【正文】 的部門化”。部門化是將整個(gè)管理系統(tǒng)分解、并再分解成若干個(gè)相互依存的基本管理單位，它是在管理勞動(dòng)橫向分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。分工的標(biāo)準(zhǔn)不同，所形成的管理部門以及各部門之間的相互關(guān)系亦不同。組織設(shè)計(jì)中經(jīng)常運(yùn)用的部門劃分的標(biāo)準(zhǔn)是：職能、產(chǎn)品以及地區(qū)。 職能部門化的優(yōu)點(diǎn)為⑴職能是劃分活動(dòng)類型、從而設(shè)立部門的最自然、最方便、最符合邏輯的標(biāo)準(zhǔn)，據(jù)此進(jìn)行的分工和設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)可以帶來專業(yè)化分工的種種好處；⑵按職能劃分部門，由于各部門在最高主管的領(lǐng)導(dǎo)下從事相互依存的整體活動(dòng)的一 部分，因此有利于維護(hù)最高行政指揮的權(quán)威，有利于維護(hù)組織的統(tǒng)一性。⑶由于各部門只負(fù)責(zé)一種類型的業(yè)務(wù)活動(dòng)，因此有利于工作人員的培訓(xùn)、相互交流、從而技術(shù)水平的提高。 職能部門化的局限性主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：由于各種產(chǎn)品的原料采購、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售都集中在相同的部門進(jìn)行，各種產(chǎn)品給企業(yè)帶來的貢獻(xiàn)不易區(qū)別，因此不利于指導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整；由于冬部門的負(fù)責(zé)人長(zhǎng)期只從事某種專門業(yè)務(wù)的管理．缺乏總體的眼光，因此不利于高級(jí)管理人才的培養(yǎng)；由于活動(dòng)和業(yè)務(wù)的性質(zhì)不同，各職能部門可能只注重依據(jù)自己的準(zhǔn)則來行動(dòng)，因此可能使本來 相互依存的部門之間的活動(dòng)不協(xié)調(diào)，影響組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 產(chǎn)品部門化具有下述優(yōu)勢(shì)⑴能使企業(yè)將多元化經(jīng)營(yíng)和專業(yè)化經(jīng)營(yíng)結(jié)合起來。既可使企業(yè)四多元化經(jīng)營(yíng)而減少市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，提高了經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定性，又可使企業(yè)的各部門因?qū)I(yè)化經(jīng)營(yíng)而提高生產(chǎn)率，降低勞動(dòng)成本。⑵有利于企業(yè)及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)方向。按產(chǎn)品設(shè)立管理部門，要比職能部門化更易區(qū)分和攤派各種產(chǎn)品的收益和成本，從而更易考察和比較不同產(chǎn)品對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。⑶有利于促進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。⑷有利于高層管理人才的培養(yǎng)。每個(gè)部門的經(jīng)理都需獨(dú)當(dāng)一面，完成同一產(chǎn)品制造的各種職能活動(dòng)，這類似于對(duì)一個(gè)完 整企業(yè)的管理。因此，企業(yè)可以利用產(chǎn)品部門來作為培養(yǎng)有前途的高層管理人才的基地。 產(chǎn)品部門化的局限性是需要較多的具有像總經(jīng)理那樣能力的人去管理各個(gè)產(chǎn)品部；同時(shí)各個(gè)部門的主管也可能過分強(qiáng)調(diào)本單位利益，從而影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮；此外，產(chǎn)品部某些職能管理機(jī)構(gòu)與企業(yè)總部的重疊會(huì)導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加，從而提高了待攤成本，影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。 區(qū)域部門化的貢獻(xiàn)和缺陷類似于產(chǎn)品部門化。 5. 矩陣組織是綜合利用各種標(biāo)準(zhǔn)的一個(gè)范例。這是一種由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織。縱向的是職能系統(tǒng)；橫向的是為完成某項(xiàng)專門任務(wù) (如新 產(chǎn)品開發(fā) )而組成的項(xiàng)目系統(tǒng)。項(xiàng)目系統(tǒng)沒有固定的工作人員，而是隨著任務(wù)的進(jìn)度，根據(jù)工作的需要，從各職能部門抽人參加，這些人員完成了與自己有關(guān)的工作后，仍回到原來的職能部門。 矩陣組織具有很大的彈性和適應(yīng)性，可以根據(jù)工作的需要，集中各種專門的知識(shí)和技能，短期內(nèi)迅速 完成重要的任務(wù)；由于在項(xiàng)目小組中集中了各種人才，便于知識(shí)和意見的交流，能促進(jìn)新的觀點(diǎn)和設(shè)想的產(chǎn)生；此外，由于成員來自各個(gè)不同的職能部門，項(xiàng)目小組的活動(dòng)還可促進(jìn)各個(gè)部門間的協(xié)調(diào)和溝通。但由于項(xiàng)目組織的成員是根據(jù)工作的進(jìn)展情況臨時(shí)從各職能部門抽調(diào)的，其隸屬 關(guān)系不變，從而不僅可能使他們產(chǎn)生臨時(shí)觀念，影響工作責(zé)任心，而且由于要接受并不總是保持一致的雙重領(lǐng)導(dǎo)，在工作中可能有時(shí)會(huì)感到無所適從。 矩陣式組織的特點(diǎn)決定了它主要適用于那些工作內(nèi)容變動(dòng)頻繁、每項(xiàng)工作的完成需要眾多技術(shù)知識(shí)的組織，或者作為一般組織中安排臨時(shí)性工作任務(wù)的補(bǔ)充結(jié)構(gòu)形式。 6. 集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中；與此相對(duì)應(yīng)，分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散。 集權(quán)和分權(quán)主要是一個(gè)相對(duì)的概念。絕對(duì)的集權(quán)意味著組織中的全部權(quán)力集中在一個(gè)主管手中，組織活動(dòng)的 所有決策均由主管作出，主管直接面對(duì)所有的實(shí)施執(zhí)行者，沒有任何中間管理人員，沒有任何中層管理機(jī)構(gòu)。這個(gè)現(xiàn)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織中顯然是不可能的。而絕對(duì)的分權(quán)則意味著全部權(quán)力分散在各個(gè)管理部門、甚至分散在各個(gè)執(zhí)行、操作者手中，沒有任何集中的權(quán)力，因此主管的職位顯然足多余的，一個(gè)統(tǒng)一的組織也不復(fù)存在。 所以，在現(xiàn)實(shí)社會(huì)中的組織，可能是集權(quán)的成分多一點(diǎn)，也可能是分權(quán)的成分多一 點(diǎn)。我們需要研究的，不是應(yīng)該集權(quán)還是分權(quán)，而是哪些權(quán)力宜于集中，哪些權(quán)力宜于分散，在什么樣的情況下集權(quán)的成分應(yīng)多一點(diǎn)，何時(shí)又需要較多的分權(quán)。（舉例略） 7. 權(quán)力的分散可以通過兩個(gè)途徑來實(shí)現(xiàn)：組織設(shè)計(jì)中的權(quán)力分配 (我們稱之為制度分權(quán) )與主管人員在工作中的授權(quán)。制度分權(quán)，是在組織設(shè)計(jì)時(shí)，考慮到組織規(guī)模和組織活動(dòng)的特征，在工作分析、從而職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，根據(jù)各管理崗位工作任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限。而授權(quán)則是擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)際工作中，為充分利用專門人才的知識(shí)和技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情 況下，將部分解決問題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)力委任給某個(gè)或某些下屬。 制度分權(quán)與授權(quán)的含義不同，決定了它們具有下述區(qū)別。⑴制度分權(quán)是在詳細(xì)分析、認(rèn)真論證的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，因此具有一定的必然性；而工作中的授權(quán)則往往與管理者個(gè)人的能力和精力、擁有的下屬的特長(zhǎng)、業(yè)務(wù)發(fā)展情況相聯(lián)系，因此具有很大的隨機(jī)性。⑵制度分權(quán)是將權(quán)力分配給某個(gè)職位，因此，權(quán)力的性質(zhì)、應(yīng)用范圍和程度的確定，需根據(jù)整個(gè)組織構(gòu)造的要求；而授權(quán)是將權(quán)力委任給某個(gè)下屬，因此，委任何種權(quán)力、委任后應(yīng)作何種控制，不僅要考慮工作的要求，而且要依據(jù)下屬的工作能力。⑶分 配給某個(gè)管理職位的權(quán)力，如果調(diào)整的話，不僅影響該職位或部門，而且會(huì)影響與組織其他部門的關(guān)系。因此，制度分權(quán)是相對(duì)穩(wěn)定的。除非整個(gè)組織結(jié)構(gòu)重新調(diào)整，否則制度分權(quán)不會(huì)收回。相反，由于授權(quán)是某個(gè)主管將自己擔(dān)任的職務(wù)所擁有的權(quán)限因某項(xiàng)具體工作的需要而委任給某個(gè)下屬，這種委任可以是長(zhǎng)期的，也可以是臨時(shí)的。長(zhǎng)期的授權(quán)雖然可能制度化，在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)成為制度分權(quán)，但授權(quán)并不意味著放棄權(quán)力。⑷制度分權(quán)主要是一條組織工作的原則，以及在此原則指導(dǎo)下的組織設(shè)計(jì)中的縱向分工；而授權(quán)則主要是領(lǐng)導(dǎo)者在管理工作中的一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，一種調(diào)動(dòng) 下屬積極性、充分發(fā)揮下屬作用的方法。 另外，有必要指出，作為分權(quán)的兩種途徑，制度分權(quán)與授權(quán)是互相補(bǔ)充的：組織設(shè)計(jì)中難以詳細(xì)規(guī)定每項(xiàng)職權(quán)的運(yùn)用，難以預(yù)料每個(gè)管理崗位上工作人員的能力，同時(shí)也難以預(yù)測(cè)每個(gè)管理部門可能出現(xiàn)的新問題，因此，需要各層次領(lǐng)導(dǎo)者在工作中的授權(quán)來補(bǔ)