【正文】 本和固 定的維持費用。建廠必須考慮該地區(qū)未來銷售量是否穩(wěn)定，以及數(shù)量是否會多到足以保證投 在諸多因素中，最重要的是該行業(yè)必須具有大規(guī)模生產(chǎn)的經(jīng)濟性，在需要大量投資的行業(yè)中 企業(yè)有兩種選擇目標：一是短期最佳化，即在既定的工廠和倉庫位置上制定一系列由工廠到 倉庫的運輸方案，使運輸成本最低；二是長期最佳化，即決定設備的數(shù)量與區(qū)位，使總分配 成本最低。短期最佳化的有效工具是線性規(guī)劃技術；而 長期最佳化的有效工具是系統(tǒng)模擬技 電子分銷 1．什么是電子 分銷 曾有人預言，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的出現(xiàn)，使得渠道中間商的地位變得岌岌可危，因為電子化渠道使得供應商和客戶之間的直接交易成為了可能。回頭看看近 10 年來 IT 業(yè) 分銷走過的歷程，可能會更清楚地發(fā)現(xiàn)這一點。在 90 年代初期，國內(nèi)分銷渠道剛剛萌芽的時候，渠道市場為產(chǎn)品主導型，分銷商獲得一個比較好的產(chǎn)品的總代理權，依賴其在某一區(qū)域市場的本地優(yōu)勢，就可以輕易打開局面。這一時期的分銷商不強調(diào)全國性，大都地處一隅，而是強調(diào)區(qū)域優(yōu)勢，因此數(shù)量頗為可觀，素質(zhì)也是良莠不齊 。隨著國內(nèi) IT 市場的漸趨成熟，到 1996 年，分銷商的第一輪淘汰賽出現(xiàn)，管理規(guī)范、能適應市場發(fā)展的有實力的分銷商紛紛開始擴展地盤，在全國各地設立分公司，從區(qū)域分銷商轉為全國性的分銷商，國內(nèi)大的分銷商隊伍也由以前的魚龍混雜減少到 10 家左右。 到 1998 年，隨著國內(nèi) IT 渠道體系的成熟，關心用戶應用成為潮流，伴隨著 越來越多的國外 IT 廠商轉向客戶型銷售，分銷商也紛紛轉向客戶型經(jīng)營，專業(yè)化分銷成為主流，這一時期分銷商或高舉應用大旗（如當時的聯(lián)想科技），或開始與國外分銷巨頭合作（如英邁中國和佳都國際），紛紛開始用內(nèi)部 網(wǎng)絡整合自身的渠道資源，以追求 “ 大者恒大 ” ，超級分銷商開始出現(xiàn)，活躍的超級分銷商隊伍開始縮減到只有 5 家左右，當然這一階段中分銷商最典型的特征是應用 ERP熱，就像佳都國際總裁劉偉所形容的那樣， “ 未來一切屬于 Inter，電子商務的競爭不僅是企業(yè)競爭，而且是供應鏈管理的競爭。現(xiàn)代企業(yè)管理要求企業(yè)以客戶為核心，實現(xiàn)貫穿整個商業(yè)周期的廠商、分銷商、經(jīng)銷商、最終用戶之間的雙向數(shù)據(jù)信息流。因此未來供應鏈管理最優(yōu)化將是分銷商或電子商務營運商經(jīng)營成功的關鍵之一。 ” 2． 渠道轉型 可以預見，在分銷商之間進行的這樣一場殘 酷的淘汰賽中，最后的勝出者數(shù)量肯定不會太多，在從 1998 年業(yè)界就開始嚷嚷著要轉型的過程中，包括分銷商在內(nèi)的渠道企業(yè)都面臨著痛苦的蛻變，這其中，如何整合現(xiàn)有資源，用互聯(lián)網(wǎng)這樣的新技術優(yōu)化渠道，追求以最短的供應鏈、最快的反應速度和最低的分銷成本來適應市場的變化，有些分銷商因為經(jīng)受不住渠道的壓力而迅速走向沒落，一些專業(yè)化發(fā)展的、管理規(guī)范、擁有雄厚資本和充滿預見性的分銷商則脫穎而出 。 渠道必須適應客戶的需求，必須以客戶作為經(jīng)營的中心。 在傳統(tǒng)的渠道分銷模式中，產(chǎn)品是渠道的中心，渠道的組織和變化都因產(chǎn)品而變化，經(jīng) 銷商今天可以經(jīng)營這個品牌的產(chǎn)品，明天可以經(jīng)營那個品牌的產(chǎn)品，甚至于許多經(jīng)銷商以炒貨為生，在差價的縫隙中求得生存。顯然，在現(xiàn)在用戶為中心的經(jīng)營時代，只能面臨越來越狹窄和越來越?jīng)]有希望的明天。因為，對經(jīng)銷商來說，客戶是其生存和發(fā)展的根本性資源，而在產(chǎn)品經(jīng)營的時代，產(chǎn)品是首要的，因為市場供不應求，經(jīng)銷商可以炒貨。在客戶為中心的時代，滿足客戶的需求是經(jīng)銷商的職責，如果經(jīng)銷商認識不到經(jīng)營中心的轉變，一味地以產(chǎn)品經(jīng)營為中心，以原始的炒貨為經(jīng)營手段，就不能滿足用戶的需求，從而遭受市場的無情淘汰。 對于經(jīng)銷商來說，把握住 產(chǎn)品中心向客戶中心的轉變，已經(jīng)是迫在眉睫，無論渠道組織、渠道結構如何變化，良好的客戶關系始終是經(jīng)銷商得以生存和發(fā)展的關鍵，其中需要特別說明的是，良好的客戶關系并非是銷售人員與客戶接口人 員的關系，而是善待用戶的結果。 案例： 佳都國際分銷渠道 佳都國際執(zhí)行副總裁、佳杰科技 CEO 王方民在描述這一市場變遷時指出：“ 分銷商要 實現(xiàn)轉型，架構一定要先行 ” ，架構先行的一個簡單原則就是在日漸增大的渠道壓力中，許多分銷商都是被自己 “ 打死 ” 的，在一個快速變化的渠道市場上，一些專業(yè)分銷企業(yè)在組織結構、經(jīng)營理念、管理規(guī)范和物流效率上嚴重滯后，未能及時扭轉過來，而造成公司經(jīng)營和管理上的失控，為此，佳都國際轉型的一個重要策略就是實行架構先行、管理先行的經(jīng)營原則。 作為一家著名分銷商，佳都國際集團成立于 1992 年 10 月。 7年多來，營運收入的年平均增長速度都在 45%以上，遠遠高于國內(nèi)整個 IT 行業(yè)的增長速度，1999 年的 IT 收入達到 億元人民幣 ，已經(jīng)躋身于國內(nèi)前四大 IT 分銷企業(yè)之列。至 2021 年 7月，集團已完成營業(yè)收入 億元。 早在 1995 年，為了有效整合渠道資源，佳都國際就在企業(yè)內(nèi)部導入 IT系統(tǒng)，實現(xiàn)企業(yè)管理的信息化；到 1997 年，佳都國際代理的品牌已經(jīng)從 6 個猛增到 15個，企業(yè)的高速增長與組織結構之間的矛盾日益加劇，為了進一步規(guī)范管理、提升分銷的效率，佳都國際從 1999 年開始進入了 “ 平靜期 ” ，對內(nèi)進行資源整合， 經(jīng)營上實現(xiàn)事業(yè)部垂直管理制，對外則積極推進資本運作，并在 1999 年 11 月29日與新加坡大眾電子有限公司（全球第五大電子制造服務商 ）合資成立了佳杰科技有限公司。 整合之后的佳都國際煥然一新，尤其是新的合資公司佳杰科技更是引人注目 注冊資金高達 1100 萬美元、第一年投資 3100 萬美元、計劃在 3 年內(nèi)向佳杰科技投資的總額將超過 億美元，以生產(chǎn)裝配及分銷高科技資訊產(chǎn)品為主營業(yè)務，并在中國全面設立為客戶量身訂做的生產(chǎn)、網(wǎng)上銷售及一體化售后服務。此外，佳杰科技將致力于 eDistribution（電子分銷）的嶄新業(yè)務模式，發(fā)展壯大整合佳都國際現(xiàn)有的分銷網(wǎng)絡，計劃三年營業(yè)總額 120 億元人民幣，并在24個月內(nèi)在國外上市，致力成為亞洲 eDistribution 業(yè)務的領導者。顯然，佳都國際在經(jīng)歷了一段 “ 沉寂 ” 之后，準備在新的電子分銷時代一展身手。 目前，佳都國際的業(yè)務分為三大塊： IT 產(chǎn)品分銷、系統(tǒng)集成和支持服務。在分銷業(yè)務方面，佳都國際提出新的分銷理念 eDistribution 可以描述為 “ 以信息流為核心，以電子商務為平臺，提供從 Inter 組裝到 Inter 分銷等全新業(yè)務手段，在整合供應鏈前后端的基礎上，使 eDistribution 成為佳都國際的業(yè)務模式品牌 ” ，劉偉總裁認為，佳都國際 e Distribution 的分銷策略應該達到這 樣的 5 個效果：使顧客體驗到最佳服務；創(chuàng)立分銷模式品牌 。 適應Inter 的發(fā)展速度 。 以最短供應鏈、最快反應速度和最低成本進入分銷領域；為客戶提供個性化的服務和解決方案。 事實上，現(xiàn)階段互聯(lián)網(wǎng)對于渠道的深刻影響最有代表性的就是對供應鏈的優(yōu)化，佳都國際的電子分銷也是建立在對企業(yè)內(nèi)部信息整合的基礎之上，按照規(guī)劃，這一系統(tǒng)整合了企業(yè)的 ERP、 B2B、 CRM、 SCM（供應鏈管理）、 ASP、物流和支持服務系統(tǒng)等等，并且涵蓋了 eMarket、 eStore 和電話銷售等諸多方面，這樣一個系統(tǒng)在完成企業(yè)內(nèi)部商務 電子化的基礎上，還將向前后兩端延伸，向上開展以 BTO、 CTO 為手段的為客戶量身定做的生產(chǎn)、網(wǎng)上銷售及一體化售后服務，向下則表現(xiàn)為電話銷售和電子化交易等等，在國內(nèi)首先將生產(chǎn)（ BTO、 CTO）、銷售（ B2B）、服務（ service)這些已被國際電子商務行業(yè)的大量實踐證明行之有效的模式整合、集成在以 Inter 為基礎的平臺上，這種短供應鏈形式為中國客戶提供高效、快捷、個性化的服務提供了牢固基礎。佳都也希望這一 eDistribution 戰(zhàn)略作為一種 Inter 時代的業(yè)務品牌，為國內(nèi)傳統(tǒng)分銷及服務行業(yè)帶來革 命性的變化。 渠道的轉型將會以用戶為中心，轉型的目的就是適應用戶的需求新變化，轉型的方向和成果也將會通過滿足用戶的新需求來印證。渠道轉型已經(jīng)迫在眉睫，那么以經(jīng)銷商為代表的渠道企業(yè)應該怎樣對待即將到來的轉型呢？