【導讀】方法風起潮涌的當今世界中,六西格瑪管理法可謂是一顆燦爛的明星。落入規(guī)格限以外。

　　

【正文】 找“問題根源”。有時，造成問題的基本原因是一目了然，團隊很快就完成了分析工作。但在多數(shù)情況下問題根源可能沉埋于文件堆和舊的程序中。 DMAIC解決問題的方式就是綜合考慮各種類型的因素，不要讓偏見或經驗左右團隊判斷。 : ,大腦風暴法是這個階段的最好的質量工具。因為它能用來找出所有可能的原因。 大腦風暴法在使用過程中須注意遵從工具本身規(guī)則、須確定題目、可對會議的論題進行大腦風暴等等。分析 產生問題的原因可以從以下幾個方面考慮 ,所有這些因素聯(lián)合起來共同影響結果，這些原因類型有時稱為“ 5M 和 1E” ,而整理經大腦風暴法得出的潛在原因的最佳工具是魚骨圖法 (因果圖 ),它可對“ 5M 和 1E”進行分析。 況，考慮對過程或績效的影響。 ,魚骨圖法是用圖來顯示多個影響到結果 (Y)的原因 (X)因子的直觀反映 ,它揭示了可能的原因之間的相互關系 ,對引起質量問題 (Y)的 (X)因子進行有序的整理和排序 ,但它不能識別根本原因。因此它的貢獻在于識別出將要檢驗的推測 ,即根本原因 (X)的推測。 ,對經過大腦風暴法和魚骨圖法整理出來的 (X)因子必須進行系統(tǒng)的檢驗和分析。任何一個推測都須檢驗真?zhèn)?。因此團隊要確定 (X)因子 ,做好收集數(shù)據(jù)的計劃 (如數(shù)據(jù)表 ),進行大量的數(shù)據(jù)收集工作 ,并運用診斷工具 (如直方圖 ,散布圖等 ),來分析和解析其推測的因果關系。魚骨圖法須隨時更新。以下幾點可供以參考 : A:數(shù)據(jù)分析 還是證明 /未證明的可能原因。使用帕累托分析方法、柱狀圖法、趨勢圖法、散布圖法等等統(tǒng)計工具進行分析。 B: 過程分析 致問題發(fā)生的某些領域。通過“價值分析”，可以判別過程類型：增值過程，不增值過程或不能確定是否增值的過程， 最終找到問題的原因。 低成本，提高生產效率。 是團隊探討的主要內容。還應尋找一種方法，即利用存在于循環(huán)內的信息，防止差錯的再次發(fā)生。考慮另一個重要概念：循環(huán)的“長度” 必須重復的步數(shù)，時間的損失，資源的消耗等。質量改進團隊應該在更接近故障根源處開展探查，或當故障發(fā)生時理順其糾正過程，以尋求縮短這個回路。 個活動符號。轉向過程主流程的其他活動中去價值是否值得？這個活動是必需的嗎？ 際上是使現(xiàn)存文件或數(shù)據(jù)庫內容便準確。另一方面，團隊還應進行結構調查，以保持信息更新。 , 重點是有無冗余現(xiàn)象 ?有無不一致性 ?有無瓶瓶頸 ?有無返工 ?決策點如何 ?等等。 C: 數(shù)據(jù)和流程法統(tǒng)一 最后是識別找出其根本原因步驟。通過漫長的征途 ,我們應該可以找出其根本的 (X)因子了。但也可能找出的因子是不在魚骨圖法上。 因學深藏或問題與其他因素相關聯(lián)，綜合與混雜時，必須采用更高級的統(tǒng)計技術來確定和驗證原因。 具體地說 ,我們須設計收集檢驗數(shù)據(jù)的計劃 , 然后進行收集、審查和分析。 我們須充分運用各種工具 ,用數(shù)字來檢驗推測。工具可分為收集數(shù)據(jù)工具如數(shù)據(jù)表和診斷工具如直方圖 ,散布圖等。另外 ,如推測的根本原因是我們不能控制的因子 ,則須重新開始。 總之 ,在分析階段 ,要詳細闡述因果假設 ,并要持懷疑的態(tài)度對待因果關系 。要運用常識和創(chuàng)造力建立因果假設 。運用數(shù)據(jù)來檢驗其推測的根本原因 。分析假設不要太細 ,也不要分析不足。 改進 (Improve) Y 的最佳值以及 X 的最理想組合 ,它是 DMAIC 過程顯示效果的關鍵步驟 ,該步驟要獲得解決的方案。在展開解決方案之前 ,團隊應該重新審議他們的特許任務書 ,并且修正他們的問題和目標陳述 ,反映他們的發(fā)現(xiàn)點。團隊也可能要修正項目的范圍 ,重新調整項目的目標值。在改進階段 ,關鍵是對潛在問題的原因進行分析 ,并且使解決方案的提議易為具體 操作者所接受 ,而且一旦發(fā)現(xiàn)新建意 ,就必須進行測試 ,精煉和實施。 ,項目團隊要確定因果關系 (關鍵輸入變量與關鍵輸出變量之間的函數(shù)關系 ),以預測、改進和優(yōu)化過程性能。團隊要策劃試驗設計 (DOE)方案 ,還要應用篩選試驗的方法來識別關鍵輸入變量或關鍵的少數(shù)原因。在這一階段必須做到 : ,測試解決方法 ,解決方案程序員化 ,測量論證結果和工作修改方法并持續(xù)改進。 ,設計一批試驗 ,進行試驗 ,收集數(shù)據(jù) ,通過對數(shù)據(jù)的分析來完成。試驗設計的方法有很多 ,常用 的是正交試驗設計與響應曲面方法 (也稱回歸設計 ),數(shù)據(jù)分析的方法分別是方差分析法與回歸分析法 ,QFD。 (QFD,quality function deployment)是由日本質量專家赤尾洋二于 20 世紀 60 年代提出的一種以顧客為導向的源流管理理論。由于質量功能展開 (QFD)適應了質量管理發(fā)展的均勢和現(xiàn)代經濟關注顧客的要求 ,在美國等國家和地區(qū)取得了極在的成功。質量功能展開體現(xiàn)了“源流管理”的思想 ,即要掌握顧客的需求 ,把握住關鍵的影響過程 ,從前往后依次進行的管理思想。 QFD 可在 D(界定 )和 I(改進 )階段中得到廣泛應用。 (house of quality)是美國人用易于理解的比喻 來描述質量功能展開。即“質量存在于每個人的屋中”。 (QFD)就是將顧客的需求轉換成質量特性 ,保證顧客的關鍵需求以及企業(yè)的核心技術的系統(tǒng)地展開到產品的各功能部件 ,過程變量等質量特性 ,從而形成滿足顧客要求的產品質量。 QFD 通過定 義“做什么” (顧客要求 )及“如何做” (質量特性 ),使關鍵的質量特性能夠識別。有助于將顧客定義的質量要素注入產品或服務。盡管 QFD 并不能確保成功 ,但它大大地 提高了獲得成功的可能性。 ,依次表明了由顧客需求向關鍵輸出質量特性轉換的過程。這五個表分別為如下圖 : A: 顧客需求展開表 (1) ,獲得顧客需求的語言陳述 ,將其換成能代表這些息 ,C11,C12,? ,? ,Cj1,Cj2? ,作為指標層 ,再采用 KJ(聚類法 )獲得準則或高位項目并確定名稱。 B1,B2,? Bj 作顧客需求展開。 B: 關鍵顧客需求確定表 (2) ,實際上是將顧客需求依重要程度排序。 C: 技術要求展開表 (3) 求 (質量特性 )進行分類 。 D: 質量表 (4) QFD 的核心是“質量表”。質量功能展開的顧客之聲 (VOC)由調查研究分析所確定的顧客需求 ,帶給企業(yè)產品 (服務 )實現(xiàn)過程 (核心過程 )轉化為產品研發(fā)和形成的每個階段的適當?shù)募夹g要求。 E: 輸出質量特性確定表 (5) ,改進后的設計新質量要求也已經明確 ,即關鍵輸出質量特性也將可以確定。 ,六西格瑪項目團隊應該對項目實施情況作一檢查 ,若通過下列以下三點內容的檢查 ,可進入 DMAIC 第五階段性 控制。 (KPIV)與關鍵輸出變量 (KPOV)之間的關系。 ,并制定潛在解決方案。 : ,并有清晰的“方案陳述”文件。 ,對方案作出最終的選擇。 倡導者、過程負責人以及其他相關方一起驗證解決方案。 ,以證實獲得了期望的結果。 ,識別并貫徹改進方案的核心內容。 ,使之程序化、文件化。 ,建立持續(xù)的預防性措施。 控制 (Control) (真實的 Y)的測量 ,并將其與期望實現(xiàn)的目標 (目標 X)進行比較 (目標 X),然后根據(jù)兩者之間的差異采取措施?？刂齐A段是六西格瑪項目團 隊保持改進成果的重要步驟。 ,就要對人們的工作方式形成長期的影響并持續(xù)下去 ,要想保持改進過程中取得的成果 ,不僅要對結果進行測量、監(jiān)視和驗證 ,還得不斷對子 SIGMA 觀念進行宣傳和“推銷”。 : ,明確已經做出的改變 。 。 ,集中在少數(shù)重要的測量上 。 (Y)以及關鍵過程測量值 (X)的動態(tài)。 : A: 條件 ,可預測的過程需要個人水平和組織水平兩方面的條件。 B: 文件化改進過程 : ,易于理解 。 ,又包括對“緊急事務”的注釋 。 ,包括一些標準的起草 。 C: 持續(xù)的過程測量 ,以迅速發(fā)現(xiàn)過程的異常波動。同時 ,團隊必須找出 KPOV(key Process Output Variable 關鍵過程輸出變量 )和 KPIV(key Process Input Variable 關鍵過程輸入變量 ),實施關鍵過程測量 ,以確保更長時間的維持和管理改進的過程和成果。 SIPOC 圖 。 。 。 D: 建立過程管理計劃 SIPOC 圖 ,要讓小組成員分享快樂 ,另外 ,團隊必須履行以下職責 : 供具體措施以確保改進過程不會因團隊完成項目后又反彈到以前的狀態(tài)。團隊應準備通過評審的報告。 Minitab ,不能不談到其使用的統(tǒng)計軟件。 Minitab—— 質量統(tǒng)計領域的領先者。它使數(shù)據(jù)分析更輕松，并向用戶提供準確、可靠、易于操作的數(shù)據(jù)分析軟件。 MINITAB 與六西格瑪成果，其中一項重要的需求是解決統(tǒng)計問題。 MINITAB 統(tǒng)計軟件（品質統(tǒng)計方面的主要套裝軟件）已經實際用于全球每一個主要的六西格瑪品質控管成果中。舉凡 Honeywell International 、 General Electric、 Ford Motor Company 、 3M、 Toshiba、 LG、 Lockheed Martin、 Nokia、 Polaroid 、 Invensys 、 Dow Corning 、 IBM 等公司以及其它許多公司均將 MINITAB 用于他們的 Six Sigma 創(chuàng)新技術。此外，全球主要的 Six Sigma 顧問唯獨采用 MINITAB 來訓練他們所有的客戶。 MINITAB 是一種精確、功能強大且易于使用的工具，為執(zhí)行成功的六西格瑪方案不可或缺的部分。在定義了品質控管計劃之后， MINITAB 提供的統(tǒng)計功能可以執(zhí)行六西格瑪計劃的四個主要步驟：⑴測量⑵分析⑶改善以及⑷控制。 測量匣重復性與再現(xiàn)性 能協(xié)助您確定測量系統(tǒng)的精密度與精確性。一旦評估了這個項目，就可以利用 MINITAB 的 SPC 和能力分析程序估計您制成的穩(wěn)定性與能力。 ANOVA）可以識別潛在的變異來源。 MINITAB 的 DOE 部分將能讓您產生并分析實驗設計（例如： 2k、 2kp、Taguchi 等等）。您的設計可以同時包含可控制因子 以及環(huán)境因子，他們能讓您選擇最佳設定，以適應環(huán)境與客戶條件的需求。主要的因子一經識別后， MINITAB 也可以用來執(zhí)行回應面分析以便進一步協(xié)助制成最佳化。 MINITAB 由各種不同的變數(shù)與屬性管制圖可供選擇（例如： XbrR、 XbarS、 P、 U、 EWMA 等等）。 MINITAB 公司在 2020 年推出的 WINDOW , 可運行在 WINDOW 95,98,2020和 WINDOW NT 4 以上環(huán)境中 ,但無中文版本。 六西格瑪項目管理及其在供應鏈物流改善項目中的實施 (連載之四 ) 3. 六西格瑪?shù)膶嵤? 六西格瑪?shù)慕M織 ,職責和培訓 六西格瑪?shù)慕M織 施的。黑帶團隊為基礎的六西格瑪組織是是實施六西格瑪項目的成功保證。明確的責任和角色在實施過程中是至關重要的。 分設罝六西格瑪 SIGMA 促進委員會與推行工 作小組。 , 1,000 個員工需要一個黑帶師。黑帶比例占總員工 1%2%。 詳見組織機構圖 六西格瑪?shù)某珜д?、大黑帶、盟主、黑帶與綠帶的職責 A: 執(zhí)行領導（ Executives） B: 倡導者 (Champion) 六西格瑪管理倡導 者是實施六西格瑪?shù)慕M織中的關鍵角色，他們負有以下職責： 系統(tǒng)、提供實施資源等； C:盟主 (Project Sponser) 合作的能力，能夠在專業(yè)知識方面給予項目黨小組指導。 技術擁有者，成為黑帶與綠帶在專業(yè)問題上的指導者。 D: 大黑帶（ MBBMaster Black Belt）： 們?yōu)槌珜д咛峁┝鞲瘳敼芾碜稍?，為黑帶提供項目指導與技術支持。在一些企業(yè)，黑 帶大師更多的是扮演企灶變革代理者的角色，幫助推廣六西格瑪方法和解決的應用 , 黑帶大師在維持變革動力、節(jié)約成本和提高顧客滿意度方面起了關鍵作用 E: 黑帶（ BB Black Belt）： 可能是六西格瑪中最關鍵的一個職們。黑帶是全職的，負責發(fā)現(xiàn)變革機會，并且追蹤它直到出成果。在一些組織中，他們是專職的并具有一定的技術與管理工作背景。在任職期間需完成一定數(shù)量的六西格瑪項目并為組織帶來相應經濟效益。黑帶帶領、激勵、管理、代表、指導和照顧同事們，并且?guī)缀醭蔀樵u價問題、解決或設計過程的產品方面的行家通常，黑帶和一支特定的六西格瑪項目團隊一起工作。他或她主要負責使團隊開始運作，建立起他們的信心，觀察和參與培訓，管理團隊的進展，以及使項目最終獲得成功。如果沒有一個有實力的不怕累的黑帶，六西格瑪團隊通常不 會非常有效。黑帶必須擁有多項技術，包括：解決問題的能力、收集和分析數(shù)據(jù)的能力、企業(yè)才能、領導和指導經驗、以及有很好的管理意識。而且，必須擅長項目管理。 許多是來自中層管理人員或是未來的高層領導人 —— 通常任期是 18 個月或兩年，完成 48 個項目，或者有其他特殊任務。他們負有以下職責： 者和管理層報告六西格瑪項目的進展；