先進質量管理案例-資料下載頁
2025-08-28 21:17本頁面
【導讀】四川長虹電臺集團公司是由國營長虹機器廠控股的股份制企業(yè)。通過多年的發(fā)展，長虹。市場占有率已超20%。在彩電行業(yè)激烈的市場競爭中，公司的產值、產量、銷售額、利稅。等經濟指標自1985年以來連續(xù)大幅度增長，在全國電子行業(yè)連續(xù)六年保持在前三名地位，的發(fā)展速度躋身于當今世界為數不多的彩電規(guī)模生產企業(yè)行列?！斑h東的明星”，作為國家首批一級企業(yè)，長虹公司曾獲全國五一勞動獎、企業(yè)管理金馬獎，國最大彩電基地”稱號。家、部門標準的適應市場需求的標準組織生產和控制出廠產品質量，贏得了市場的主動權，使顧客滿意的口號變成公司全體員工的自覺行動，維護公司的質量信譽。實現最佳的投入產出比，長虹樹。廠需要，按照ISO9001的體系的認證，長虹公司質量體系的質量手冊、質量控制程序文件，定，并組織實施、監(jiān)督、檢查、考核。術裝備，新產品產值率達80%以上，為公司贏得了顯著的經濟效益。的問題認真組織質量改進，沒有解決不轉入下一工序，保證產品上線不帶遺留問題。
【正文】 簡稱。 “3E”是每天、每人、每個方面三個英文單詞的第一個字母。此卡由檢查人員每兩小時填一次，將每個員工每天工作的 7 個要素 (產量、質量、物耗、工藝操作、 安全 、文明生產、勞動紀律 )量化為價值，每天下班時將結果與標準相對照，對完成情況進行落實記錄。工人先自我審核，然后報給上一級領導復核。上一級領導按其工作進度、工作質量與標準進行對比，給予 A、 B、 C 不同等級的考評結果，每人的日工資按照各自的考評等級確定。工人的工資每天都寫在 3E 卡上，月末憑 3E 卡發(fā)放工資。 質量責任價值券的使用方法是，員工每人一本質量價值券手冊，手冊中詳細列舉了以前生產過程中出現的各種問題，然后針對每一問題，明確規(guī)定了自檢、互檢、專檢三個環(huán)節(jié)應負的責任價 值及處罰金額。質檢員發(fā)現產品缺陷后，當場撕價值券，由責任人簽收 。工人互檢發(fā)現的缺陷經質檢員確認后，當場給發(fā)現人以獎勵，同時對漏檢的工人和質檢員進行罰款。質量券分紅、黃兩種，紅券用于獎勵，黃券用于處罰。 為了實現質量 管理 這一企業(yè)的核心職能，海爾建立了全面質量審核體系，各個事業(yè)部都設立了具有國際先進水平的質量審核機構 ——質量分析室，質量 管理 保障工作不僅是質管處、質檢處等職能部門的工作，而且貫穿于整個 業(yè)務流程 中，由各相關部門通力合作。 第三步：通過國際上通行的標準認證強化質量意識。 海爾在加強質量 管理 的過程中，除了內部積累外，還主動借 助外力來推動內部的質量 管理 ，以此為契機全面提高自己的質量 管理 水平。海爾先后獲得的國際認證有： 1992 年通過國際標準組織的 ISO9001 認證 。 德國 VDE、 GS、 TUV，美國 UL，加拿大 CSA等認證 。 加拿大 EEV、 CSA的檢測水平認證。 海爾為了取得國際市場上的通行證，創(chuàng)出世界一流 的國際 品牌 ，嚴格執(zhí)行 ISO9001 認證標準，把它貫徹到從生產到銷售的各個環(huán)節(jié)中去。在取得了國際上權威的認證以后，也沒有自我陶醉，自我滿足，而是 “挑戰(zhàn)滿足感 ”，主動提高自己的質量標桿，實施 6 個希格瑪計劃，不斷根據顧客的要求進行質量改進，使產品真正符合市場要求，達到客戶滿意。 第四步：形成自己特有的質量 管理 哲學和質量文化。 海爾質量文化有三個部分組成： ● 大質量理論。在海爾的質量文化體系中， “質量 ”不僅指實物產品的質量，也指無形產品 ——服務產品的質量，海爾重視產品的質量，更重視服務的質量，提出了 “零距離服務 ”的理念 。不僅包括狹義的質量 ——達到檢驗標準，還包括廣義的質量 ——達到用戶的滿意，海爾人稱之為 “大質量 ”。 ● OEC 管理 模式。 O 代表 Overall(全方位 )， E 代表 Everyone(每人 )、 Everything(每事 )、Everyday(每天 )， C 代表 Control(控制 )、 Clear(清理 )。 OEC 的漢語意思是每天的工作每天完成、清理，并且每天都要有提高。海爾人將其提煉為 “日事日畢，日清日高 ”八個字，可謂簡潔的語言，深刻的內涵。 海爾的 OEC 管理 模式是對全面質量 管理 的發(fā)展和提升，標志著海爾的質量 管理 已走在世界前列，也標志著海爾質量文化體系的形成。 ● 6S 現場 管理 辦法和 6 個希格瑪質量 管理 辦法 海爾雖然做得很出色，但從不自滿，就像 張瑞敏 先生所說，永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、永遠如履薄冰。抱著這種心態(tài)，海爾人很善于向外界學習，將科學的 管理 方法和成功經驗納入 到自己的管理 體系中去，為我所用，充實豐富了自己質量文化的內涵。海爾從日本借鑒了 6S 現場 管理 法，從摩托羅拉公司借鑒了 6 個希格瑪質量 管理 辦法。 6S 管理 法的內容包括六項： SEIRI(整理 )、 SEITON(整頓 )、 SEISO(清掃 )、 SEIKETSU(清潔 )、 SHITSUKE(素養(yǎng) )、 SAFETY(安全 )。 6 個希格瑪質量 管理 辦法是運用統(tǒng)計數據測量產品的質量情況，看其接近質量目標的程度，通過減少和消除缺陷來降低成本，提高顧客滿意度。希格瑪代表標準差，它前面的數字表示達到的等級。具體來說， 1 個希格瑪代表 68%的產品達到了要求 。 2 個希格瑪代表 %的產品達到了要求 。 6 個希格瑪代表 %的產品達到了要求，可以說是一種完美狀態(tài)，它意味著每100 萬件產品中只有 件次品。 第五步：質量文化的應用性擴散。 經過十多年 的卓絕努力和苦心經營，如今，海爾文化，尤其是其核心 ——質量文化已成為海爾珍貴的無形資產。海爾實現了這一無形資產的應用性擴散。海爾兼并企業(yè)時首先派去的是文化官員。 海爾利用 企業(yè)文化 激活休克魚的第一個兼并案例是 1995 年兼并青島紅星電器廠。當時該廠有 3500 多人，年產洗衣機 70 萬臺，是中國三大洗衣機生產廠家之一，但因 管理 不善，負債已達 1 億多元，資不抵債。海爾集團經考察認為，紅星電器是一條硬件好， 管理 和觀念差的 “休克魚 ”，于是決定對其兼并。兼并后遂將海爾的 經營理念 、 管理 模式和 企業(yè)文化 注入其中，在沒有投入一分錢的情況下， 3 個月就扭虧為盈，第五個月盈利 150 萬元，兩年后成為中國洗衣機的第一 品牌 。此后，海爾利用 企業(yè)文化 這個有力武器已經成功地兼并了幾十家企業(yè)。 1998 年，海爾文化激活休克魚的案例進入哈佛課堂，開始了海爾文化的世界性傳播歷程。
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