持，還取得了中國(guó)市場(chǎng)開拓的經(jīng)驗(yàn)，樹立了成功的榜樣， 為下一步的擴(kuò)展奠 定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 再次公司有雄厚的資本實(shí)力和國(guó)際化市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，避免因短期