【導(dǎo)讀】階段，即戰(zhàn)略分析階段、戰(zhàn)略選擇階段、戰(zhàn)略實施階段。的子戰(zhàn)略，為企業(yè)的整體目標(biāo)服務(wù)。公司層戰(zhàn)略而制定的特定只能管理戰(zhàn)略。次數(shù)的增加，人們可以從中學(xué)到更加具有效率的做事方法，從而可以降低成本。段，即生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大帶動了每單位平均成本的下降。聯(lián)的活動類，從而理解企業(yè)的成本變化以及引起變化的原因和方法。者，并獲得高于行業(yè)平均水平利潤的一種戰(zhàn)略。是指企業(yè)為降低被攻擊的風(fēng)險，減弱任何已有的競爭性行為所產(chǎn)生的影響，并迫使挑戰(zhàn)者將他們的行動瞄準(zhǔn)其他競爭對手為目的的戰(zhàn)略。

　　

【正文】 定的工作外，可以對外經(jīng)營。這項改革實質(zhì)上是 武鋼的公司戰(zhàn)略開始從專業(yè)化轉(zhuǎn)向多元化。武鋼多元化經(jīng)營的“自發(fā)”階段是很有成效的，陸續(xù)將 16 個非鋼鐵生產(chǎn)的輔助單位從鋼鐵生產(chǎn)主體中分離出來，按市場經(jīng)濟(jì)的原則和行業(yè)經(jīng)營的內(nèi)在要求，進(jìn)行生產(chǎn)要素重組，通過實行承包經(jīng)營或資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制形式，推動了公司從單一產(chǎn)業(yè)向多元產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)變。 1997 年，武鋼實現(xiàn)銷售收入 億元，鋼產(chǎn)量達(dá)到 萬噸，在全世界大型鋼鐵企業(yè)中排名第 29 位，創(chuàng)歷史最高水平。武鋼非鋼鐵產(chǎn)業(yè)從業(yè)人員 6 萬多人，固定資產(chǎn)重估價值為 50 億元，全年實現(xiàn)銷售收入 億元（含外銷 億元）， 占公司銷售收入總額的 %。武鋼根據(jù)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的變革，這事多元化經(jīng)營成功的關(guān)鍵因素之一。武鋼在執(zhí)行了五年多的“自發(fā)”多元化戰(zhàn)略之后，于 1998 年下半年開始進(jìn)入到“自覺”多元化戰(zhàn)略實施階段，同時相應(yīng)地將原有的組織結(jié)構(gòu) —— 工廠制逐步向適應(yīng)多元化戰(zhàn)略的母子公司體制轉(zhuǎn)變。 問題： 1． 武鋼集團(tuán)實施多元化戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵在于何處？ 2． 結(jié)合案例試述你對“組織結(jié)構(gòu)服從企業(yè)戰(zhàn)略”這一原則的認(rèn)識。 案例五 成功的關(guān)鍵主要有以下幾點；一是“主副分離”，將與鋼鐵生產(chǎn)無關(guān)的單位分離出去，明確了企業(yè)戰(zhàn)略方向，保證了企 業(yè)資源的集中優(yōu)化。二是在輔助單位分離的過程中，保證了其生存的空間，從而使得組織變革順利地進(jìn)行。三是選擇了正確的組織策略，建立了母子公司的組織體制。 一是管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式；二是只有使結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略向匹配，才能成功地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；三是組織結(jié)構(gòu)制約著的實施。與戰(zhàn)略不相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，將會成功限制、阻礙戰(zhàn)略戰(zhàn)略發(fā)揮其應(yīng)有作用的巨大力量；四是一個企業(yè)如果在組織結(jié)構(gòu)上沒有重大的改變，則很少能在實質(zhì)上改變當(dāng)前的戰(zhàn)略。 21 案例 五 可口可樂、麥當(dāng)勞、迪斯尼的戰(zhàn)略聯(lián)盟 1997 年 10月，可口可樂公司董事 長羅伯特去世時，世界各地的麥當(dāng)勞快餐店全部下半旗致哀。 1998 年 3 月，來自 109 個國家和地區(qū)的近 2 萬名麥當(dāng)勞的員工歡聚一堂，召開兩年一次的大會?？煽诳蓸返男露麻L艾弗斯特親臨現(xiàn)場祝賀，并表示將對他最大的買主提供支持。這兩個公司共享歡樂、共擔(dān)憂愁的場面引起了經(jīng)濟(jì)學(xué)家的注意。 英國權(quán)威的《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》雜志認(rèn)為，橫掃世界市場的麥當(dāng)勞、可口可樂和迪斯尼被一只看不見的手拉在了一起。這只手無所不在，觸及聯(lián)合使用商標(biāo)協(xié)議，聯(lián)合開拓市場、聯(lián)合開發(fā)新項目等領(lǐng)域。但這只手隨時可能消失，一切全由利潤決定。 這種靈活、松散的聯(lián)盟與當(dāng) 今世界企業(yè)合并潮流形成鮮明的對比，最近一次的“聯(lián)姻”發(fā)生在德國戴姆勒 —— 奔馳公司與美國克萊斯勒公司之間。這樁“婚事”使得報道這一事件的新聞記者們不停地翻字典，以找到最恰當(dāng)?shù)淖盅蹃硇稳葸@一并購事件。近幾年來，世界上已經(jīng)發(fā)生了 10 多起并購額在 250 億美元以后的公司合并。觀察家們認(rèn)為，企業(yè)規(guī)模正成為人們追求的目標(biāo)，企業(yè)合并正陳偉一種潮流，但是這種潮流與“三劍客”之間的合作相比，誰優(yōu)誰劣？ 在世界各地的迪斯尼樂園外面，漂亮的麥當(dāng)勞餐廳形影相隨。又累又餓得孩子與大人魚貫進(jìn)入麥當(dāng)勞，“巨無霸”、“麥香雞”便成了他們得美 餐。這真是一個絕妙的配合。可口可樂公司也向其他餐館提供飲料，但是它與麥當(dāng)勞的關(guān)系卻不僅僅是賣方與買方的關(guān)系。由于可口可樂在世界許多國家都建立了銷售網(wǎng)絡(luò)，銷售可口可樂的國家和地區(qū)比銷售麥當(dāng)勞的國家和地區(qū)多兩倍，所以通過搭乘可口可樂公司的“快車”，麥當(dāng)勞也迅速走向世界。 麥當(dāng)勞的董事長邁克爾說，兩家公司從與各國銀行的關(guān)系到生產(chǎn)設(shè)備的設(shè)計，可口可樂公司董事會和麥當(dāng)勞公司的董事會之間都經(jīng)常進(jìn)行廣泛的聯(lián)絡(luò)，以求協(xié)同行動。然而，兩家公司的結(jié)盟沒有任何書面協(xié)議作為依據(jù)。可口可樂新董事長艾弗斯特說，他們依靠的是“一種共識和 相互信任”。這種合作可以追溯到麥當(dāng)勞 20 世紀(jì) 50 年代剛剛誕生時，那時麥當(dāng)勞公司的老板克羅克第一個重大成功就是說服可口可樂公司的一個名叫普拉的年輕人向他提供可口可樂。 1997 年，麥當(dāng)勞和迪斯尼公司開始了長達(dá) 10 年的聯(lián)盟。到目前為止，聯(lián)盟已經(jīng)取得初步的成功。迪斯尼公司推出一部沒有任何新意、且制作粗糙的電影 22 《會飛的橡膠》，然而多虧麥當(dāng)勞公司的大力推銷，票房收入不菲。 1998 年 6 月，麥當(dāng)勞公司還將開始一項更大膽的行動：推銷電影《善惡大決戰(zhàn)》。迪斯尼公司為這個電影投入 1 億美元，電影由布魯斯威利斯主演。麥當(dāng)勞在全世界 的 萬家連鎖店同時售票，并將推出令人耳目一新的“太空餐”。 迪斯尼公司還時不時地給麥當(dāng)勞的員工意想不到的驚喜。在奧蘭多有一座還沒有對公眾開放的迪斯尼王國樂園，麥當(dāng)勞的員工們被給予提前參觀的特權(quán)。麥當(dāng)勞當(dāng)然也會投桃報李，欣然贊助其中一個景點 —— 恐怖園的建設(shè)。在動物王國的外面，麥當(dāng)勞餐廳展示迪斯尼世界的各個有趣的場景，員工們身穿有麥當(dāng)勞標(biāo)志的制服，餐廳的中央有一個巨大的可樂瓶在自動分發(fā)可口可樂。 相比之下，可口可樂與迪斯尼的聯(lián)系可能是這個三角關(guān)系中最薄弱的一環(huán)，但是它們?nèi)匀挥胁簧倜芮械暮献?。?1995 年以 來，可口可樂公司一直是迪斯尼樂園惟一的飲料供應(yīng)商?？煽诳蓸愤€幫助迪斯尼開拓海外市場。雖然迪斯尼有包括柯達(dá)和 IBM 在內(nèi)的十幾個大公司伙伴，以及許多小公司伙伴，但是這并不影響與可口可樂的聯(lián)盟。三巨頭的聯(lián)盟的最大特點是沒有“一紙婚約”，一切全憑“君子協(xié)定”，即使簽署了協(xié)議，內(nèi)容也是相當(dāng)模糊。麥當(dāng)勞的董事長說，自從與迪斯尼公司簽訂協(xié)議以來，還沒有研究過協(xié)議。協(xié)議的不固定性也就是其魅力所在，聚散自由，來去自由。在硅谷，公司間得時合時分，其組合的速度和解散一樣快，它們或者因為新技術(shù)的出現(xiàn)而變得過時而遭到拋棄，或者小公司 因為擔(dān)心大公司“榨干”其油水而解散。由于這種聯(lián)盟相當(dāng)松散，所以它不會造成內(nèi)耗等問題。這三個公司都強(qiáng)調(diào)，對聯(lián)盟的控制權(quán)取決于各個國家和地區(qū)的管理人員。例如，目前在歐洲大陸，可口可樂和迪斯尼的合作項目較少，因為歐洲的注意力都給了世界杯足球賽。 松散的聯(lián)盟不像企業(yè)間得合并，即購買對方股票，組成一個新的企業(yè)。這種聯(lián)盟只要恩呢個通過一個簡單的測試，即它們或者能增加收入，或者能減少成本，同時又不涉及資本，那么聯(lián)盟關(guān)系就會越變越深。 為什么不能互相滲透，購買彼此的股權(quán)？麥當(dāng)勞和迪斯尼公司都對此嗤之以鼻，它們認(rèn)為，在一個自 己沒有經(jīng)驗的行業(yè)內(nèi)投資是浪費(fèi)資金。經(jīng)濟(jì)學(xué)家們認(rèn)為，在消費(fèi)行業(yè)與某企業(yè)聯(lián)盟經(jīng)常比接管該企業(yè)解約成本。比如擠進(jìn)冰茶行業(yè)，魁北克麥片公司花去了 17 億美元的巨額資金來收購斯納普冰茶公司，而百 23 事可樂公司并未出錢收購任何公司，卻與聯(lián)合利華結(jié)成聯(lián)盟，結(jié)果也取得同樣得效果，真可謂是事半功倍。而彼此購買股份，被“一紙婚約”綁在一起的合并后的公司，則會面臨諸多問題，比如“磨合”的問題、文化差異、大規(guī)模裁員等。雙方管理人員工作方式的差別，必定導(dǎo)致因為一些問題議而不決，進(jìn)而錯失良機(jī)。默瑟管理咨詢公司進(jìn)行的一項分析表明，每三樁“婚事 ”就有兩例以失敗而告終。 這種新的聯(lián)盟現(xiàn)象受到兩個因素的驅(qū)動：全球化和核心競爭。這些因素驅(qū)使各公司將產(chǎn)品銷售到更多地方，但同時它們也需要得到外界幫助。當(dāng)有人問可口可樂公司的收入多少比例來自于其他公司的聯(lián)盟時，公司董事長響亮地回答“ 100%”。他解釋說，這個飲料巨頭的每一塊錢都來自某種形式的經(jīng)營伙伴，如罐裝廠、分銷商等。 可口可樂、迪斯尼和麥當(dāng)勞這樣的消費(fèi)業(yè)巨頭之間的合作從一開始就建立在公司經(jīng)營狀況比較相似的基礎(chǔ)上。它們從事的行業(yè)變化速度也比較慢，形勢不會在一夜之間發(fā)生翻天覆地的變化。當(dāng)然變化仍是一個威脅。比 如，如果麥當(dāng)勞公司在另一快餐業(yè)巨子“漢堡王”的進(jìn)逼下繼續(xù)失去市場份額，那么情況會怎么樣呢？ 問題： 1. 你認(rèn)為與企業(yè)合并相比，松散的戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢與劣勢何在？ 2. 你認(rèn)為如果麥當(dāng)勞公司繼續(xù)失去市場份額，將會發(fā)生什么樣情況？ 3. 這三者形成的戰(zhàn)略聯(lián)盟有何特點？一般跨國公司間形成聯(lián)盟的條件是什么？ 案例六 松散的戰(zhàn)略聯(lián)盟優(yōu)勢有；（ 1）不涉及資本，能夠增加收入或減少成本；（ 2）避免了兩個或多個公司“磨合”的問題（ 3）自由度大，不會造成內(nèi)耗。劣勢有；（ 1）沒有契約約束，只能靠信任。（ 2）外界環(huán)境的變化會威脅到這種聯(lián)盟（ 3）這種 聯(lián)盟不穩(wěn)定。 如果麥當(dāng)勞繼續(xù)失去市場份額，將影響它與可口可樂的戰(zhàn)略聯(lián)盟，可口可樂公司會處于對自身市場份額的考慮，減少與麥當(dāng)勞的合作，增加與快餐業(yè)市場份額更高的“漢堡王”的合作 這三者的聯(lián)盟是一種松散的戰(zhàn)略聯(lián)盟。屬于聯(lián)合銷售戰(zhàn)略聯(lián)盟。借助這一形式，一個企業(yè)可以通過自己在現(xiàn)有區(qū)域或一個具體區(qū)域銷售另一個公司的產(chǎn)品來增加其銷售的品種。其特點為；三者的經(jīng)營狀況比較相似，他們從事的行業(yè)變化速度慢，靠相互間的信任而不是契約來達(dá)成合作。一般跨國公司形成聯(lián)盟的條件是（ 1）聯(lián)盟各方的利益結(jié)構(gòu)要對稱；（ 2）競爭條件要大致相同； （ 3）資源的投入要平衡；（ 4） 24 聯(lián)盟各方勢力相當(dāng)。（ 5）外界環(huán)境變化不劇烈 案例 六 海清啤酒面臨的挑戰(zhàn) 海清啤酒成功地在中國西部一個擁有 300 萬人口的 C 市收購了一家啤酒廠，使其不僅在該市取得了 95%以上市場占有率的絕對壟斷，而且在全省的市場占有率也達(dá)到了 60%以上，成了該省啤酒業(yè)界名副其實的龍頭老大。 C 市 100 公里內(nèi)有一家金杯啤酒公司， 3 年前也是該省啤酒業(yè)界的老大。然而，最近金杯啤酒因經(jīng)營不善賣給了一家境外公司。 金杯啤酒在被收購后，新老板立刻花近億元的資金搞技改，還請了世界第四大啤酒廠的專家坐鎮(zhèn)狠抓質(zhì) 量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那塊板就是營銷。為一舉獲得 C 市的市場，金杯啤酒不惜代價從外企挖了 3 個營銷精英，高薪招聘 20 多名大學(xué)生，花大力氣進(jìn)行培訓(xùn)。 省內(nèi)啤酒市場的特點是季節(jié)性強(qiáng)，銷售旺季定在春末到初秋的這半年多時間。一年的大戰(zhàn)在 6 三個月基本決定勝負(fù)。作為快消費(fèi)品，啤酒的分銷網(wǎng)絡(luò)相對穩(wěn)定，主要被大的一級批發(fā)商控制。金杯啤酒沒有選擇正面強(qiáng)攻，主要依靠直銷作為市場導(dǎo)入的手段，由銷售隊伍去遍布 C 市的數(shù)以萬計的零銷終端虎口奪食。 金杯啤酒的攻勢在春節(jié)前的元月份開始了，并且成功地推出了 1 月 18 日 C市要下雪的懸念廣告，還有禮品附送。這樣，啤酒覆蓋率和重復(fù)購買率都大大超出預(yù)期目標(biāo)。但是，金杯在取得第一輪勝利的同時，也遇到了內(nèi)部的管理問題。該公司過度強(qiáng)調(diào)銷售，以致把結(jié)算流程、財務(wù)制度和監(jiān)控機(jī)制都甩在一邊。銷售團(tuán)隊產(chǎn)生了驕傲輕敵的情緒，甚至上行下效不撈白不撈。公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商，白用公司的運(yùn)貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當(dāng)經(jīng)理拿工資。庫房出現(xiàn)了無頭帳，查無所查，連資金去哪了都不知道。 面對競爭，海清啤酒在檢討失利的同時，依然對前景充滿信心。它們認(rèn)為對手在淡季爭得的市場份額，如果沒有充足的產(chǎn)量 作保障，肯定要跌下來；而且海清啤酒的分銷渠道并沒有受到?jīng)_擊，金杯啤酒進(jìn)入零售網(wǎng)點不過是地面陣地的穿插。 如今，啤酒銷售的旺季，也就是決勝的時候快到了，您認(rèn)為海清啤酒應(yīng)該怎樣把對手擊退，鞏固自己的市場領(lǐng)導(dǎo)地位呢？ 問題： 25 1. 運(yùn)用 SWOT 分析海清啤酒的內(nèi)外部環(huán)境。 2. 海清啤酒應(yīng)采用什么樣的競爭戰(zhàn)略來鞏固自己的市場領(lǐng)導(dǎo)地位呢？ 案例七 產(chǎn)品市場占有率（市內(nèi) 95%；全省 60%）；有一定生產(chǎn)加工能力 W 銷售隊伍不太雄厚，產(chǎn)品在當(dāng)?shù)鼐哂幸欢ㄓ绊懥? O 擁有很高的客戶群，產(chǎn)品在當(dāng)?shù)鼐哂幸欢ǖ挠绊懥? T 來自于金杯啤 酒的競爭壓力 公司可以采用差異化戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)品牌建設(shè)，重視產(chǎn)品質(zhì)量。宜采用整個營銷戰(zhàn)略，針對不同目標(biāo)市場開發(fā)不同產(chǎn)品，同時針對金杯啤酒加強(qiáng)促銷活動。 《企業(yè)戰(zhàn)略管理》 作業(yè)三參考答案 二、判斷題 對 錯 對 對 錯 對 錯 錯 錯 對 1對 1錯 1對 1對 1錯 1錯 1對 1錯 1對 對 2對 2對 2錯 2對 2對 2對 2錯 2錯 2錯 對 3對 3對 3錯 3錯 3錯 3錯 3對 3對 3錯 對 4錯 4錯 4錯 4錯 4對 4對 4錯 4對 4錯 三、單項選擇題 D B D A D D A C A D 1 A 1 C 1 A 1 C 1 D 1 C 1 B 1 C 1 C D 2 A 2 A 2 C 2A 2 B 2 A 2 A 2 A 2 B A 3 C 3 A 3 D 3 C 3 A 3D 3 D 3 C 3 A B 4 A 4 B 43\B 4 A 4 B 4 D 4 B 4 C 4 C 50、 C 5 B 5 B 5 C 5 B 5 B 5 A 5 A 5D 5 C