【導(dǎo)讀】如果您每一項的得分是4或5分，說明您在這方面做得很好；如果低于4分則需要加油了。如果您的總得分在80分以上，說明您對酒店督導(dǎo)管理實務(wù)技巧已經(jīng)掌握得比較到位；對酒店工作而言，督導(dǎo)管理是基層的問題，也是基礎(chǔ)的問題。中的基礎(chǔ)，是酒店決策意圖的最終實現(xiàn)者。常運行和經(jīng)濟指標的實現(xiàn)。有效的督導(dǎo)工作包括兩個方面，即發(fā)現(xiàn)問題和指導(dǎo)下屬。往往更關(guān)注其他方面。例如，人際關(guān)系或者班次安排，從而導(dǎo)致員工行為的懈怠和基層工作。督導(dǎo)又要面對顧客，顧客會時時向他進行投訴，表示自己的不滿，這也需要進行解。很多督導(dǎo)人員要求與自己同級的督導(dǎo)保持一致，認為只有保持一致，才是一個合格。督導(dǎo)有很多其他的部門需要協(xié)調(diào)，例如，行政部門、財務(wù)部門、人事部門、安全部。綜上所述，有很多規(guī)章制度約束督導(dǎo)。作為支撐，這個人就不能行動，甚至生命也會受到巨大威脅，督導(dǎo)恰恰就是組織的“腰”。作為督導(dǎo)人員應(yīng)該了解自己的職業(yè)角色，要清楚自己在整個企業(yè)中的位置。

　　

【正文】 教誨，才能干出成績。 督導(dǎo)的三件事就是腦袋、眼睛、嘴的配合使用，督導(dǎo)人員是更基礎(chǔ)、更基層、更瑣碎、更日常的管理者，在日常工作中要動腦筋、要睜開眼睛、要勤動嘴。經(jīng)常跟員工交流，經(jīng)常進行督促、檢查，只有同時發(fā)揮這三方面功能的作用，才能把自己的工作做好。 【自檢 71】 送您一朵美麗的花 在酒店督導(dǎo)管理實務(wù)中，成功管理督導(dǎo)是花蕊 , 以身作則、溝通技巧、解決沖突、激勵員工、分配時間、不斷學習、執(zhí)行紀律等等都是花瓣，要想保護花蕊，需要花瓣的支持，要想獲得企業(yè)的安全生產(chǎn)和長足發(fā)展，需要很多條件，您能給這朵美麗的花再添上幾片花瓣嗎？ 第八講 發(fā)現(xiàn)問題的技巧 （上） 員工錯誤發(fā)現(xiàn)率統(tǒng)計 曾經(jīng)有過一個問卷調(diào)查，對員工錯誤發(fā)現(xiàn)率做了統(tǒng)計。問卷中問“當你犯了一個錯誤，不管是大錯誤還是小錯誤，這個錯誤一般是誰發(fā)現(xiàn)的？”參加調(diào)查的員工根據(jù)自己的實際情況進行填寫。 結(jié)果 發(fā)現(xiàn)，員工自己發(fā)現(xiàn)的這部分占 49%，只有 30%的錯誤是由領(lǐng)導(dǎo)指出的，有 21%是同事們提醒的，也就是說，不到 1/3的錯誤是由督導(dǎo)人員發(fā)現(xiàn)的。 【圖解】 一直以來，人們普遍認為員工的錯誤首先是由督導(dǎo)人員發(fā)現(xiàn)的，通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，實際上督導(dǎo)人員只發(fā)現(xiàn)了員工錯誤的 1/3。 這樣低的錯誤發(fā)現(xiàn)率就會使員工產(chǎn)生僥幸心理，員工就會認為自己的大部分錯誤管理者不能發(fā)現(xiàn)，心存僥幸以后，工作就會馬馬虎虎，工作質(zhì)量就沒有保障。 對問題的鏡像感覺 ? 景象感覺 為什么多數(shù)情況跟督導(dǎo)的設(shè)想大相徑庭？為什么 每個人看同一現(xiàn)象的反映有所不同，這主要是由景象感覺造成的。 什么叫景象感覺，與用望遠鏡同理，望遠鏡上加的鏡片越多，看到的物體越大。為什么督導(dǎo)人員認為很小的事，顧客會覺得大，上級會覺得更大呢？因為每個人的角度不同，顧客會從自己消費的角度出發(fā)看問題，上級會從系統(tǒng)的角度出發(fā)看問題，上級認為當小問題累積到一定程度的時候會變成大問題，所以問題就顯得非常重要。 員工的問題，在員工身邊的督導(dǎo)人員就會覺得沒什么，督導(dǎo)人員覺得見怪不怪，但是客人就會認為是比較大的問題，上級就會認為是非常大的問題，這也就導(dǎo)致了督導(dǎo)總是不能及時發(fā) 現(xiàn)問題。 ? 責任心差 這跟督導(dǎo)人員個人的素質(zhì)有關(guān)，督導(dǎo)人員的責任心有多強，職業(yè)道德的觀念有多強，這都是決定督導(dǎo)職業(yè)發(fā)展的重要因素。 ? 缺少發(fā)現(xiàn)問題的方法 能不能夠迅速發(fā)現(xiàn)問題，會不會迅速發(fā)現(xiàn)問題，怎么才能夠迅速發(fā)現(xiàn)問題，應(yīng)該用什么樣的一個技巧迅速發(fā)現(xiàn)問題？不管是大堂經(jīng)理，還是樓層主管，督導(dǎo)人員都需要掌握一些發(fā)現(xiàn)問題的技巧，這個技巧不是抓員工錯誤的技巧，而是用一種科學的方法和思路及時發(fā)現(xiàn)問題進行補救。 督導(dǎo)人員缺少發(fā)現(xiàn)問題的方法，結(jié)果就是他不能夠發(fā)現(xiàn)問題，或者不能夠發(fā)現(xiàn)更多的問題。督導(dǎo)人員發(fā)現(xiàn)的問題越少， 當然糾正的就越少，問題發(fā)生的也就越多，這時就出現(xiàn)了“燈下黑”的情況，因為督導(dǎo)人員最接近員工、最接近事實、最接近客人，本應(yīng)該最接近問題，可是督導(dǎo)人員恰恰沒有看到問題。 ? 視覺疲勞 看一件東西時間長了以后，就會覺得不是什么東西了。例如，到花兒店去看花就覺得好看，但把花帶回家，每天都看，時間久了，再好看的花也會覺得不好看了，這就是一種視覺疲勞。 作為管理人員，天天都接觸很多事情，有時也會產(chǎn)生視覺疲勞。視覺疲勞是多方面原因造成的，主要有以下幾個方面： ? 自己主觀心理上的問題，例如，遇到 問題時不停地強調(diào)客觀原因； ? 從眾心理，“大家都這樣，現(xiàn)在也應(yīng)該這樣”就是從眾心理，把一個問題合理化； ? 僥幸心理，管理人員認為不見得總經(jīng)理就能發(fā)現(xiàn)和關(guān)注，能夠躲過去就躲過去，能拖就拖，能躲就躲，多一事不如少一事，存在這樣的假設(shè)心理，問題就會繼續(xù)存在； ? 視覺盲區(qū)，也就是視而不見。 圖 82 視覺疲勞示意圖 管理環(huán)境有時也導(dǎo)致管理人員產(chǎn)生從眾心理，認為沒有必要苛求，例如，為什么這件事在別的部門無所謂，要在自己部門就非得嚴格處理，為什么非得讓自己部門的員工有矛盾？有了這樣的想法，就會產(chǎn)生從眾心 理，不能及時發(fā)現(xiàn)問題。 技巧一：找到薄弱環(huán)節(jié) 提高督導(dǎo)人員的視商。督導(dǎo)人員的視商是指督導(dǎo)發(fā)現(xiàn)問題的能力，督導(dǎo)人員不僅要善于發(fā)現(xiàn)問題，還要能準確地發(fā)現(xiàn)問題，因為這是督導(dǎo)的兩項基本技巧之一，即第一是督，第二是導(dǎo)。 提高視商是做好工作的基礎(chǔ)，如果連問題都發(fā)現(xiàn)不了，就必然不能做好工作，必然不能有效糾正，從這個角度出發(fā)，提高視商是非常必要的。而提高視商的方法有很多種。 第一種方法，是找到薄弱環(huán)節(jié)。 有經(jīng)驗的管理人員在晚上值班的時候，會非常迅速走到一個地方，把晚上睡覺的人拽出來。因為他知道這 個地方最方便睡覺，也可能他在當員工的時候也曾在那睡過覺，知道薄弱環(huán)節(jié)在哪，這是非常重要的管理技巧。 如果一個管理者不知道在整個工作過程中，到底有哪些環(huán)節(jié)是薄弱的，工作的開展就會非常吃力，要能夠準確地找到薄弱環(huán)節(jié)，然后有針對性地工作，就可以非常省力。 督導(dǎo)手下可能有 20個人，這些人的技術(shù)水平和個人素質(zhì)不一樣，性格特征也不一樣，當面臨一件工作的時候，每個人的表現(xiàn)也會不一樣，有的人能力強一些，有的人能力弱一些。 作為管理人員，就要知道哪些員工不能勝任哪個工作，哪些員工做哪些工作會比較麻煩 ，哪些員工做哪些工作可能達不到預(yù)期的目的。在很多人中找到薄弱環(huán)節(jié)，就會特別關(guān)注容易出問題的人，就會在恰當?shù)臅r間，恰當?shù)牡攸c出現(xiàn)，而不是到處都跑。 例如，開餐時某人應(yīng)該在什么位置，大型活動時應(yīng)該在什么位置，平時應(yīng)該在什么地方，憑經(jīng)驗就知道某人可能會怎樣，找到薄弱的人，就可以預(yù)防可能出現(xiàn)的問題。 找薄弱環(huán)節(jié)也包括物，比如說設(shè)備方面、建筑方面，要知道它的薄弱點在哪兒，哪些設(shè)備是陳舊的，哪些設(shè)備要維修，沒有維修的怎么湊合，哪些地方是死角，知道了什么地方是衛(wèi)生死角，什么地方是安全死角，什么地方是服務(wù)死角，什么地方是管 理死角，就可以直奔這個地方，就可以化解許多問題。 ，也就是過程 在日常工作中，或者重大活動中，可能在哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，督導(dǎo)人員要心中有數(shù)，例如，舉辦一場婚宴，哪個環(huán)節(jié)最容易有事，哪個環(huán)節(jié)可以不管，督導(dǎo)自己心里要很清楚。只有這樣，才能在整個事情過程中，游刃有余。 圖 83 找到薄弱環(huán)節(jié)示意圖 技巧二：關(guān)注管理末端 （一） 管理者要關(guān)注管理末端，管理的對象是“人、物、事”三個方面，而關(guān)注管理末端，就是要關(guān)注“人、物、事”三個方面的末端細節(jié)。 對于管理末端，可以借助按摩穴位和 神經(jīng)末梢來理解，為什么足底按摩對人身體有好處呢？因為人的足底是人的末端，人的足底和五臟六腑都相關(guān)，將足底的疲勞疏散開了，對人的身體有保健作用。 管理也是一樣，也存在末端，這個末端就是“酒店病癥之管理末端癥候群”。如果單獨看這種情況的時候，可能認為這是一種偶然現(xiàn)象，是一種個別情況，但是，這種情況往往在很多酒店都普遍存在，因此是“管理末端癥候群”。 圖 84 關(guān)注管理末端示意圖 管理末端的特征如下： ? 發(fā)生在細節(jié)或隱蔽的地方，因而容易被忽視； ? 距離中心較遠，血液（管理）不容易到達； ? 因為容易忽 視，也就容易存在，而末端的問題又最容易發(fā)現(xiàn)； ? 末端反應(yīng)出來的不僅是局部問題，而是根本問題。 雖然末端的問題很小，但對這些末端要不給予足夠的關(guān)注，就會直接影響集體。作為基層督導(dǎo)人員，由于自己貼近末端，在末端身邊，督導(dǎo)人員在解決末端方面的能力和作用要強于總經(jīng)理，也強于部門經(jīng)理，就更應(yīng)該關(guān)注末端。 督導(dǎo)人員要是不能發(fā)現(xiàn)末端，不能把末端的問題在剛剛有萌芽的時候解決掉，問題就會越來越大，會由量的積累發(fā)生質(zhì)的變化。 【自檢 81】 在以下的語句中，請選出哪些是正確的描述。 ，了解自己的督導(dǎo)角色容 易泄氣。 ( ) 。 ( ) ，沒有資格激勵員工。 ( ) 。 ( ) 。 ( ) 。 ( ) 。 ( ) ，經(jīng)驗總是越豐富。 ( ) 。 ( ) 第 九 講 發(fā)現(xiàn)問題的技巧 （下） 技巧二：關(guān)注管理末端 （二） 病癥群的表現(xiàn)案例 酒店病態(tài)之“管理末端”癥候群表現(xiàn)非常多。 【案例】 偷偷打電話 員工知道用飯店的電話打私人電話非常不好，但是，他們還是會在沒人注意的時候偷偷使用飯店電話，為了避免被發(fā)現(xiàn)，他們可能會蹲著打電話。 圖 1 偷偷打電話 【案例】 沒有鋪平的紅地毯 準備給客人走婚宴的紅地毯，如果鋪設(shè)不當，就會存在安全隱患，而這也正是安全死角。如果在鋪設(shè)時，沒有注意客人的安全需求，粗心大意，隨隨便便，如果讓客人發(fā)現(xiàn)或出現(xiàn)摔倒等情況，就會造成非常不好的結(jié)果。 圖 2 沒鋪平的紅地毯 【案例】 門衛(wèi)接 待的站姿 門衛(wèi)接待的站姿，如果歪歪扭扭，就會讓顧客感到不順心，對整個酒店的形象會造成非常壞的影響。 圖 3 懶散的接待 【案例】 破舊的標識 廚房門口，特別是員工通道的地方，大部分的標識紙都破舊不堪，并且被大家認為是合理的，認為是正常的，這里的衛(wèi)生情況也是末端。 圖 4 破舊的標識 【案例】 扔了煙頭的盆栽 在客區(qū)建筑、植物后面，就會發(fā)現(xiàn)很多客人隨手扔下的煙頭，這些正是衛(wèi)生死角，尤其挨著客人座椅周圍的綠色植物最容易讓客人扔煙頭，知道這個薄弱環(huán)節(jié)后，在進行衛(wèi)生打掃的時候，就可以直奔這些死角。 圖 5 扔了煙頭的盆栽 ? 有效性差 酒店病態(tài)的末端癥候群，實際上體現(xiàn)的是系統(tǒng)問題，也是有效性問題。 ① “這個問題已經(jīng)說過很多次了，我再強調(diào)一遍！” 有些管理人員在開會的時候，對員工反復(fù)講的一句話是“這個問題我已經(jīng)強調(diào)很多遍了，我再說一遍”，“這個問題我再強調(diào)一遍，希望引起大家伙的重視”。 圖 6 酒店病態(tài)之 “有效性差 ”示意圖 不斷強調(diào)不等于不斷管理，強調(diào)并沒有找到問題的根結(jié)所在，并沒有找到解決問題的途徑，沒有找到問題的根源，沒有具體的實施管理，沒有評估實施的 結(jié)果，僅僅是高高在上的強調(diào)一遍，這樣的強調(diào)就沒有效果，強調(diào)的越多說明管理的有效性越差。 ② “一緊、二松、三倒臺、四從來！” 在員工中，流行著“一緊、二松、三倒臺、四從來”的說法，也說明了領(lǐng)導(dǎo)的工作作風是脈沖式，今天想起來了就緊緊張張，搞一個運動，開一個大會，發(fā)一堆文件，過一段時間也就無聲無息了，再過一段時間根本就沒有了，再過一段時間突然又想起這件事來了，然后再搞一次運動。 其實管理是一個持久的過程，是一個持續(xù)的過程。管理的目標要非常清楚，管理的路徑、方法以及評估的手段都要非常清楚，監(jiān)控的手段也要非常清楚 ，要始終均衡進行，而不僅僅今天心血來潮搞一個運動，促進一件事情，一曝十寒的方式永遠不能促進管理。 僅僅靠脈沖式的管理，員工和管理人員就會覺得無所謂，認為過一段時間管理就結(jié)束了，等動員會散了以后，也就不了了之。如果管理人員給員工造成這樣的印象，管理的有效性差就難以避免了。 ③ “我給經(jīng)理們下個指標：每月必須開三張罰單！” 例如，采取這種極端的手段，容易造成“上有政策下有對策”的結(jié)果，最終會導(dǎo)致大家合伙對付總經(jīng)理。當一個酒店出現(xiàn)這種管理狀況，管理有效性極差的時候，就會出現(xiàn)“癥候群”，一堆的問題擱在一起難以解決。 ④ “議而不決、決而不行、行而不果” 只要有問題就馬上開會，大家討論怎么辦，最后往往議而不決，決而不行，行而不果。不斷的議論，最后沒有個決議，有了決議以后不見得實行，實行了以后不見得有最后結(jié)果，大家都處在消耗中，打消耗戰(zhàn)，這種管理環(huán)境和管理狀況會讓工作質(zhì)量大打折扣，大家互相扯，最后的結(jié)果只能不了了之。 綜上所述，管理者素質(zhì)問題也很重要，管理的有效性差，可能是制度上的原因，也可能是人的素質(zhì)原因，是多種原因造成的。 ? “企業(yè)疲勞 ”現(xiàn)象 當一個企業(yè)發(fā)展到一定程度的時候，就會產(chǎn)生疲勞現(xiàn)象，疲勞不是衰老，疲勞就 是缺乏動力，缺乏變革的動力，缺乏改進的動力。 例如，服務(wù)質(zhì)量上的提高變得艱難，工作程序的改進變得艱難，這主要是管理人員相對員工是被動的角色，管理人員精神上疲勞，面對著問題麻木不仁，出現(xiàn)問題見怪不怪，缺乏改進的動力，最終體現(xiàn)為整個企業(yè)缺乏動力，新的東西很難進來。 酒店的這些問題多數(shù)發(fā)生在員工身上，不能張三發(fā)生了問題開除張三，李四發(fā)生了問題處理李四，問題雖然發(fā)生在員工身上，但是根源應(yīng)該在管理者身上。 管理者有督導(dǎo)之責，有發(fā)現(xiàn)問題和訓導(dǎo)員工的責任，如果管理者沒有盡到管理的責任，員工就沒有積極性，員工的工作就會質(zhì)量 不高、效率不高。作為基層管理者的督導(dǎo)人員，應(yīng)該從自己作起，有所作為，要避免解釋過多，避免使酒店出現(xiàn)“企業(yè)疲勞”現(xiàn)象。 圖 7 酒店病態(tài)之 “企業(yè)疲勞 ”現(xiàn)象 企業(yè)的經(jīng)營質(zhì)量非常重要，同樣是在經(jīng)營，別人經(jīng)營得可能就很輕松，而自己酒店的經(jīng)營可能就非常累。效率低下的結(jié)果是經(jīng)營質(zhì)量不好，經(jīng)營質(zhì)量必然直接影響到員工的生活質(zhì)量。 這樣就會形成惡性循環(huán)，生活質(zhì)量越差，越?jīng)]有積極性，越?jīng)]有積極性，越?jīng)]法去干活，越不干活，經(jīng)營質(zhì)量就越差。 所以，作為經(jīng)營者，不管是總經(jīng)理還是主管，都應(yīng)該關(guān)注經(jīng)營質(zhì)量和管理質(zhì)量，不應(yīng)僅僅關(guān)注“ 做沒做”，而要看“做的有效沒效”。 技巧三：建立預(yù)警機制 發(fā)現(xiàn)問題的目的是在問題沒有發(fā)生之前處理掉，而不僅僅是等問題發(fā)生