【正文】 ，而且要保證“有能力的人有機會去做他們真正勝任的工作”。向社會培養(yǎng)各種合格有用的人才是所有社會組織不可推卸的社會責(zé)任。⑵對集權(quán)化和分權(quán)化可能帶來雙重影響。⑷要求給下屬以較大的工作自主權(quán)。⑵降低組織的適應(yīng)能力。長此以往，他們的積極性、主動性、創(chuàng)造性會被逐漸磨滅，工作熱情消失，勞動效率下降，從而使組織的發(fā)展失去基礎(chǔ)。這個有限的直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量被稱作管理幅度。設(shè)計合理的組織機構(gòu)與結(jié)構(gòu)，必須分析管理幅度的主要影響因素。 2. 管理層次與管理幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)和錐型結(jié)構(gòu)形態(tài)。 ⑵錐型結(jié)構(gòu)是管理幅度較小、從而管理層次較多的高、尖、細(xì)的金字塔形態(tài)。 3. 設(shè)計組織的結(jié)構(gòu)是執(zhí)行組織職能的基礎(chǔ)工作。⑴因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則；⑵權(quán)責(zé)對等的原則；⑶命令統(tǒng)一的原則。組織設(shè)計中經(jīng)常運用的部門劃分的標(biāo)準(zhǔn)是：職能、產(chǎn)品以及地區(qū)。 產(chǎn)品部門化具有下述優(yōu)勢⑴能使企業(yè)將多元化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合起來。⑶有利于促進企業(yè)的內(nèi)部競爭。 產(chǎn)品部門化的局限性是需要較多的具有像總經(jīng)理那樣能力的人去管理各個產(chǎn)品部；同時各個部門的主管也可能過分強調(diào)本單位利益，從而影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮；此外，產(chǎn)品部某些職能管理機構(gòu)與企業(yè)總部的重疊會導(dǎo)致管理費用的增加，從而提高了待攤成本，影響企業(yè)競爭能力?？v向的是職能系統(tǒng)；橫向的是為完成某項專門任務(wù) (如新 產(chǎn)品開發(fā) )而組成的項目系統(tǒng)。 矩陣式組織的特點決定了它主要適用于那些工作內(nèi)容變動頻繁、每項工作的完成需要眾多技術(shù)知識的組織，或者作為一般組織中安排臨時性工作任務(wù)的補充結(jié)構(gòu)形式。這個現(xiàn)代社會經(jīng)濟組織中顯然是不可能的。（舉例略） 7. 權(quán)力的分散可以通過兩個途徑來實現(xiàn)：組織設(shè)計中的權(quán)力分配 (我們稱之為制度分權(quán) )與主管人員在工作中的授權(quán)。⑴制度分權(quán)是在詳細(xì)分析、認(rèn)真論證的基礎(chǔ)上進行的，因此具有一定的必然性；而工作中的授權(quán)則往往與管理者個人的能力和精力、擁有的下屬的特長、業(yè)務(wù)發(fā)展情況相聯(lián)系，因此具有很大的隨機性。除非整個組織結(jié)構(gòu)重新調(diào)整，否則制度分權(quán)不會收回。 另外，有必要指出，作為分權(quán)的兩種途徑，制度分權(quán)與授權(quán)是互相補充的：組織設(shè)計中難以詳細(xì)規(guī)定每項職權(quán)的運用，難以預(yù)料每個管理崗位上工作人員的能力，同時也難以預(yù)測每個管理部門可能出現(xiàn)的新問題，因此，需要各層次領(lǐng)導(dǎo)者在工作中的授權(quán)來補充。長期的授權(quán)雖然可能制度化，在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時成為制度分權(quán)，但授權(quán)并不意味著放棄權(quán)力。⑶分 配給某個管理職位的權(quán)力，如果調(diào)整的話，不僅影響該職位或部門，而且會影響與組織其他部門的關(guān)系。而授權(quán)則是擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者在實際工作中，為充分利用專門人才的知識和技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情 況下，將部分解決問題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)力委任給某個或某些下屬。 所以，在現(xiàn)實社會中的組織，可能是集權(quán)的成分多一點，也可能是分權(quán)的成分多一 點。 集權(quán)和分權(quán)主要是一個相對的概念。 矩陣組織具有很大的彈性和適應(yīng)性，可以根據(jù)工作的需要，集中各種專門的知識和技能，短期內(nèi)迅速 完成重要的任務(wù)；由于在項目小組中集中了各種人才，便于知識和意見的交流，能促進新的觀點和設(shè)想的產(chǎn)生；此外，由于成員來自各個不同的職能部門，項目小組的活動還可促進各個部門間的協(xié)調(diào)和溝通。 5. 矩陣組織是綜合利用各種標(biāo)準(zhǔn)的一個范例。每個部門的經(jīng)理都需獨當(dāng)一面，完成同一產(chǎn)品制造的各種職能活動，這類似于對一個完 整企業(yè)的管理。⑵有利于企業(yè)及時調(diào)整生產(chǎn)方向。⑶由于各部門只負(fù)責(zé)一種類型的業(yè)務(wù)活動，因此有利于工作人員的培訓(xùn)、相互交流、從而技術(shù)水平的提高。部門化是將整個管理系統(tǒng)分解、并再分解成若干個相互依存的基本管理單位，它是在管理勞動橫向分工的基礎(chǔ)上進行的。 組織設(shè)計的影響因素包括經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營戰(zhàn)略、技術(shù)及其變化、企業(yè)發(fā)展階段和企業(yè)規(guī)模。但過多的管理層次不僅影響了信息從基層傳遞到高層的速度，而且由于經(jīng)過的層次太多，每次傳遞都被各層主管加進了許多自己的理解和認(rèn)識，從而可能使信息在傳遞過程中失真；可能使各層主管感到自己在組織中的地位相對渺小而影響積極性的發(fā)揮；往往容易使計劃的控制工作復(fù)雜化。這種形態(tài)的優(yōu)點是：由于層次少，信息的傳遞速度快，從而可以使高層盡快地發(fā)現(xiàn)信息所反映的問題，并及時采取相應(yīng)的糾偏措施；同時，由于信息傳遞經(jīng)過的層次少，傳遞過程中失真的可能性也較小；此外，較大的管理幅度，使主管人員對下屬不可能控制的過多過死，從而有利于下屬主動性和首創(chuàng)精神的發(fā)揮。它與組織規(guī)模成正比：組織規(guī)模越大，包括的成員越多，則層次越多；在組織規(guī)模已定的條件下，它與管理幅度成反比：主管直接控制的下屬越多，管理層次越少，相反，管理幅度減小，則管理層次增加 .管理層次與管理幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)和錐型結(jié)構(gòu)形態(tài)。管理勞動分工的必要性緣于管理者有效管理幅度的有限性。委托的結(jié)果是減少了他必須直接從事的業(yè)務(wù)工作量，但與此同時，也增加了他協(xié)調(diào)受托人之間關(guān)系的工作量。 ⑶降低組織成員的工作熱情。 9. ⑴降低決策的質(zhì)量。同時管理者也能夠向下屬分散信息并且增強參與性與自主性。⑴既強調(diào)縱向的職能控制，也重視橫向的項目協(xié)調(diào)；⑵對生產(chǎn)部門和市場營銷部門實行詳細(xì)而嚴(yán)格的計劃管 而對產(chǎn)品的研究開發(fā)部門則實行較為粗泛的計劃管理；⑶高層管理層由老產(chǎn)品的生產(chǎn)管理、技術(shù)管理等職能部門的領(lǐng)導(dǎo)及新產(chǎn)品的事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)合組成，前者代表企業(yè)的原有陣地，后者代表企 業(yè)進攻的方向；⑷信息在傳統(tǒng)部門間主要為縱向溝通，在新興部門間及其余傳統(tǒng)部門問主要為橫向溝通；⑸權(quán)力的控制是集權(quán)與分權(quán)的適當(dāng)結(jié)合。組織機構(gòu)和結(jié)構(gòu)的設(shè)計，不能不考慮到組織內(nèi)外現(xiàn)有人力資源的特點。 6. 組織設(shè)計過程中必須重視人的因素。 ⑶結(jié)構(gòu)的形成。職務(wù)設(shè)計與分析是組織設(shè)計的最基礎(chǔ)工作。環(huán)境變化越快，變化程度越大，組織中遇到的新問題越多，下屬向上級的請示就越有必要、越經(jīng)常；相反，上級 能用于指導(dǎo)下屬工作的時間和精力卻越少，因為他必需花更多的去關(guān)注環(huán)境的變化，考慮應(yīng)變的措施。這顯然有利于擴大主管的管理幅度。 3. ⑴助手的配備情況。下屬如果單純地執(zhí)行計劃，且計劃本身制定的詳盡周到，下屬對計劃的目的和要求明確，那么，主管對下屬指導(dǎo)所需的時間就不多；相反，