【正文】 motorola 公司 RCM項目實施的案例 2 案例介紹 2． 1 案例背景 摩托羅拉曾因在無線和寬帶通訊領(lǐng)域的不斷創(chuàng)新和領(lǐng)導(dǎo)地位而聞名世界。摩托羅拉 公司創(chuàng)立于 1928 年，是提供集成通信解決方案和嵌入式電子解決方案的全球領(lǐng)導(dǎo)者； 它 1987 年進入中國，首先在北京設(shè)立辦事處，并于 1992 年在天津注冊成立摩托羅拉 (中 國 )電子有限公司；目前主要產(chǎn)品有手機、對講機、無線通信設(shè)備等，產(chǎn)品銷售到中國 和世界其他市場。 一直以來全球手機保持著三足鼎立的格局，諾基亞、摩托羅拉和三星分列前三。但 近年來風云突變，三星和索尼愛立 信地位迅速攀升開始顛覆格局，與此同時摩托羅拉業(yè) 績大幅下滑，這家手機頂級俱樂部的廠商正面臨加速隕落的危險。一時間，幾乎所有問 題都開始爆發(fā)：從產(chǎn)品定位不明晰、低端與高端產(chǎn)品嚴重失衡、感性營銷錯位以及對市 場的響應(yīng)鈍化。’ 為了能更好地促進銷售，加快市場響應(yīng)速度，摩托羅拉開始進行渠道調(diào)整：例如取 消壓貨，公司銷售人員會到經(jīng)銷商那里收訂單，按照消費者的需求去生產(chǎn)；同時擴充到 五大渠道模式。包括保持兩大全國代理；直供 60 多家如蘇寧在內(nèi)的大賣場渠道以及加 強運營商定制；同時，摩托羅拉推出為“省級直控分銷商’’的 FD(履責經(jīng)銷商 )模式，這 是一個物流、現(xiàn)金流和服務(wù)的平臺。 為了支撐這種渠道調(diào)整的需要以及建立以市場為導(dǎo)向的競爭策略，摩托羅拉公司于 2020 年底開始著手實施 RCM(零售渠道管理 )項目。經(jīng)過多輪的選型、招標，最終摩托羅 拉決定選用 Siebel作為系統(tǒng)實施軟件包，并由 IBM公司作為實施服務(wù)商來進行實施。 在亞太地區(qū)甚至世界范圍內(nèi)，在電子快速消費品領(lǐng)域內(nèi)的零售渠道管理無論對摩托 羅拉公司還是對 IBM來說也是個嶄新的案例；而且摩托羅拉作為一個全球的重要客戶， IBM非常重視此項目，于 2020 年初成立專門的項目團隊入 場進駐摩托羅拉公司開展項目 工作。摩托羅拉公司也非常重視本項目，由北亞地區(qū)的移動事業(yè)部業(yè)務(wù)負責人 Rajv 和 中國區(qū)信息總監(jiān) 01ivia 負責本項目。 在項目啟動大會上，摩托羅拉公司項目負責人 Rajv 對零售渠道管理的重要性以及 對公司未來發(fā)展的重大意義進行了闡述；并介紹了項目團隊組織結(jié)構(gòu) (圖 2． 1)和 IBM 公司的項目團隊以及相關(guān)業(yè)務(wù)團隊的負責人。 IBM項目團隊也藉此機會也向摩托羅拉團隊介紹了對項目的理解、項目計劃以及項 目實施方法。 在這個最初的項目計劃 (表 2． 1)中，項目被定義了四期，從一期的功能實現(xiàn) 以及試點 運行一直到最終四期的北亞地區(qū)推廣；其中一期和二期按計劃將于 2020 年 9 月結(jié)束。 IBM在項目中將采用成熟的項目實施方法論 (圖 2． 2)，該方法論將項目的每一期 工作分為五個階段：定義、設(shè)計、開發(fā)、測試以及投產(chǎn)；同時基礎(chǔ)架構(gòu)的搭建、變革管 理、可實現(xiàn)收益分析以及項目和項目群的管理貫穿于整個實施周期的始末。該方法論已 經(jīng)在國內(nèi)多個大型實施項目中有過成功應(yīng)用，將會應(yīng)用到本項目的各個階段中來指導(dǎo)各 個團隊成員開展相關(guān)工作。 整個零售渠道管理項目實際的執(zhí)行過程中主要經(jīng)歷了兩個階段： (1)項目第一階段數(shù) 據(jù)整合 和分析，從 2020 年 2 月到 2020 年 9月底結(jié)束； (2)項目第二階段流程梳理及 功能實施，從 2020 年 7 月開始到 2020 年 8月底結(jié)束。案例的具體進展情況將按照這兩 個階段進行陳述。 2． 2 項目數(shù)據(jù)整合分析階段介紹 項目在 2020 年 2 月拉開了帷幕， IBM團隊開始進駐摩托羅拉公司現(xiàn)場。項目開始前 期，所需要解決的第一個問題就是項目團隊的搭建。由于 IBM公司一直強調(diào)的本土化， 通常的國內(nèi)項目的團隊都會由國內(nèi)的顧問組成和主導(dǎo)，另外可能加上從國外請來的 IIBM 行業(yè)或技術(shù)專家 (SME)參與：然后由于本項目作為 一個全球的項目加上項目的復(fù)雜性和 無先例可參照，摩托羅拉公司明確指出希望能夠請國外相關(guān)方面的專家和管理人員來進 行領(lǐng)導(dǎo)這個項目，同時規(guī)定了很多擔任項目經(jīng)理的硬性要求：例如 15 年以上的從業(yè)經(jīng) 驗， 5 千萬美元以上項目管理經(jīng)驗等等。因此，考慮到客戶的需求和項目的要求， IBM 公司提供了國外的資深專家和管理人員并通過摩托羅拉公司的面試之后，請這些國外人 員擔任項目的領(lǐng)導(dǎo)角色，包括項目經(jīng)理的擔任；同時從國內(nèi)顧問團隊中選取有相關(guān) 會非常細化認真地制定計劃。而一旦合同簽訂之后，項目就會移交到交付 (Delivery) 團隊。 因此，項目團隊真正接手開始工作之后，很快經(jīng)過調(diào)研和對前階段文檔的研究分析 發(fā)現(xiàn)，之前在銷售期間撰寫的方案計劃中存在的問題較大： (1)定義的階段和內(nèi)容劃分不合理。一期的內(nèi)容過多。因為一般對這種大型項目， 為了更早展示項目成果，取得客戶的認可從而能夠更好的推動項目進展，一般會采取一 個速贏 (QuickWin)的策略，即在盡可能短的時間段內(nèi)完成一些目標，作為階段性成果匯 報。這種做法也可以減少項目的風險，同時也是符合變革管理的策略。 (2)計劃的時間安排太短。最初的計劃中 6 個月完成基本上 80％的功能 需求， 2 個 月完成推廣，在經(jīng)過初步調(diào)研之后就發(fā)現(xiàn)這基本屬于“不可能完成的任務(wù)”。 基于這些發(fā)現(xiàn)，項目團隊考慮重新定義項目計劃和調(diào)整范圍劃分。在制定新的計劃過程 中，主要考慮了：第一：加強對現(xiàn)有情況的調(diào)研和分析，包括業(yè)務(wù)及 IT 系統(tǒng)；第二： 由于摩托羅拉公司之前沒有使用這種 Siebel軟件包的經(jīng)驗，需要在一期進行教育培訓(xùn)； 第三：速贏 (Quick Win)。太多的功能在項目一期如此緊張的時間表里實現(xiàn)難度太大。 但如果單一的延長一期的時間表，則沒有階段性的成果展示，會對整個項目的推廣和在 管理層的認可帶來負面影響 。經(jīng)過研究討論，調(diào)整制定了新的項目計劃 (表 2． 2)。 這種新的階段劃分及計劃的制定，不可避免地給項目帶來了負面的影響；盡管 IBM 公司項目組內(nèi)部與摩托羅拉公司進行了大量的溝通和解釋，摩托羅拉公司也最終接受了 這個新的方案，但始終認為這是 IBM公司的過錯導(dǎo)致這種巨大的變更；同時由于關(guān)于變 更的溝通期間雙方的磨合問題， IBM的項目經(jīng)理和一些國外專家被迫離開項目。 IBM也 重新在全球的人才資源庫中尋找了一些管理人員進入繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)項目開展。項目管理層的 如此迅速的變動給項目帶來了一絲陰影。 這種新的階段劃分及計劃的制 定，不可避免地給項目帶來了負面的影響；盡管 IBM 公司項目組內(nèi)部與摩托羅拉公司進行了大量的溝通和解釋，摩托羅拉公司也最終接受了 這個新的方案，但始終認為這是 IBM公司的過錯導(dǎo)致這種巨大的變更；同時由于關(guān)于變 更的溝通期間雙方的磨合問題， IBM的項目經(jīng)理和一些國外專家被迫離開項目。 IBM也 重新在全球的人才資源庫中尋找了一些管理人員進入繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)項目開展。項目管理層的 如此迅速的變動給項目帶來了一絲陰影。 新的計劃制定完成之后，項目團隊成員很快就開始了現(xiàn)狀調(diào)研和系統(tǒng)分析設(shè)計。一 期的內(nèi)容是數(shù)據(jù)的整合和統(tǒng)計分析報 標的開發(fā)，其中重點在于如何把數(shù)據(jù)從現(xiàn)有的分散 的業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)中整合到新的系統(tǒng)中。 表 2． 2 RCM項目時間表 在數(shù)據(jù)整合的過程中，需要對原有系統(tǒng)的數(shù)據(jù)進行質(zhì)量評估；此時發(fā)現(xiàn)原有系統(tǒng)的 數(shù)據(jù)質(zhì)量存在著很多的問題：例如在系統(tǒng)中已經(jīng)有手機的賣出記錄，居然還沒有工廠發(fā) 貨的信息。針對諸如此類的數(shù)據(jù)質(zhì)量問題，項目團隊和業(yè)務(wù)部門一起花了大量的時間來 評估、抽查、清洗、轉(zhuǎn)換歷史數(shù)據(jù)，避免在新的系統(tǒng)里出現(xiàn)垃圾數(shù)據(jù)以保證業(yè)務(wù)系統(tǒng)的 準確使用和報表系統(tǒng)的有效統(tǒng)計分析。 由于前期對數(shù)據(jù)質(zhì)量問題的估計嚴重不足，即使在第二版的計 劃中也沒有包含充分 的時間緩沖 (Buffer)。因此，由于處理數(shù)據(jù)質(zhì)量問題不可避免帶來的額外時間和人力消 耗引起一期上線的延期：最終一期系統(tǒng)的上線從計劃的 8 月中旬推遲到 9 月底。在 IBM 顧問和開發(fā)人員日以繼夜的加班加點中，終于一期系統(tǒng)在 9 月底推出了。在系統(tǒng)上線過程中，在團隊間的協(xié)作中發(fā)生了一系歹 JJd,d,的摩擦。例如，數(shù)據(jù)整合 需要大量的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換和移植，而這些任務(wù)是對性能的要求很嚴格，但在在臨上線前的測 試過程中出現(xiàn)過幾次大的性能問題。通常來講，系統(tǒng)性能由兩方面來決定：硬件、系統(tǒng) 環(huán)境配置和應(yīng)用程序配置， 因此在進行性能調(diào)試過程中需要兩方協(xié)調(diào)進行，然而負責硬 件和系統(tǒng)環(huán)境的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)組是由摩托羅拉公司直接負責領(lǐng)導(dǎo)的。在通過多輪的測試甚至 論證之后，雖然最終查出是硬件的問題，因此對硬件提出了新的更新需求。在硬件的問 題解決過程中，彼此的爭執(zhí)、因此而引起對項目進度的沖突以及硬件的更新費用超出了 項目的預(yù)算等等所暴露出來的問題，讓雙方都不甚滿意。 隨著一期系統(tǒng)的上線投入使用，按照摩托羅拉公司的計劃， IBM項目團隊開始移交 系統(tǒng)給摩托羅拉公司的全球合作伙伴塔塔進行之后的日常維護。然而，摩托羅拉公司很 快發(fā)現(xiàn)，塔塔在 Siebel軟件包上的技術(shù)能力根本不足以維護整個系統(tǒng)的運作；因此馬 上招標尋找維護商。 由于 IT 業(yè)競爭的逐漸激烈， IBM全球業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)部門提出了新的競爭策略，作為 其中之一的深化客戶關(guān)系 (Deeper cllent relationship)就明確提出了要爭取系統(tǒng)維護 這個市場來保持與客戶的長期合作關(guān)系和發(fā)現(xiàn)新的業(yè)務(wù)機會而避免一錘子買賣。因此對 于摩托羅拉這樣的客戶以及如此大的一個項目， IBM也非常重視，專門有 AMS(應(yīng)用系 統(tǒng)管理服務(wù) )團隊的項目經(jīng)理一直在跟這個項目，也在爭取這個維護的項目機會。 當時投標競 爭維護項目機會的包括： IBM、塔塔、 Infosys 以及文思等幾家公司，其 中文思是一家 IT 人員外包的國內(nèi)本土公司，也一直是 IBM的人員提供商。最終結(jié)果委 實讓人大跌眼鏡：一級和二級支持交由塔塔來做，三級支持由文思來做。一級是作初級 的支持，例如呼叫中心，創(chuàng)建／激活用戶等基本的系統(tǒng)操作；二級是作一些業(yè)務(wù)層面地 分析和支持，例如壞數(shù)據(jù)處理等；三級是對于現(xiàn)有系統(tǒng)的技術(shù)改動，例如新需求或者 Bug 的出現(xiàn)而引起的系統(tǒng)改動。 當然，從摩托羅拉公司的角度來看，這樣做的原因顯而易見：塔塔作為全球的合作 伙伴，由于高層的關(guān)系 ，因此一定要介入到這個維護里來，但是他們在這個系統(tǒng)方面的 專業(yè)能力明顯不夠，甚至沒有這方面的能力，因此就讓他們來做一些基礎(chǔ)的支持； IBM 具有這樣的能力，但是作為系統(tǒng)維護來講成本太高；之所以用文思，是因為：這些本土 的服務(wù)商成本很低；系統(tǒng)維護只要保障系統(tǒng)安全穩(wěn)定的運行以及問題的修復(fù)，這只需要 技術(shù)能力就可以。而如前面提及的，在這個項目里也有一些文思的開發(fā)人員作為 IBM項 目團隊的外包人員參與進來，摩托羅拉公司的技術(shù)人員跟這些人員也有些接觸，認為他 們的技術(shù)能力也是合格的。因此，就出現(xiàn)了上面的競標結(jié)果。然而， 這樣的結(jié)果出來卻 IBM 大為光火：自己的合作下包伙伴居然在自己參與的項目投標中搶走機會；這相當于把徒弟帶出來卻搶掉了自己的飯碗。 IBM公司高層人員開始關(guān)注這個項目，而且在之后 公司的年會上，特地指出這點強調(diào)以后要加強對供應(yīng)商的管理防止類似事情發(fā)生 一期系統(tǒng)上線的推遲以及在實施過程中雙方的沖突，使得摩托羅拉公司方對 IBM項 目團隊尤其是管理層提出了很多抱怨；同時 IBM公司及項目內(nèi)部也基于各種考慮，在一 期項目結(jié)束之后，就重新?lián)Q取了另外一批項目管理人員入場，不過仍然是國外的一些資 深項目管理專家。 2。 2 項目流 程梳理及功能實施階段介紹 一期工作大張旗鼓開展的同時，二期的前期工作也在有條不紊的進行著。從 2020 年 6 月份開始， IBM二期團隊的業(yè)務(wù)顧問就逐漸入場開始逐步展開調(diào)研。初期的團隊只 包括了業(yè)務(wù)分析顧問，其他技術(shù)顧問及開發(fā)、測試人員在完成前期的需求分析開始進行 差異性分析和流程定義的時候逐漸參與到二期中。同時為了方便管理，把二期的團隊進 行了分工，分成了幾個組；每個組各自負責一塊業(yè)務(wù)。 二期項目的初期階段，項目團隊由美國來的專家 Miachel領(lǐng)導(dǎo)、組織開展了一系列 的研討，對快速電子消費領(lǐng)域及其他行業(yè)的渠道管 理進行研究，同時開始與摩托羅拉公 司相關(guān)業(yè)務(wù)負責人包括財務(wù)、銷售運營、渠道管理、運營商管理等部門舉辦研討會進行 業(yè)務(wù)調(diào)研。 然而，大量的問題接踵而來。最突出的問題是隨著時間的推移，項目進入 10 月份， 一期已經(jīng)上線投入使用，依然沒有看到二期有任何階段性成果出來。顧問們埋頭于跟客 戶開會或者面談來收集業(yè)務(wù)場景，整理業(yè)務(wù)需求，但是交付不出雙方都認可的交付物， 整個項目幾乎陷于停滯。從顧問到客戶再到項目經(jīng)理們，每個人都筋疲力盡。 顧問們每天都在排隊跟業(yè)務(wù)負責人預(yù)約談話，并且每次都受到客戶的新問題的挑 戰(zhàn)。同時，從項 目組內(nèi)部，項目經(jīng)理們每天焦頭爛額的被客戶和 IBM高層整天催進度， 但從顧問這里得到的反饋總是負面的：每天都有新問題，每個問題都是不確定的；項目 進度一天天在推遲。其間，為了管理項目進度，項目管理辦公室出臺了一系列的辦法來 收集當前進展情況和預(yù)測完成時間，例如每天例會來向每位顧問進行詢問，來檢查每一 塊的進展情況，并且由顧問來估計還需要的時間，并根據(jù)這個估計進行跟蹤。但是后來 發(fā)現(xiàn)，進展情況每天在變化，估計也在變化；顧問整天跟在業(yè)務(wù)負責人后面進行面談和 問題確認卻仍進展困難。摩托羅拉公司的業(yè)務(wù)負責人也深受其苦 ，抱怨說整天被顧問