【正文】 《企業(yè)戰(zhàn)略管理》 作業(yè)三參考答案 二、判斷題 對 錯 對 對 錯 對 錯 錯 錯 對 1對 1錯 1對 1對 1錯 1錯 1對 1錯 1對 對 2對 2對 2錯 2對 2對 2對 2錯 2錯 2錯 對 3對 3對 3錯 3錯 3錯 3錯 3對 3對 3錯 對 4錯 4錯 4錯 4錯 4對 4對 4錯 4對 4錯 三、單項選擇題 D B D A D D A C A D 1 A 1 C 1 A 1 C 1 D 1 C 1 B 1 C 1 C D 2 A 2 A 2 C 2A 2 B 2 A 2 A 2 A 2 B A 3 C 3 A 3 D 3 C 3 A 3D 3 D 3 C 3 A B 4 A 4 B 43\B 4 A 4 B 4 D 4 B 4 C 4 C 50、 C 5 B 5 B 5 C 5 B 5 B 5 A 5 A 5D 5 C 60、。 2. 海清啤酒應采用什么樣的競爭戰(zhàn)略來鞏固自己的市場領導地位呢？ 案例七 產品市場占有率（市內 95%；全省 60%）；有一定生產加工能力 W 銷售隊伍不太雄厚，產品在當?shù)鼐哂幸欢ㄓ绊懥? O 擁有很高的客戶群，產品在當?shù)鼐哂幸欢ǖ挠绊懥? T 來自于金杯啤 酒的競爭壓力 公司可以采用差異化戰(zhàn)略，強調品牌建設，重視產品質量。它們認為對手在淡季爭得的市場份額，如果沒有充足的產量 作保障，肯定要跌下來；而且海清啤酒的分銷渠道并沒有受到沖擊，金杯啤酒進入零售網點不過是地面陣地的穿插。庫房出現(xiàn)了無頭帳，查無所查，連資金去哪了都不知道。銷售團隊產生了驕傲輕敵的情緒，甚至上行下效不撈白不撈。但是，金杯在取得第一輪勝利的同時，也遇到了內部的管理問題。 金杯啤酒的攻勢在春節(jié)前的元月份開始了，并且成功地推出了 1 月 18 日 C市要下雪的懸念廣告，還有禮品附送。作為快消費品，啤酒的分銷網絡相對穩(wěn)定，主要被大的一級批發(fā)商控制。 省內啤酒市場的特點是季節(jié)性強，銷售旺季定在春末到初秋的這半年多時間。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那塊板就是營銷。然而，最近金杯啤酒因經營不善賣給了一家境外公司。（ 5）外界環(huán)境變化不劇烈 案例 六 海清啤酒面臨的挑戰(zhàn) 海清啤酒成功地在中國西部一個擁有 300 萬人口的 C 市收購了一家啤酒廠，使其不僅在該市取得了 95%以上市場占有率的絕對壟斷，而且在全省的市場占有率也達到了 60%以上，成了該省啤酒業(yè)界名副其實的龍頭老大。其特點為；三者的經營狀況比較相似，他們從事的行業(yè)變化速度慢，靠相互間的信任而不是契約來達成合作。屬于聯(lián)合銷售戰(zhàn)略聯(lián)盟。（ 2）外界環(huán)境的變化會威脅到這種聯(lián)盟（ 3）這種 聯(lián)盟不穩(wěn)定。比 如，如果麥當勞公司在另一快餐業(yè)巨子“漢堡王”的進逼下繼續(xù)失去市場份額，那么情況會怎么樣呢？ 問題： 1. 你認為與企業(yè)合并相比，松散的戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢與劣勢何在？ 2. 你認為如果麥當勞公司繼續(xù)失去市場份額，將會發(fā)生什么樣情況？ 3. 這三者形成的戰(zhàn)略聯(lián)盟有何特點？一般跨國公司間形成聯(lián)盟的條件是什么？ 案例六 松散的戰(zhàn)略聯(lián)盟優(yōu)勢有；（ 1）不涉及資本，能夠增加收入或減少成本；（ 2）避免了兩個或多個公司“磨合”的問題（ 3）自由度大，不會造成內耗。它們從事的行業(yè)變化速度也比較慢，形勢不會在一夜之間發(fā)生翻天覆地的變化。他解釋說，這個飲料巨頭的每一塊錢都來自某種形式的經營伙伴，如罐裝廠、分銷商等。這些因素驅使各公司將產品銷售到更多地方，但同時它們也需要得到外界幫助。默瑟管理咨詢公司進行的一項分析表明，每三樁“婚事 ”就有兩例以失敗而告終。而彼此購買股份，被“一紙婚約”綁在一起的合并后的公司，則會面臨諸多問題，比如“磨合”的問題、文化差異、大規(guī)模裁員等。經濟學家們認為，在消費行業(yè)與某企業(yè)聯(lián)盟經常比接管該企業(yè)解約成本。這種聯(lián)盟只要恩呢個通過一個簡單的測試，即它們或者能增加收入，或者能減少成本，同時又不涉及資本，那么聯(lián)盟關系就會越變越深。例如，目前在歐洲大陸，可口可樂和迪斯尼的合作項目較少，因為歐洲的注意力都給了世界杯足球賽。由于這種聯(lián)盟相當松散，所以它不會造成內耗等問題。協(xié)議的不固定性也就是其魅力所在，聚散自由，來去自由。三巨頭的聯(lián)盟的最大特點是沒有“一紙婚約”，一切全憑“君子協(xié)定”，即使簽署了協(xié)議，內容也是相當模糊?？煽诳蓸愤€幫助迪斯尼開拓海外市場。 相比之下，可口可樂與迪斯尼的聯(lián)系可能是這個三角關系中最薄弱的一環(huán)，但是它們仍然有不少密切的合作。麥當勞當然也會投桃報李，欣然贊助其中一個景點 —— 恐怖園的建設。 迪斯尼公司還時不時地給麥當勞的員工意想不到的驚喜。迪斯尼公司為這個電影投入 1 億美元，電影由布魯斯威利斯主演。迪斯尼公司推出一部沒有任何新意、且制作粗糙的電影 22 《會飛的橡膠》，然而多虧麥當勞公司的大力推銷，票房收入不菲。 1997 年，麥當勞和迪斯尼公司開始了長達 10 年的聯(lián)盟?？煽诳蓸沸露麻L艾弗斯特說，他們依靠的是“一種共識和 相互信任”。 麥當勞的董事長邁克爾說，兩家公司從與各國銀行的關系到生產設備的設計，可口可樂公司董事會和麥當勞公司的董事會之間都經常進行廣泛的聯(lián)絡，以求協(xié)同行動。可口可樂公司也向其他餐館提供飲料，但是它與麥當勞的關系卻不僅僅是賣方與買方的關系。又累又餓得孩子與大人魚貫進入麥當勞，“巨無霸”、“麥香雞”便成了他們得美 餐。近幾年來，世界上已經發(fā)生了 10 多起并購額在 250 億美元以后的公司合并。 這種靈活、松散的聯(lián)盟與當 今世界企業(yè)合并潮流形成鮮明的對比，最近一次的“聯(lián)姻”發(fā)生在德國戴姆勒 —— 奔馳公司與美國克萊斯勒公司之間。這只手無所不在，觸及聯(lián)合使用商標協(xié)議，聯(lián)合開拓市場、聯(lián)合開發(fā)新項目等領域。這兩個公司共享歡樂、共擔憂愁的場面引起了經濟學家的注意。 1998 年 3 月，來自 109 個國家和地區(qū)的近 2 萬名麥當勞的員工歡聚一堂，召開兩年一次的大會。與戰(zhàn)略不相應的組織結構，將會成功限制、阻礙戰(zhàn)略戰(zhàn)略發(fā)揮其應有作用的巨大力量；四是一個企業(yè)如果在組織結構上沒有重大的改變，則很少能在實質上改變當前的戰(zhàn)略。三是選擇了正確的組織策略，建立了母子公司的組織體制。 案例五 成功的關鍵主要有以下幾點；一是“主副分離”，將與鋼鐵生產無關的單位分離出去，明確了企業(yè)戰(zhàn)略方向，保證了企 業(yè)資源的集中優(yōu)化。武鋼在執(zhí)行了五年多的“自發(fā)”多元化戰(zhàn)略之后，于 1998 年下半年開始進入到“自覺”多元化戰(zhàn)略實施階段，同時相應地將原有的組織結構 —— 工廠制逐步向適應多元化戰(zhàn)略的母子公司體制轉變。武鋼非鋼鐵產業(yè)從業(yè)人員 6 萬多人，固定資產重估價值為 50 億元，全年實現(xiàn)銷售收入 億元（含外銷 億元）， 占公司銷售收入總額的 %。武鋼多元化經營的“自發(fā)”階段是很有成效的，陸續(xù)將 16 個非鋼鐵生產的輔助單位從鋼鐵生產主體中分離出來，按市場經濟的原則和行業(yè)經營的內在要求，進行生產要素重組，通過實行承包經營或資產經營責任制形式，推動了公司從單一產業(yè)向多元產業(yè)的轉變。其主要做法是：①對鋼鐵生產主體廠及能源、交通運輸單位推行了“集中一貫”管理；②對生產生活服務單位進行剝離與重組；③對內部的事業(yè)性單位實行經費包干，在完成內部規(guī)定的工作外，可以對外經營。當時，武鋼有職工 萬人，其中直接從事鋼鐵生產（除礦山外）職工僅為 萬人，占總數(shù)的 %。 20 案例四 武漢鋼鐵集團公司的多元化戰(zhàn)略 1992 年， 武漢鋼鐵（集團）公司從總體戰(zhàn)略角度看是一個專業(yè)化企業(yè)：非鋼鐵生產收入僅占全部收入的 %。方正在發(fā)展多元化的過程中，以自身的核心競爭資源為依托，降低了風險，也增加了成功的可能性。 問題： 你認為巨人多元化失敗的原因是什么？方正為何會取得成功？ 案例四 方正和巨人都采用了多元化 的戰(zhàn)略，但多元化的形式不同，因此導致了不同的結果。但巨人大廈未能如期完工，債主因此登門討債。巨人大廈的興建是巨人危機的直接導火索。這一多元化戰(zhàn)略的選擇是后來巨人集團走向衰落的轉折點。為了擺脫原有單一電腦產業(yè)帶來的壓力和風險， 1994 年 8 月，巨人提出了二次創(chuàng)業(yè)的構想，其總體目標是脫出電腦產業(yè)，走多元化之路。隨著西方 16 國組成的巴黎統(tǒng)籌委員會的解散和西方國家向中國出口計算機禁令失效，“康柏”、“惠普”、 AST、 IBM 等國際著名電腦公司開始向中國電子信息產業(yè)大舉進軍，市場競爭更加激烈，甚至殘酷，給國內企業(yè)帶來巨大壓力。文字處理軟件是巨人發(fā)展的最初產品，依靠開發(fā)電腦軟件，巨人曾經創(chuàng)造出了 3 年的發(fā)展速度達到 500%的奇跡。 1991 年春，珠海巨人新技術公司成立。一年之后史玉柱又拿出了年初研制成功的新產品 M6402文字處理軟件系列產品?！? 19 1989 年 8 月，史玉柱用自己全部的 積蓄 4000 元錢為自己研制的產品 M6401桌面排版印刷系統(tǒng)在《計算機世界》報刊上登了一個廣告，到 9 月這個廣告為他帶來了 10 萬元的回報。正如王選院士說：“從收音機到電視機、從計算機到信息網絡、從模擬到數(shù)字等變化說明，現(xiàn)代科學技術的每一次進步，文化知識的每一次積累，都推動著人類車輪的前進。 方正產品得相關性很強，人力、技術設備的共用性 和通用性，并以北大基礎研究和開發(fā)研究為基礎，作為電子信息產業(yè)的高科技企業(yè)集團，它開辟的是一條知識經濟的道路。從 1993～ 1997 年，方正實現(xiàn)了集團化、多元化、國際化。 方正在 創(chuàng)業(yè)初期曾提出： 5 年站住腳，躋身中關村前 3 名； 5 年大發(fā)展，力爭 1997 年成為世界跨國公司。這事王選和張玉峰都盼望已久的事，他們倆人心中早有和合作愿望。在此之前，根據王選教授發(fā)明的激光照排技術，由北京大學和山東濰坊計算機公司等單位共同開發(fā)研制的激光照排系統(tǒng)，已發(fā)展為 4 型機，但制造質量不過關，廢品率高，王選教授正從多方面積極努力，力求改變這一現(xiàn)狀。 1986 年，張玉峰等人創(chuàng)辦的北大科技開發(fā)部變成北大理科技術公司。這一專利引起中文出版印刷業(yè)一場深刻的技術革命。 案例 三 方正和巨人不同得戰(zhàn)略 方正和巨人創(chuàng)業(yè)伊始是十分相似的，同樣面臨并非十分激烈的競爭環(huán)境，依靠高科技產品的高附加值，迅速進行資本積累，擴大企業(yè)規(guī)模，他們創(chuàng)業(yè)之初都曾很輝煌，但隨著企業(yè)發(fā)展，方正日益壯大，一躍成為高科技跨國公司， 18 其主導產品 —— 激光照排系統(tǒng)日前占世界中文市場 80%以上，而巨人自 1996 年開始衰落。 夏普公司采用職能型組織結構對技術共享是有利的，但這樣使公司的財務系統(tǒng)變得不清楚，而財務系統(tǒng)是實施企業(yè)戰(zhàn)略的重要保障。（ 3）公司按職能劃分，組織跨部門團隊。夏普公司對其核心競爭力的管理主要體現(xiàn)在以下幾個方面（ 1）對技術進行較大的投資，而且是有選擇的，不是盲目的。 問題： 1. 夏普公司的核心競爭力是什么？該公司是如何對其進行管理的？ 2. 夏普公司采用怎樣的組織結構？其利弊如何？ 案例二 夏普公司最有價值的資源是高度專門化得可視電子產品技術。與終身雇傭的政策相一致的是人事變動很少，這也鼓勵每個員工都使各自的利益相互協(xié)調，而且追求整個公司利益的最大化。在一家具有職能式組織結構、以技術為基礎的公司中，這種控制系統(tǒng)是少有的幾種避免了不適當?shù)匾远唐诘淖陨砝鏋閷虻南?統(tǒng)之一。由于公司特有的以職能為基礎的制度使得財務統(tǒng)計變得不甚清楚，夏普公司的控制系統(tǒng)更多地關注員工的行為，而不是他們在短期內的財務業(yè)績。每年，夏普公司大約有 1/3 研究開發(fā)經費被用于 10～ 15 個“金牌項目”之中。他有責任 —— 但沒有自主權 —— 協(xié)調整個價值鏈中得行為；公司還組建了大量的跨部門團隊以及公司委員會，以確保共享行為 —— 包括公司的研究開放單位與銷售力量 —— 的規(guī)劃及其在各個不同得生產線之間的分配是最優(yōu)的。與之形成對比的是，一家典型的由生產分支機構組成的美國公司 —— 霍尼爾公司，曾經同時在 7 個分支機構 中進行液晶顯示屏的研究。公司按職能劃分部門，而不是按生產劃分部門。夏普的戰(zhàn)略必須依靠廣泛的、難以駕馭的共享技術行為之間的協(xié)作，這就是其總部人員眾多的原因。所以夏普公司有一個超過 1500人的總部 —— 還不包括研究與開發(fā)部門。為了在這樣的環(huán)境中取得成功，夏普公司必須做出正確的投資選擇。與其競爭同行索尼公司和松下公司不同，夏普公司從未考慮過要進入影視業(yè)，因為它知道除自己的技術基礎之外，它不具備競爭優(yōu)勢。比如，作為其顯示屏技術的擴展，夏普公司以其名為“奇才”（ Wizard）的產品作為一種個人電子產品得開路先鋒。夏普公司的一位高級經理何志淺田這樣描述夏普公司的技術戰(zhàn)略：“我們投資于井蓋具有可用于許多產品得開發(fā)性能力。它得突破性產品 —— 取景鏡頭，首次使用了一個液晶顯示的取景器。它最為成功的技術就是液晶 相視屏，這幾乎是所有夏普產品最為重要的賣點。 案例二 夏普公司的資源共享 夏普公司是一個資產達 140 億元的電子類消費品業(yè)的巨人，它堅持不懈地