［管理精品］基于科層理論的企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)構(gòu)建(doc10)-資料下載頁
2025-05-07 20:47本頁面
【正文】 ”，“扁平化”的結(jié)果是既提高了管理效率，又降低了管理成本。然而，我們決不能因為企業(yè)推行“扁平化管理”而想當然地將其理解為取消管理層級，企業(yè)推行“扁平化管理”的目的是減少管理層級而并非取消管理層級，事關(guān)組織成敗的重要管理層級，其地位不但不會削弱，反而應(yīng)當予以加強。減少管理層級的目的有兩個，一是減少管理層級的數(shù)目，二是精簡組織機構(gòu)內(nèi)部多余的職位，同時取消不必要的控制系統(tǒng)，其實質(zhì)是管理層級的重構(gòu)，它依然體現(xiàn)了科層制的精髓。 （三）加強企業(yè)內(nèi)部控制層級內(nèi)部的激勵與約束 企業(yè)的內(nèi)部控制層級結(jié)構(gòu) 可以概要地分為權(quán)益層、經(jīng)營層和操作層。權(quán)益層從傳統(tǒng)意義上來說是企業(yè)激勵安排的主體，委托 — 代理合約中的委托方。但在股權(quán)高度分散的現(xiàn)代企業(yè)，在資本市場高流動性的條件下，權(quán)益層并不是一個非常穩(wěn)定的群體，經(jīng)常不能獨立而一致性地占據(jù)傳統(tǒng)的主體地位，在執(zhí)行主體責(zé)任時又發(fā)生了新的代理問題 —— 委托給董事會。因此，權(quán)益層在一定程度上也成了企業(yè)激勵的客體對象。對這一階層激勵的目的是保持其對企業(yè)投資的興趣，并積極參與企業(yè)的治理與監(jiān)督。經(jīng)營層是現(xiàn)代企業(yè)中不可或缺的事實上的控制者。經(jīng)營層對企業(yè)效率起著決定性的 作用，因而是企業(yè)激勵的主要對象。操作層在具體企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，實際上就是除經(jīng)營層以外的所有人員。這一群體數(shù)量多，占企業(yè)人員比重大。為了克服科層制橫向交流不暢的固有缺陷，必須引入層級內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的激勵與約束，即從過去傳統(tǒng)串行的運作方式向并行團隊運作方式轉(zhuǎn)變。團隊運作組織又被稱為（并行運作組織模式），是應(yīng)信息技術(shù)、新制造技術(shù)和生產(chǎn)方式的發(fā)展而產(chǎn)生的。團隊運作組織要求每個成員都具有共同的基本技能，共同的目標，強烈的進取精神與合作意識，又擁有必要的決策能力和調(diào)控能力，從而有效地增強了企業(yè)運作組織的柔性，降低組織的脆弱 性，減少了組織對個別專業(yè)人才的依賴性。在建立激勵機制的同時，還要建立約束機制。如依據(jù)科層理論明晰各層次控制主體在內(nèi)部控制中承擔(dān)的職責(zé)分工和責(zé)任，并通過完善各類制度約束來規(guī)范各層次控制主體的行為等。 （四）塑造企業(yè)內(nèi)部控制分層主體的共有文化信念 利用制度結(jié)構(gòu)和層級結(jié)構(gòu)來規(guī)范和制約參與者在企業(yè)活動中的行為，要求對這些關(guān)系和行為的范圍和形式作出事先的界定，然而，企業(yè)活動的復(fù)雜性決定了并非所有的關(guān)系或行為的范圍和形式都可以事先預(yù)測的?！拔幕拍睢钡墓δ鼙闶窃谄髽I(yè)制度和層級結(jié)構(gòu)不能觸及的地方發(fā)揮作用，調(diào)節(jié)不同成 員在企業(yè)活動中的非正式關(guān)系。企業(yè)的市場行為通常被理解為對不斷變化的外部環(huán)境條件和內(nèi)部條件的反應(yīng)，這些條件使得股東、經(jīng)營者、管理者、員工之間產(chǎn)生并維持著“組織均衡”或“組織動態(tài)平衡”。如果我們把股東、經(jīng)營者、管理者和員工看成是為實現(xiàn)某個共同目標而組建的團隊，那么在團隊各成員的互動中就會形成為團隊所共同接受的“慣例”。而某種活動之所以成為“慣例”，往往是因為它是有效的，這時，這種“慣例”就會進一步得到強化，進而形成為指導(dǎo)人們行為的“共有文化信念”。而且，作為人們 自覺行為結(jié)果的文化信念不僅是記憶型的，而且是學(xué)習(xí)型 的，或者更準確地說，主要不是記憶型的，而是學(xué)習(xí)型的。一種合作的文化信念代表著每個博弈者預(yù)期所有其他人合作并實施合作規(guī)范，一個非合作的文化信念則意味著對立的預(yù)期。在上下級間重復(fù)博弈的情況下，“文化信念”可部分定義為在科層內(nèi)傳達規(guī)范的手段一一它意味著在組織里“事情應(yīng)該這樣做，做了又意味著什么”。塑造企業(yè)內(nèi)部控制分層主體的共有文化信念，通過培養(yǎng)企業(yè)員工（包括管理層）的整體價值觀，通過企業(yè)文化建設(shè)激發(fā)員工的責(zé)任感、榮譽感等，以達到員工的自我管理、自我控制、自我激勵的目的?！白鳛榧w價值觀和行動準則的集合體，（企業(yè)） 文化在組織中發(fā)揮著一種控制功能”（范黎波、李自杰， 2021 年）。利用文化的作用，引導(dǎo)、約束企業(yè)內(nèi)部控制人員在履行其控制職責(zé)時遵循商業(yè)倫理，強化職業(yè)道德意識。將理念有力地貫穿于員工的價值判斷和是非標準中，并指導(dǎo)其行為方式，必然會減少層級摩擦、促進層級間的“行動力”，最終提升科層效率。 五、結(jié)束語 科層制體現(xiàn)的就是管理效率的理想，它促進了組織的合作與控制，解決的不僅僅是單個控制主體的生產(chǎn)效率，而且是組織方面的特殊問題 — 一如何最大限度地進行合作與控制，并由此提高組織的效率。純技術(shù)的觀點來看，科層制能為內(nèi)部控制帶來 高效率，從這一意義上可以說實行科層制是最合理的已知手段，它在確保內(nèi)部控制決策制度的可靠性、內(nèi)部控制行為的合理性與穩(wěn)定性等方面都具有特別重要的理論意義和操作價值。
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