【導讀】ZH銀行是一家國有大型商業(yè)銀行。它最早是由1912年2月，孫中山先生批準正式成立。從1912年至1949年，ZH銀行先后行。新中國成立后，ZH銀行成為國家外匯外貿(mào)專業(yè)銀行，為國。對外經(jīng)貿(mào)發(fā)展和國內(nèi)經(jīng)濟建設做出了重大貢獻。為國有獨資商業(yè)銀行。2020年，ZH銀行開始股份制改造。月，ZH銀行股份有限公司掛牌成立。2020年6月、7月，先后在。香港、澳門及29個國家為客戶提供全面的金融服務。銀行航空租賃私人有限公司經(jīng)營飛機租賃業(yè)務。戶的廣泛認可和贊譽，樹立了卓越的品牌形象。成都分行，1984年7月改稱為四川ZH銀行。四{I}ZH銀行作為ZH銀行總行下設的境內(nèi)32家一級分行之一，460個經(jīng)營網(wǎng)點，轄內(nèi)員工人數(shù)達8000多人。式的個性化服務，通過“以市場為導向，以客戶為中心”的經(jīng)營理念，余額超過300億元，主要業(yè)務指標均列四川各家銀行前五。應諄是對私業(yè)務為主。}ZH銀行的省分行從對公業(yè)務條線的公司業(yè)務部門、國際。二是營銷人員分配與網(wǎng)點業(yè)務發(fā)展實際存在脫節(jié)。

　　

【正文】 理”制度平臺。網(wǎng)點駐點客戶經(jīng)理制度是網(wǎng)點對外營銷人員不足有 力的補充形式。分支行可根據(jù)本行公司業(yè)務部和個人金融部人員數(shù) 量、結(jié)構(gòu)，釋放適量的客戶經(jīng)理充實到網(wǎng)點拓展業(yè)務，并采取共享部 分人力資源的措施，積極實施網(wǎng)點駐點客戶經(jīng)理制度。對于一級網(wǎng)點， 原則上應至少配置兩名駐點客戶經(jīng)理 。對于二、三級網(wǎng)點，原則上應 保證有一名駐點客戶經(jīng)理，如人員配置無法滿足駐點需要，可通過實 行客戶經(jīng)理網(wǎng)點分管制或全員營銷制，調(diào)動網(wǎng)點一切力量開展營銷工 作。 二是搭建“客戶經(jīng)理網(wǎng)點分管制”平臺。對于無法派駐客戶經(jīng)理 到基 層網(wǎng)點的行，可將分支行網(wǎng)點營銷指標與本行公司部、個金部本 部的客戶經(jīng)理掛鉤，要求本部客戶經(jīng)理協(xié)助網(wǎng)點負責人員開展網(wǎng)點對 公營銷工作。 三是搭建“全員營銷制”平臺。對于人員數(shù)量有限，無法實施駐 點客戶經(jīng)理制和客戶經(jīng)理分管制的網(wǎng)點，網(wǎng)點負責人應本著“網(wǎng)點發(fā) 展，人人有責”的精神，調(diào)動網(wǎng)點的所有員工的力量開展客戶營銷工 作。 (3)加強網(wǎng)點柜臺人員配備 網(wǎng)點柜臺人員是網(wǎng)點服務客戶的基礎力量，如網(wǎng)點柜臺人員不 足，將嚴重影響銀行與客戶的合作關系。因此，四川 ZH 銀行必須對 柜臺人員配置來源進行安排，使客戶維系工作跟上 營銷工作的步伐。 網(wǎng)點柜臺人員配置方案如下 : 業(yè)務人員培養(yǎng)出發(fā)， .這部分新員工都需要先放在營業(yè)網(wǎng)點進行鍛煉。 因此，四川 ZH銀行網(wǎng)點應加快對新入行大學生的培養(yǎng)工作，特別是 產(chǎn)品基礎知識和結(jié)算知識的培訓工作，積極抽調(diào)符合要求的新入行大 學生進入網(wǎng)點充實對公結(jié)算人員力量。 三是利用勞務派遣員工加強網(wǎng)點結(jié)算力量。隨著四川 ZH 銀行業(yè) 務系統(tǒng)的不斷電子化、智能化和人性化程度不斷提高，以往許多需要 手工操作的業(yè)務環(huán)節(jié)均是由電腦自動處理，網(wǎng)點基礎結(jié)算服務對操作 人員的學歷要求進一步降低。而勞務派遣員工由于招聘權(quán)利在各 二級 支行，且人力成本相對較低，因此，各網(wǎng)點可積極向省行人力資源部 門申請，通過與勞務公司簽訂合同，由勞務公司向銀行網(wǎng)點提供勞務 派遣員工，安排勞務派遣員工從事網(wǎng)點基礎結(jié)算工作，為網(wǎng)點業(yè)務骨 干提供更多的客戶拓展營銷工作時間。 二、網(wǎng)點人員薪酬配置方案 (1)按網(wǎng)點分類分級確定薪酬檔次 按照上文對四川 ZH銀行網(wǎng)點精細化的分類分級結(jié)果，我們從網(wǎng) 點任務分配、考核約束和人員配置等方面給出了精細化的管理方案。 與之相適應地是，應對相應的人員建立對應的崗位薪酬體系，來調(diào)動 相關人員工作積極性和主動性。按照該行目前崗 位薪酬設計，人員的 崗位主要以薪檔和薪點兩個維度來分。其中，網(wǎng)點負責人薪檔在一檔 到四檔之間浮動，網(wǎng)點副主任薪檔在三檔到六檔之間浮動，客戶經(jīng)理 薪檔在六檔到十檔之間浮動，柜員薪檔在七檔到十二檔之間浮動，出 納薪檔在八至十檔之間浮動，網(wǎng)點級別越高，對應人員的薪檔越高。 按照各級網(wǎng)點分類情況，對應的網(wǎng)點人員薪酬方案如下圖所示 : 動態(tài)調(diào)整原則，如某網(wǎng)點經(jīng)過一年發(fā)展，在次年年初分級發(fā)生變 化，假設級別提升，則網(wǎng)點人員薪酬在次年即可全部上調(diào)。反之，如 某網(wǎng)點經(jīng)過一年發(fā)展，在次年的年初級別下降，則網(wǎng)點人員薪酬在 次 年即可全部下調(diào)。 (2)按 KPI指標考核結(jié)果調(diào)整薪點 在薪點部分，四川 ZH銀行目前實行 1一 12薪點的寬帶薪酬體系， 各崗位人員從 10薪點開始，業(yè)務發(fā)展好薪點就上升，業(yè)務發(fā)展不理 想薪點就下調(diào)。具體來講，就是與上文設置的績效考核體系掛鉤，按 照上年度績效考核得分情況對次年崗位薪酬進行調(diào)整。具體方案如 下 : 第五章實施效果與評價 第一節(jié)實施效果 從執(zhí)行情況來看，四川 ZH銀行通過近半年的實踐，網(wǎng)點精細化 管理工作不敢說是否取得成功，但是從以下三方面來看，可以說是已 經(jīng)取得初步成效 : 基本建立了完善 、清晰的網(wǎng)點管理體系 網(wǎng)點精細化管理方案由于統(tǒng)一了全轄網(wǎng)點管理標準，對公網(wǎng)點主 要由銀行公司業(yè)務部門負責任務下達和績效考核方案初稿設計，對私 網(wǎng)點主要有個人業(yè)務部主管任務下達和績效考核初稿設計，而均衡型 網(wǎng)點則由兩大部門各自確定方案后按事先確定的比例進行整合，最后 所有管理方案統(tǒng)一由計劃財務部門匯總下達，從而避免了以往四川 ZH銀行在網(wǎng)點管理方面存在的多頭管理的局面。另外，由于對網(wǎng)點 分類分級結(jié)果與網(wǎng)點業(yè)務實際狀況更加符合，在此基礎上進行的資源 配置也更能貼合網(wǎng)點發(fā)展需要，使網(wǎng)點的管理更加科學、合理。 二、 網(wǎng)點職能定位和業(yè)務重心更加明確 從半年來的試點執(zhí)行情況看，不同網(wǎng)點的職能定位和業(yè)務重心更 加清晰明確。其中，最明顯地就是上文中介紹到一的四川 ZH 銀行在四 川某大學校區(qū)內(nèi)設立的那個網(wǎng)點，其維系的客戶主要是該大學的教職 工和普通學生，客戶定位應該是對私業(yè)務為主。在試點網(wǎng)點精細化管 理以后，從任務分配、到績效考核都調(diào)整成了以個人業(yè)務為主，該網(wǎng) 點負責人再也不用為校區(qū)內(nèi)沒有對公客戶而有要完成對公業(yè)務指標 而發(fā)愁，可以全力以赴地針對大學的教職工和普通學生開展營銷，將 個人業(yè)務進一步做大，完全發(fā)揮出自身貼近校園客戶的優(yōu) 勢。可以說， 網(wǎng)點精細化管理的實施，能夠幫助網(wǎng)點找準職能定位和業(yè)務發(fā)展重 心，更好地把握自身優(yōu)勢發(fā)揮所處地區(qū)的經(jīng)濟特點做大做強業(yè)務。 三、主要業(yè)務指標小幅提高，網(wǎng)點效能實現(xiàn)提升 從半年的實際執(zhí)行情況看，參與試點的 31個網(wǎng)點存款在經(jīng)歷來 試點期初的短暫不適應后，主要業(yè)務指標發(fā)展良好，個別指標出現(xiàn)小 幅上升。拋開單個網(wǎng)點發(fā)展情況不說， 31家網(wǎng)點整體的日均存款較 試點前提升 ，營業(yè)收入較試點前提升了 點。雖然提升效果沒有實現(xiàn)翻天覆地的變化，但只要是指標在提升， 就說明了方案是有效的。 綜上，通過對四川 ZH銀行網(wǎng)點目前發(fā)展的狀況和問題的分析， 在此基礎上建立的精細化分類分級管理方案，以后與之配套的精細化 任務分配、考核指標設置、人員配置、崗位薪酬等方案，是基本符合 四少 !}ZH銀行的實際狀況的，不僅體現(xiàn)了“以市場為導向、以客戶為 中心”的基本原則，而且解決了以往存在的網(wǎng)點職能定位不清、業(yè)務 方面不明的問題，為網(wǎng)點結(jié)合自身優(yōu)勢和區(qū)域市場做大做強提供了解 決方案。 第二節(jié)存在的問題及解決思路 當然，這一套精細化管理方案不可能是完美無缺的，尚存在以下 三方面的問題 : 一、精細化管理標準存在 時效性限制 本文在對網(wǎng)點進行精細化分類分級管理中所選用的 KP工指標及 標準都是以 2020年四力 }ZH銀行的發(fā)展重點和數(shù)據(jù)為準的，但是市場 的發(fā)展和客戶的需求是不斷變化的，這樣的 KP 工指標及標準很可能隨 著時間的推移就不在符合市場實際和業(yè)務發(fā)展需要。 因此，我們在后續(xù)應對精細化管理方案進行完善，選取一些對銀 行網(wǎng)點分類影響較大的關鍵指標建立動態(tài)式的調(diào)整機制，使網(wǎng)點精細 化管理工作緊盯市場變化和業(yè)務發(fā)展需要。 二、精細化管理標準選用的 KPI指標有待進一步細化 本文所設計的對四川 ZH 銀行網(wǎng)點精細化分類分級管理， 主要還 是從對公業(yè)務、對私業(yè)務兩條銀行業(yè)務的主線上梳理的，后續(xù)還可以 進一步就對公業(yè)務中的不同產(chǎn)品，如信貸業(yè)務、對公結(jié)算業(yè)務、投資 銀行業(yè)務等進行細化，將網(wǎng)點精細化管理工作做得更細。 三、內(nèi)部相關部門的配合協(xié)調(diào)有待進一步加強 由于管理機制的變革也不可避免地導致利益的重新分配，觸動一 些內(nèi)部部門或人員的既得利益。因此，該方案在實施推進工程中也在 銀行內(nèi)部不同部門遇到了一定的阻礙。例如，由于目前網(wǎng)點個人客戶 經(jīng)理存在富裕而對公客戶經(jīng)理則十分緊缺，按照網(wǎng)點人員配置方案， 現(xiàn)有部分對公網(wǎng)點的個人客戶經(jīng)理就應該轉(zhuǎn)成對 公客戶經(jīng)理。雖然這 樣的方案對網(wǎng)點發(fā)展是有利的，但個人客戶經(jīng)理的減少也不可避免地 引起省行個人金融部門的不滿和反對。因此，要使得該方案更加順利 的推進，不僅需要銀行叮一把手”的強力支持，更是需要內(nèi)部相關各 部門從銀行整體的利益和長遠的角度來認識網(wǎng)點精細化管理的主要 性和深遠意義，主動參與并配合牽頭部門開展工作，才能使精細化管 理方案在銀行內(nèi)部得以順利推進并取得應有的效果。