【導讀】摩托羅拉曾因在無線和寬帶通訊領域的不斷創(chuàng)新和領導地位而聞名世界。公司創(chuàng)立于1928年，是提供集成通信解決方案和嵌入式電子解決方案的全球領導者；一直以來全球手機保持著三足鼎立的格局，諾基亞、摩托羅拉和三星分列前三。績大幅下滑，這家手機頂級俱樂部的廠商正面臨加速隕落的危險。一時間，幾乎所有問。2020年底開始著手實施RCM項目。經(jīng)過多輪的選型、招標，最終摩托羅。拉決定選用Siebel作為系統(tǒng)實施軟件包，并由IBM公司作為實施服務商來進行實施。羅拉公司還是對IBM來說也是個嶄新的案例；而且摩托羅拉作為一個全球的重要客戶，摩托羅拉公司也非常重視本項目，由北亞地區(qū)的移動事業(yè)部業(yè)務負責人Rajv和。運行一直到最終四期的北亞地區(qū)推廣；其中一期和二期按計劃將于2020年9月結束。功能實施，從2020年7月開始到2020年8月底結束。案例的具體進展情況將按照這兩。項目在2020年2月拉開了帷幕，IBM團隊開始進駐摩托羅拉公司現(xiàn)場。的業(yè)務支撐系統(tǒng)中整合到新的系統(tǒng)中。

　　

【正文】 徹和應用在前期來講是比較失敗的： (1)從項目團隊 mM本身沒有統(tǒng)一 的、前后一致的方法。毋 M公司本身有大量的 方法論，并且每個不同業(yè)務單元或國家都有不同。從案例里我們知道，項目里前后出入 了大量的國外資深專家，而且這些顧問所建議和堅持的方法和途徑與國內的 CRM 團隊 不同；并且隨著國外顧問的前后更替而有所變化。與此同時，摩托羅拉公司也有自己的 項目實施方法，而且要求項目團隊已經(jīng)要完全按照這種實施方法來進行。因此，必須對 IBM本身的方法論進行裁減和定制。 (2)缺乏對客戶的有效管理。定義項目計劃和范圍，本身是一個甲乙雙方博弈的過 程；作為咨詢公司來說需要在這個博弈過程中慢慢對 客戶進行培訓、灌輸、引導及管理， 從而制定出一個有效的實施路線圖，才能夠使制定出的項目計劃更切和實際和可以實 現(xiàn)。然而由于前期項目管理辦公室人員的經(jīng)常更換，而且也沒有 mM高層的參與以便 跟摩托羅拉公司的高層平等對話，導致在這博弈的過程中，項目團隊慢慢處于下方、喪 失了話語權；項目計劃包括范圍、階段性劃分等等都主要基于摩托羅拉公司的期望值進 行制定。 (3)不清晰的項目范圍定義以及不合理的階段性劃分。由于上面的原因以及其他種 種因素，所定義出來的項目范圍，缺乏可度量性，無法明確具體范圍有多大，內容有多 少，結 果在具體的執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)要做的東西日益龐大，難以控制，導致不得不經(jīng)常進 行修正；但這種只限于局部的修修補補，卻難以造成實質性影響。階段性劃分是和范圍 定義關聯(lián)在一起的，在本案例中我們看到，前期所定義的各個階段所覆蓋的項目范圍一 期的內容最多而后期的最少，不符合項目的實際情況：對于行業(yè)以及業(yè)務的不熟悉需要 項目團隊在初期應有大量的調研和學習，因此在前期范圍不宜過廣過大，而應隨著項目 的深入逐漸擴大。 3． 2． 1 項目組織結構和團隊管理 本案例中，項目組織結構的變動以及混亂的團隊管理在項目前期體現(xiàn)的非常明顯， 帶 來的負面影響也顯而易見。這種組織變動和無效的團隊管理主要體現(xiàn)在三個方面： (1)團隊的不穩(wěn)定性 在案例中，可以清晰地看到在項目進行過程中，前后曾經(jīng)有過 3 次項目人員尤其是 管理層的變動，直至最終 Jane 和 Chen 的進入。人人都知道團隊穩(wěn)定的重要性，那到底 是什么導致了如此大型項目里的項目高級成員變動如此頻繁。筆者認為有如下三方面原 因： ①把項目相關的所有人員定義成項目團隊成員的話，根據(jù)項目團隊管理的規(guī)律來 看，在項目團隊發(fā)展五個階段中的前兩個階段組建和磨合階段中，甲乙雙方正在組建摸 索自己和對方的定位，也在 彼此進行試探性接觸；問題也在這個過程中不斷暴露出來： 例如計劃與實際的嚴重脫節(jié)，經(jīng)費預算的問題等等；諸如此類的問題正是項目團隊發(fā)展 過程中必然會面臨的問題，這樣的階段也是難以回避的。因此在項目前期階段，團隊成 員之間發(fā)生沖突甚至矛盾激化 (例如甲方會要求乙方更換項目經(jīng)理等 )有其必然性的一 面。 ②缺乏足夠的客戶管理。如上文中我們提到的，客戶是需要管理的。然而在這個 方面，項目前期的項目經(jīng)理們是由摩托羅拉公司堅持從國外調入并自己挑選出來的人 員，他們的資深經(jīng)歷毋庸置疑。然而在管理客戶方面，他們有天然的劣勢：沒有 東北亞 尤其是中國的項目和行業(yè)經(jīng)驗，缺乏足夠的人際網(wǎng)絡請求 IBM中國的高層的進入來與 摩托羅拉高層對話，同時又缺乏與國內團隊的配合經(jīng)驗，難以深入項目，因此只能依賴 自身的經(jīng)驗與客戶溝通。隨著時間的進展，客戶方就逐步認識到這些問題，開始更換項 目經(jīng)理。 ③與項目內部團隊的配合出現(xiàn)問題。在項目前期甚至中期，國外專家與國內顧問 團隊的沖突四處蔓延，而且這種問題直接暴露在客戶的眼前。由于文化沖突、溝通的障 礙以及思路方法不一致等導致雙方相互不信任甚至互相指責：國外的專家指責國內團隊 不夠合格，國內顧問指責這些國外專 家整天除了浮在空中指手劃腳之外無所事事等等。 這種沖突的積累和在客戶面前的放大，使得無論從摩托羅拉還是 IBM高層都無法漠視 這種矛盾的存在；既然不可能更換整個項目團隊，結果只能是這些國外專家和項目經(jīng)理 們的更換。 (2)項目組織結構 在整體項目組織結構設置上，缺乏合理性，體現(xiàn)在如下三個方面： ①整個項目組織從上至下實行的是雙負責制，包括項目管理辦公室的雙項目經(jīng)理、 開發(fā)團隊、測試團隊等，唯一的例外是系統(tǒng)架構組。雙負責制造成的結果就是沒人負責， 因為任何事情都是雙方共同決定的結果；另外的影響就是任何流程包括設 計、開發(fā)、審 批的流程繁瑣，難以決定。 ②組織成員的復雜性。如在案例中提到的，整個項目中的兩個主體摩托羅拉和 IBM 都使用了很多外包公司：塔塔， Infosys，探智，文思，新銳等等。不同公司在項目里的立 場和目標各異，也造成了各樣的沖突。最顯著的一個例子就是 IBM的長期外包合作伙 伴文思居然與 mM競爭直接承接了項目一期的維護項目而且直接與摩托羅拉簽合同派 遣人員進入到系統(tǒng)架構組，盡管在之后的二期中 IBM大量減少了文思人員的使用而改 為另外一家合作伙伴新銳的使用，但無法改變既成的事實；而且在二期的工作中由摩托 羅拉直接帶領文思的人員管理的系統(tǒng)架構組，給團隊之間的配合協(xié)調帶來了很多的困難 和沖突。 ③人員設置上缺乏長期考慮。這體現(xiàn)在兩方面： 外包人員的使用。在項目組織結構設置上，無論是摩托羅拉還是 IBM都犯了一些 錯誤：雙方都使用了很多外包人員進入項目進行輔助，然而在關鍵職位上沒有正式員工 負責。這樣導致對項目的實際控制不夠、對員工的培養(yǎng)不足沒有為后續(xù)發(fā)展儲備力量等。 人員和職位的匹配：對某些職位的安排有些隨意，沒有考慮人員的技能和職位的匹 配。例如對測試團隊人員的安排，摩托羅拉和 mM雙方人員的安排都比較隨意，很 多 既不熟悉業(yè)務，也沒有技術背景，而且不懂測試的人員充當測試人員，這在項目后期測 試階段造成了較大的麻煩。 (3)團隊管理 本案例中這樣龐大的項目，最多時有超過 200 人的項目成員，這對團隊管理帶來了 很大的難度，而且也確實造成了一些問題，體現(xiàn)在如下兩個方面： ①內部團隊沖突。在二期開始期間，項目內部團隊之間的矛盾似乎到了不可調和 的階段。各個成員、甚至小組之間的工作相互有依賴性，但是各自站在自身立場上維護 自己的利益，不肯相讓；對工作流程、各自職責定義、工作分配的不同理解和分歧。內 部成員和小組之間的這種沖 突由于互不妥協(xié)只能由上而下的來解決，因此項目經(jīng)理們疲 于奔命，不停開不同的會議來進行協(xié)調。這類問題出現(xiàn)的根源是在項目開始之初沒有對 工作流程、職責定義、溝通和升級流程有清晰的定義和推廣。 ②團隊成員配置和使用缺乏長遠考慮。在本項目中，成員有著不同的背景，目標 各不相同，例如，有的外包員工想通過這個項目學習有機會進入 IBM或者摩托羅拉， 有些比較幸運的加入到 mM，就會引起其他外包員工的不滿和怨言甚至會怠工乃至辭 職；也有正式員工在這個項目結束時就提出辭職，另外對外包人員的在項目中的考核和 評估也難以執(zhí)行等；項 目組織本身就具有臨時性，項目成員缺乏忠誠，而且在本案例中 還有項目成員組成的復雜性，這給項目的團隊管理帶來了額外的難度，也向項目管理者提出了問題：如何能夠把項目團隊管理和企業(yè)長期發(fā)展的人力資源管理結合到一起以及 如何對外包人員進行管理。 4． 1 項目計劃制定和范圍控制 4． 1． 1 統(tǒng)一相關方對項目的目標認識 現(xiàn)代項目管理的核心理念是項目必須讓其利益相關者滿意，為此要理解和定義項目 的價值，進而在此基礎上定義項目的目標。項目利益相關者是指與項目有一定利益關 系的個人或組織，也就是項目的參與方以及受項目運作影響或 能夠對項目運作產(chǎn)生影響 的個人或組織。例如，客戶、企業(yè)的高層管理者、系統(tǒng)的使用者、分包商、供應商 (如 開發(fā)工具提供者 )，以及咨詢顧問。 在定義和識別出項目的利益相關者的基礎上，定義項目目標，并確保項目利益相關 者的利益得到體現(xiàn)和保證。隨后定義一個統(tǒng)一的實施方法和實施路線，當然這個方法必 須同時遵循甲乙雙方公司的政策，進而推廣到整個項目中加以應用。這種統(tǒng)一的目標和 認識，不僅僅是對于整個項目，而且需要分解體現(xiàn)到項目的各個階段中去。 例如在本案例中，初期雖然已經(jīng)定義了整個項目的目標：加強渠道管理能力、提高 市場 響應速度，也有相應的項目實施方法和路線；然而這樣的目標和實現(xiàn)辦法在實際的 執(zhí)行過程中很難落到實地。這是因為這種類似藍圖的規(guī)劃目標看起來很美，但在實施過 程中卻往往讓人摸不著頭腦，無的放矢。在案例中的項目中后期，管理層認識到這個問 題，就為各業(yè)務部門和項目團隊共同設立階段性目標：在指定時間完成指定的內容并通 過驗收，相關的業(yè)務部門和項目團隊就可以得到獎勵。這種基于激勵方式的階段性目標 的設定，統(tǒng)一了各方面的認識，使項目的相關方齊心協(xié)力、有的放矢，從而可以更好的 推動項目進展。因此，統(tǒng)一相關方對項目的目標認識， 對于項目計劃和范圍的制定、執(zhí) 行以及控制都是有益而且必須的。 4． 1． 2 加強內容控制和變更管理有效控制項目范圍 項目范圍管理是為了實現(xiàn)項目的目標，對項目的工作內容進行控制的管理過程。包 括項目背景描述，目標確定，范圍規(guī)劃，范圍定義，工作分解，工作排序，范圍變更控 制，范圍核實與確認，項目資料與驗收，項目交接與清算等多個方面。范圍管理保證項目包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作，它主要涉及定義 并控制哪些是項目范疇內的，哪些不是。范圍管理包括很多內容，從實際項目的經(jīng)驗來 看，我們可以主要關注如下幾個方面 l101： (1)編制范圍計劃 我們這里首先強調的就是周密地做好范圍計劃編制。范圍計劃編制是將產(chǎn)生項目產(chǎn) 品所需進行的項目工作 (項目范圍 )漸進明細和歸檔的過程。做范圍計劃編制工作是需 要參考很多信息的；項目章程 (典型的例子是合同 )也是非常主要的依據(jù)，通常它對項 目范圍已經(jīng)有了粗線條的約定，范圍計劃在此基礎上進一步深入和細化。范圍計劃所包 含的內容對于不同的項目需要各不相同，但是其中范圍說明和范圍管理計劃必須包含在 內。 范圍說明在項目參與人之間確認或建立了一個項目范圍的共識，作為未來項目決策 的文檔基準。范圍 說明中至少要說明項目目標，項目可交付成果等。任何沒有明確要求 的結果，都意味著它在項目可交付成果之外。范圍管理計劃是描述項目范圍如何進行管 理，項目范圍怎樣變化才能與項目執(zhí)行中要求相一致等問題。它也應該包括一個對項目 范圍預期的穩(wěn)定而進行的評估 (比如：怎樣變化、變化頻率如何及變化了多少 )。范圍 管理計劃也應該包括對變化范圍怎樣確定、歸類等問題的清楚描述。 佗 )范圍分解 盡管整體項目范圍計劃明確了，然而該做哪些事情似乎還是摸不著頭腦。因為完成 項目本身是一個復雜的過程，必須采取分解的手段把主要的可交付成果分成 更容易管理 的單元才能一目了然，這就需要定義一個工作分解結構 (、 7l， BS)。 WBS 的建立對項目來說意義非常重大，它使得原來看起來非?；\統(tǒng)、非常模糊的 項目目標一下子清晰下來，使得項目管理有依據(jù)，項目團隊的工作目標清楚明了。如果 沒有一個完善的 WBS 或者范圍定義不明確時，變更就不可避免地出現(xiàn)，很可能造成返 工、延長工期、降低團隊士氣等一系列不利的后果。 制定好一個 WBS 的指導思想是逐層深入。先將項目成果框架確定下來，然后每層 下面再把工作分解，這種方式的優(yōu)點是結合進度劃分直觀，時間感強，評審中容易發(fā)現(xiàn) 遺 漏或多出的部分，也更容易被大多數(shù)人理解。 (3)范圍核實 范圍核實是指對項目范圍的正式認定，項目主要干系人，如項目客戶和項目發(fā)起人 等要在這個過程中正式接受項目可交付成果的定義。 這個過程是范圍確定之后，執(zhí)行實施之前各方相關人員的承諾問題。 — 旦承諾則表 明你已經(jīng)接受該事實，那么你就必須根據(jù)你的承諾去實現(xiàn)它。這也是確保項目范圍能得 到很好的管理和控制的有效措施。 H)范圍變更控制過程 范圍變更控制是指對有關項目范圍的變更實施控制。再好的計劃也不可能做到一成 不變，因此變更是不要避免的，關鍵問題是如何對變更如何 進行有效的控制?？刂坪米? 更必須有一套規(guī)范的變更管理過程，在發(fā)生變更時遵循規(guī)范的變更程序來管理變更 f101。 通常對發(fā)生的變更，需要識別是否在既定的項目范圍之內。如果是在項目范圍之內，那 么就需要評估變更所造成的影響，以及如何應對的措施，受影響的各方都應該清楚明了 自己所受的影響；如果變更是在項目范圍之外，那么就需要商務人員與用戶方進行談判， 看是否增加費用，還是放棄變更。 執(zhí)行好以上項目范圍管理的四個過程，我認為對項目范圍的管理、控制將是行之有 效的。 4． 1． 3 建立項目計劃控制過程的體系 項目計劃作為項 目管理的重要階段，在項目中起承上啟下的作用，因此在制定過程 中要按照項目總目標、總計劃進行詳細計劃。計劃文件經(jīng)批準后作為項目的工作指南。 因此，在項目計劃制訂過程中一般應遵循以下六個原則： 目的性。任何項目都是一個或幾個確定的目標，以實現(xiàn)特定的功能、作用和任務， 而任何項目計劃的制定正是圍繞項目目標的實現(xiàn)展開的。在制定計劃時，首先必須分析 目標，弄清任務。因此項目計劃具有目的性。 系統(tǒng)性。項目計劃本身是一個系統(tǒng)，由一系列子計劃組成，各個子計劃不是孤立存 在的，彼此之間相對獨立，又緊密相關．從而使制定出的項目 計劃也具有系統(tǒng)的目的性、