【正文】 們 纏著，已經(jīng)影響到日常工作開展。 盡管項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)被分為幾個(gè)小組分別負(fù)責(zé)一部分內(nèi)容，然而由于任務(wù)繁重，從整個(gè)項(xiàng) 目層面也沒有定義明確的溝通流程，’小組各自為戰(zhàn)，各自忙著做自己的需求收集、流程 梳理以及設(shè)計(jì)方案，但沒有正式的流程和機(jī)制把各個(gè)小組集合到一起來交流。此時(shí)，顧 問們?cè)诟鷺I(yè)務(wù)用戶談需求的時(shí)候就經(jīng)常受到類似于這樣的質(zhì)問：“這件事情我已經(jīng)跟 XX 談過了，已經(jīng)專門開會(huì)討論過也有結(jié)論了，怎么你不知道 ?!”，“ XX 跟我說這樣是可 以的，怎么還在你這里就不可以了 !!實(shí)在不行，我們就再一起開個(gè)會(huì)討論 ? ，“這 個(gè)事情應(yīng)該由 IBM來討論給我們結(jié)論和提建議，而不是由你們一而再再而三的跟我們來 討論 !{!’’??諸如這樣的問題，使得顧問們?cè)跇I(yè)務(wù)用戶面前逐漸喪失了信任度。 與此同時(shí)，顧問們對(duì)業(yè)務(wù)部門用戶也同樣有著各種各樣的抱怨：有常常是排隊(duì)約了 業(yè)務(wù)主管去談需求，好不容易約到時(shí)間卻在開會(huì)的時(shí)候碰到這樣的場景：“不行，這個(gè) 問題我說得不算，只能算作參考，確切的東西得找 )()(來確認(rèn)?！?，“這個(gè)事情我們這 邊沒問題，不過還得要財(cái)務(wù)那邊同意才行。 或者“不對(duì)，他們說得不對(duì)，這個(gè)事情得 找 XXX??就這樣，顧問找不 到正確的人去尋求正確的答案，或者需要花很大的精力 去尋找正確的人上。顧問們開始抱怨摩托羅拉公司沒有人真正懂得自己部門甚至自己在 做些什么事情，也沒有任何真正可用的文檔或流程，更慘的是沒有人愿意或者敢于作結(jié) 論。整天疲子奔命的顧問們最大的感受就是累。 同時(shí)，項(xiàng)目內(nèi)部也開始有不和諧的聲音冒出來。請(qǐng)國外團(tuán)隊(duì)的資深經(jīng)理進(jìn)入項(xiàng)目并 在關(guān)鍵崗位上擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職位，是基于各種考慮；當(dāng)然其中很重要的因素是希望他們把國 外的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)、行業(yè)知識(shí)以及最佳實(shí)踐帶入項(xiàng)目中進(jìn)行應(yīng)用。但是很快，這種設(shè)想 很快被打破。首先這個(gè)項(xiàng)目在全球范 圍內(nèi)也是第一次在這個(gè)行業(yè)里做，基本上沒有案例 可以借鑒；另外國外的渠道運(yùn)作和國內(nèi)的有很大的差別，所以這些行業(yè)知識(shí)沒有太大的 幫助；國外專家所帶來的最佳實(shí)踐和國內(nèi)團(tuán)隊(duì)一直使用的方法論不一致，并且由于摩托 羅拉公司本身也是一個(gè)很遵循流程以及講究方法論的公司，根據(jù)摩托羅拉的要求項(xiàng)目必 須遵循公司自己的 MGate 方法論。這因此需要項(xiàng)目組根據(jù) MGate 方法論來裁剪自己的方 法論。對(duì)于方法論的裁減，實(shí)際上就是雙方對(duì)各自做事習(xí)慣、方法甚至專業(yè)理論以及之 前經(jīng)驗(yàn)的一個(gè)修改和重新定義，因此不可避免的引起了雙方的各種爭執(zhí)和沖突 ：國外專 家認(rèn)為既然我來了，定義了這樣的流程和方法，團(tuán)隊(duì)成員就應(yīng)該無條件遵循和執(zhí)行；由 于國外團(tuán)隊(duì)在前期項(xiàng)目過程中沒有顯示出自身的優(yōu)勢(shì)，國內(nèi)團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為國外專家沒什 么價(jià)值：不懂中國的市場和管理方式，也不做什么具體的事情，整天拿著巨額的補(bǔ)助過 來指手畫腳，心里自然不滿。所以即使最終妥協(xié)由國外團(tuán)隊(duì)定義了方法和流程之后，國 內(nèi)團(tuán)隊(duì)也不習(xí)慣和情愿配合使用。而這種矛盾甚至暴露到客戶的面前，甚至期間客戶經(jīng) 常會(huì)從國外團(tuán)隊(duì)和國內(nèi)團(tuán)隊(duì)會(huì)聽到兩種截然不同的聲音。在項(xiàng)目進(jìn)入膠著的這種情況下，國外團(tuán)隊(duì)甚至在 IBM國內(nèi)和國外的高 層甚至客戶面前，抱怨國內(nèi)團(tuán)隊(duì)不夠勝任。國 內(nèi)團(tuán)隊(duì)自然也是怨聲載道。 三方互相抱怨，幾乎陷入了僵局。這時(shí)隨著項(xiàng)目的開展和日益深入，項(xiàng)目的范圍日 益擴(kuò)大，原有人員每天在超負(fù)荷工作，管理層不得不尋求更多的人來加入項(xiàng)目。同時(shí)， 原有的辦公場所已經(jīng)不能滿足項(xiàng)目需要，摩托羅拉公司特意在公司旁邊的寫字樓租了一 個(gè)樓層專門為項(xiàng)目組使用，所有的項(xiàng)目成員都集中到這個(gè)樓層辦公。 此時(shí)，由于項(xiàng)目所涉及的人員、經(jīng)費(fèi)以及時(shí)間日益增長而項(xiàng)目的進(jìn)展不如人意，也 引起了 IBM公司高層的高度重視，特地抽派 IBM中國的高層進(jìn)駐現(xiàn)場參與管理，包括 CRM 部門的合伙人 Chen 以及整個(gè)咨詢業(yè)務(wù)單元的資深合伙人 Jane。 Chen 和 Jane 進(jìn)入項(xiàng)目之后，很快注意到了這種三方之間的不協(xié)調(diào)情況，經(jīng)過多方 探討相應(yīng)的作了一些措施：定義每個(gè)業(yè)務(wù)線的所有者。對(duì)所涉及到的業(yè)務(wù)部門，都指定 了相應(yīng)的所有者來配合項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，并作相應(yīng)的決定；并且，在收到相關(guān)的業(yè)務(wù)詢問之后， 必須在限定的時(shí)間內(nèi)做出答復(fù)，否則默認(rèn)為認(rèn)可 IBM提供的方案。另外設(shè)置獎(jiǎng)項(xiàng)，由項(xiàng) 目經(jīng)理和顧問共同估計(jì)時(shí)間來確定需求完成時(shí)間，在指定時(shí)間之前拿到客戶簽字的需求 文檔，就可以給該項(xiàng)目小組一筆現(xiàn)金由項(xiàng)目小組內(nèi) 顧問和涉及到的業(yè)務(wù)所有者共同支 配。這些措施出臺(tái)之后，規(guī)定了職責(zé)，也給出了流程，并且重新把業(yè)務(wù)人員和顧問們放 到一個(gè)戰(zhàn)壕內(nèi)共同作戰(zhàn)，來完成目標(biāo)：爭取獎(jiǎng)金。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)開始逐步回到正規(guī)。 與此同時(shí)，國內(nèi)與國外顧問的矛盾也暴露在了管理層的面前。兩者矛盾幾乎已經(jīng)到 達(dá)不可調(diào)和的地步，甚至 IBM中國的一些經(jīng)理數(shù)次在公開場合問：“ Michael走了沒有 ?! 怎么還沒走，他不走我走 !在這種情況下， IBM高層經(jīng)過多方面考慮，也經(jīng)過與摩托 羅拉公司高層的多次溝通，摩托羅拉公司終于也意識(shí)到這種矛盾的存在對(duì)項(xiàng)目的巨大影 響，終于 同意讓這些國外的管理人員們離場。盡管這些國外顧問逐漸離場，但是他們帶 來給項(xiàng)目的影響卻一時(shí)難以消除，例如有些前期在國外顧問的影響下所制定的一些流 程、模版，甚至在客戶處所宣傳的方法論，在項(xiàng)目中已經(jīng)使用或者很難以改變。 項(xiàng)目內(nèi)部的沖突逐漸的到緩解，然而項(xiàng)目組所面臨的問題依然很多。最讓人頭疼的 莫過于項(xiàng)目計(jì)劃。按原有計(jì)劃 (表 2． 2)所示，項(xiàng)目需要與 2020 年 12 月份完成二期所 有工作，包括流程梳理和再定義、需求收集和分析、系統(tǒng)設(shè)計(jì)和開發(fā)、以及系統(tǒng)上線等 。然而， 12 月時(shí)整個(gè)項(xiàng)目還處于流程定義和需求收集的前期階段 ，并且從整體上來看還 屬于“看不清、摸不著 的情況。從各個(gè)小組的實(shí)際進(jìn)展情況和估計(jì)來看，整個(gè)項(xiàng)目必 然往后推延。然而對(duì)項(xiàng)目上線的時(shí)間大家莫衷一是：有樂觀的認(rèn)為 07 年三月份就可以， 有的估計(jì)得 07 年 11 月份；當(dāng)然項(xiàng)目時(shí)間的計(jì)劃是必須基于項(xiàng)目范圍的，而項(xiàng)目范圍隨著項(xiàng)目推動(dòng)和深入遂步的擴(kuò)大導(dǎo)致了計(jì)劃的難度；而且由于業(yè)務(wù)流程之間彼此有依賴 在計(jì)劃控體時(shí)間表時(shí)，必須對(duì)此有充分認(rèn)識(shí)和考慮。項(xiàng)目管理辦公室對(duì)此也是很頭疼 在客戶、公司以及項(xiàng)目成員內(nèi)部來心斡旋協(xié)調(diào)，也難以定下最終的時(shí)閫表和項(xiàng)目范圍 期間，為推動(dòng)項(xiàng)目進(jìn)展， 曾經(jīng)制定“ {臺(tái)了一個(gè)計(jì)劃．計(jì)劃 2020 年 7 月系統(tǒng)上線， 然而該計(jì)劃出臺(tái) 2 后，遭受了廣泛的質(zhì)疑尤其從項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部：并為了這個(gè)計(jì)劃做了人 量的無休止的談判和會(huì)議，浪費(fèi)了大量的時(shí)『日 J 和精力，也讓很多的顧『Ⅱ J 們感慨：“這個(gè) 項(xiàng)目做的不僅身體累，更多的是心累 !”。 最終，由 Jane 出面協(xié)調(diào)，定義了這樣個(gè)計(jì)劃 t 定于 2020 年 8 月 10 號(hào)系統(tǒng)上線． 命名為 Release C．所包含內(nèi)容如圖 2． 3 所示：其他未在 Release c 內(nèi)包含的內(nèi)容可以 在之后的 Release o 或?qū)淼娜趦?nèi)實(shí)現(xiàn)：相關(guān)的項(xiàng)目組的子計(jì)劃根據(jù)這個(gè)時(shí) 陽』點(diǎn)作調(diào) 整。 此時(shí)已經(jīng)是 2020 年 l， J 底．二期已經(jīng)過去了七個(gè)月；不過值得慶幸的是，項(xiàng)目的 范圍和時(shí)間表、項(xiàng)【 j 成員 (包括業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人 )的職責(zé)終于界定清楚。隨著計(jì)劃的確定，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)逐漸平靜下來，各個(gè)項(xiàng)目小組各自定義自己的計(jì)劃，各司其責(zé)；項(xiàng)目逐漸 進(jìn)入正常軌道，有條不紊的高速運(yùn)轉(zhuǎn)起來。 接下來總體項(xiàng)目進(jìn)度基本上是按照項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行。但是里面也有些插曲： (1)在上面的雙方磨合過程中，由于項(xiàng)目計(jì)劃及其他各種問題的出現(xiàn)，摩托羅拉公 司開始質(zhì)疑 IBM公司的專業(yè)能力和項(xiàng)目的執(zhí)行情況，于是就定義了一些監(jiān)理和審查的流 程來管理項(xiàng)目的交付物，包括業(yè)務(wù)流程圖、需求文檔、系統(tǒng)設(shè)計(jì)文檔、開發(fā)文檔、培訓(xùn) 資料等等。同時(shí)又指明要求 IBM顧問在每個(gè)項(xiàng)目里程碑結(jié)束之時(shí) (例如需求、設(shè)計(jì)等 ) 都需要對(duì)相應(yīng)的項(xiàng)目文檔進(jìn)行開會(huì)講述并回答問題；只有在上述兩項(xiàng)內(nèi)容都被通過之 后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)才可以允許執(zhí)行下一步。從流程設(shè)計(jì)上，這并沒有什么問題；但是由于這 些流程的執(zhí)行者和參與者既沒有參與前期項(xiàng)目也對(duì) Siebel沒有任何了解，就只能從文 檔的規(guī)范性來入手進(jìn)行審查；同時(shí)因?yàn)閷?duì)整個(gè)項(xiàng)目沒有基礎(chǔ)的了解，在交付文檔之后的 講解就成了每個(gè)顧問頭疼的問題：甚至需要 為這些文檔再次準(zhǔn)備大量的說明和多次會(huì)議 才能得到審批。這些流程的存在也客觀上拖遲了一定的時(shí)間。 (2)在 2 月，摩托羅拉公司內(nèi)部發(fā)生了一些調(diào)整，原有的國內(nèi)四個(gè)大區(qū)調(diào)整為五個(gè) 大區(qū)，相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)以及人員職位架構(gòu)都發(fā)生了較大的調(diào)整。這對(duì)整個(gè)項(xiàng)目產(chǎn)生了較 大的影響。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)此特別花了額外的兩周時(shí)間來重新分析和調(diào)整現(xiàn)有的設(shè)計(jì)。 (3)在 4 月，項(xiàng)目完成前期業(yè)務(wù)流程定義、需求采集和分析、系統(tǒng)設(shè)計(jì)，正在進(jìn)行 開發(fā)和測試期間，項(xiàng)目成員發(fā)現(xiàn)二期的數(shù)據(jù)質(zhì)量存在很大問題，會(huì)嚴(yán)重影響系統(tǒng)功能和 上線時(shí)間。這包含了歷史數(shù)據(jù)的移植和 一期數(shù)據(jù) N期數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)換兩方面。發(fā)現(xiàn)和提出 后，問題的嚴(yán)重性讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和摩托羅拉公司都很吃驚，并為此成立了專門的數(shù)據(jù)管理 小組，協(xié)調(diào)各個(gè)小組的數(shù)據(jù)需求，并和業(yè)務(wù)部門溝通定義數(shù)據(jù)清洗、轉(zhuǎn)換規(guī)則等等。但 由此，項(xiàng)目組也受到了從摩托羅拉方面的一些指責(zé)和挑戰(zhàn)：為什么一期的數(shù)據(jù)模型在二 期就不能夠使用 ?系統(tǒng)設(shè)計(jì)的前瞻性受到了質(zhì)疑，也引發(fā)了摩托羅拉方面對(duì)二期設(shè)計(jì)的 質(zhì)疑，重新組織人手進(jìn)行審計(jì)二期的設(shè)計(jì)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在此也花了很大的精力做相關(guān)的研 究和解釋工作。 (4)4 月份之后，項(xiàng)目進(jìn)入了開發(fā)和測試階段，需要有相應(yīng)的開發(fā)、 測試環(huán)境等支 持。然而在項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)里，系統(tǒng)架構(gòu)組是屬于摩托羅拉公司完全自己控制的，并且 定義了一套自己的流程來申請(qǐng)和使用。與此同時(shí)，由于摩托羅拉公司自己對(duì)該系統(tǒng)并不 了解，而且由于一期的原因，文思獨(dú)立的向摩托羅拉公司提供開發(fā)人員，系統(tǒng)架構(gòu)組的 組成就是由摩托羅拉公司的 Tony 帶領(lǐng)文思的開發(fā)人員擔(dān)任。但是由于文思的開發(fā)人員 經(jīng)驗(yàn)比較缺乏，很多問題解決不了。這樣就造成了開發(fā)團(tuán)隊(duì)很大的抱怨：當(dāng)需要找系統(tǒng)架構(gòu)組申請(qǐng)使用系統(tǒng)環(huán)境或者幫助解決個(gè)問題，不僅需要走一堆流程，可能繞了一圈之 后系統(tǒng)架構(gòu)組解決不了還需要再回 來找開發(fā)團(tuán)隊(duì)幫忙解決；而一旦出了問題架構(gòu)組又會(huì) 把皮球踢回來說是開發(fā)團(tuán)隊(duì)建議的??這樣互相扯皮的事情發(fā)生過幾次之后，開發(fā)團(tuán)隊(duì) 和系統(tǒng)架構(gòu)組的合作就比較僵化。由于所占的立場不同，開發(fā)團(tuán)隊(duì)和系統(tǒng)架構(gòu)組經(jīng)常在 環(huán)境的使用，版本的控制上面發(fā)生沖突；而且一旦沖突發(fā)生，任何一方都不可能把問題 解決，必須得雙方領(lǐng)導(dǎo)都出面甚至開會(huì)協(xié)調(diào)才能解決，大大地影響了項(xiàng)目的進(jìn)度和開發(fā) 團(tuán)隊(duì)的士氣。 (5)同時(shí)在項(xiàng)目進(jìn)入到測試階段之后，其他方面的問題也暴露出來。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)有 專門的測試團(tuán)隊(duì)。該團(tuán)隊(duì)從收集項(xiàng)目需求時(shí)便建立，由 IBM外包中心 的一名員工帶領(lǐng)一 些外包員工和大量的實(shí)習(xí)生成立。然而，這些測試人員既沒有開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，也沒有客戶的 行業(yè)和業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，更沒有 Siebel的經(jīng)驗(yàn)；因此盡管團(tuán)隊(duì)成立的比較早，也參與到了各 個(gè)階段里去，包括需求收集分析、系統(tǒng)設(shè)計(jì)等，也專門針對(duì)他們做過相應(yīng)的培訓(xùn)和文檔 講解，但是在進(jìn)入到測試階段之后發(fā)現(xiàn)問題很大：沒有明確、清晰、有針對(duì)性的測試計(jì) 劃，也沒有相應(yīng)的測試案例，更沒有相關(guān)的測試數(shù)據(jù)準(zhǔn)備等等。無奈之下，開發(fā)團(tuán)隊(duì)和 顧問們重新審查這些測試計(jì)劃，指導(dǎo)和培訓(xùn)測試人員再度定義測試計(jì)劃、場景、案例以 及準(zhǔn)備數(shù)據(jù)進(jìn)行測試。同 時(shí)，由于每個(gè)測試人員只負(fù)責(zé)整個(gè)測試周期中某一部分例如某 個(gè)測試階段 (系統(tǒng)集成測試、性能測試、用戶接收測試等 )，如果別的測試階段的他就 不會(huì)去管也無權(quán)去管。因此，開發(fā)團(tuán)隊(duì)不得不把同樣的事情在不同的階段教給不同的測 試人員；這讓開發(fā)人員怨言滿天，也浪費(fèi)了大量的時(shí)間和精力。 (6)從三月起，外界就開始流傳摩托羅拉公司的業(yè)績問題。摩托羅拉公司業(yè)績的持 續(xù)下滑，市場分額的排名從第二滑到第三，盈利能力也遭到外界廣泛批評(píng)；全球 CE0 James 也飽受爭議，傳言要被董事會(huì)換掉；與此同時(shí)，公司開始了全球的 3000 人裁員， 這 是近幾年來第 3 次裁員，在摩托羅拉公司內(nèi)引起很大反響。從項(xiàng)目內(nèi)部，也明顯能感 受到這種變化：摩托羅拉方加緊了對(duì)項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)的控制和審批；取消掉了原定的三期計(jì)劃； 取消了一些下包人員的合同，由自己的正式員工進(jìn)入項(xiàng)目；更加的關(guān)注項(xiàng)目的進(jìn)度；本 項(xiàng)目在中國最大的兩個(gè)利益相關(guān)者：中國區(qū)的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo) Daniel和 01ivia(中國區(qū) C10) 多次在項(xiàng)目會(huì)議上強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目上線的時(shí)間不能變，這是底線；不然他們就會(huì)有問題。不過 即使這樣，在最終項(xiàng)目二期順利上線的情況下，在上線兩周后，就收到了 Olivia 因個(gè) 人發(fā)展原因而辭職的郵件。 各種各樣的問題在項(xiàng)目進(jìn)行的過程層出不窮，然而項(xiàng)目在團(tuán)隊(duì)成員的合作下終于還 是如期在 8 月底上線了。作為全球范圍內(nèi)在快速電子消費(fèi)品行業(yè)渠道管理方面的第一個(gè) Siebel 咨詢和實(shí)施項(xiàng)目的成功上線，對(duì)摩托羅拉公司和 IBM 公司來說都是一個(gè)可圈可點(diǎn)的事件：對(duì)摩托羅拉公司來說，系統(tǒng)地上線意味著有了一個(gè)全球化的系統(tǒng)支撐，其管理 渠道銷售的能力將有一個(gè)較大的提升；對(duì) IBM來說本項(xiàng)目可以作為成功案例證明在本領(lǐng) 域內(nèi)的領(lǐng)先能力。雙方皆大歡喜。 隨著系統(tǒng)的上線和投入使用，二期系統(tǒng)同樣需要逐步地移交到系統(tǒng)的維護(hù)商。 IBM 相關(guān)成員逐 漸從項(xiàng)目里調(diào)動(dòng)出去，實(shí)施團(tuán)隊(duì)和運(yùn)營維護(hù)團(tuán)隊(duì)雙方就組織結(jié)構(gòu)、溝通流程、 問題處理流程等等重新進(jìn)行了協(xié)商和定義。塔塔、文思以及摩托羅拉公司