【導(dǎo)讀】業(yè)勁旅太陽馬戲團(tuán)執(zhí)行長。這個1984年由一群街頭演藝家組成的馬戲團(tuán)，已先。后在全球九十個城市演出，吸引了將近四千萬觀眾。更難能可貴的是，馬戲團(tuán)這一行早已失去誘人光彩，淪為傳。統(tǒng)戰(zhàn)略分析顯示成長潛力非常有限的沒落行業(yè)。馬戲團(tuán)觀眾不斷減少，營收和營利也隨之走下坡。太陽馬戲團(tuán)的成就還有一點更加難得：它不是從早已日益萎縮的原有馬戲團(tuán)市場爭取顧客。傳統(tǒng)馬戲團(tuán)向來以討好兒童為主，太陽馬戲團(tuán)卻不與玲玲正面競爭。其競爭的市場空間，使競爭完全無關(guān)緊要。戲團(tuán)門票的費用，以獲得新鮮娛樂經(jīng)驗的成年人和公司客戶。太陽馬戲團(tuán)制作的第一個節(jié)目。藍(lán)色海洋代表所有目前并不存在的。雖然有些藍(lán)色海洋擴(kuò)展到遠(yuǎn)超過現(xiàn)有企業(yè)疆界，可是它們大部分是像太陽馬戲團(tuán)一樣，不幸的是，藍(lán)色海洋大致屬于未知領(lǐng)域。創(chuàng)造藍(lán)色海洋的分析架構(gòu)，以及有效管理風(fēng)險的原則，要創(chuàng)造藍(lán)色海洋仍然只是癡人說夢，結(jié)果它們?yōu)楣編碚w營收的百分之三十八，更占整體營利的百分之六十一。

　　

【正文】 很少人能夠看到推動本行的全盤動力。例如，航空公司餐飲經(jīng)理對自己公司與同業(yè)的飲料服務(wù)的比較水平非常敏感。但是，這種見樹不見林的做法，卻使他們很難做一貫的衡量。在餐飲經(jīng)理看來非常重大的差別，對著眼于全盤服務(wù)的顧客可能無關(guān)緊要。一些經(jīng)理人也會根據(jù)內(nèi)部利益，定義競爭因素。例如，信息長可能對公司的信息設(shè)施搜尋數(shù)據(jù)的能量引以為傲，可是大部分顧客對這種特色卻毫無所覺，因為他們更關(guān)心速度和使用便利。 過去十年，我們?yōu)槿绾螖M定和討 論 戰(zhàn)略 框架，發(fā)展出一套有明確結(jié)構(gòu)的程序，以把公司的戰(zhàn)略 推向藍(lán)色海洋。一家已有一百五十年歷史的金融服務(wù)集團(tuán)，即采用這種程序發(fā)展出一套戰(zhàn)略 ，并藉此脫離同業(yè)競爭。我們姑且稱之為歐洲金融服務(wù)公司 (European Financial Services，EFS)。它采用新 戰(zhàn)略 第一年，營收就劇增百分之三十。這種根據(jù)創(chuàng)造藍(lán)色海洋的六個途徑擬定，并包含許多視覺刺激以啟發(fā)創(chuàng)造力的程序，擁有四個主要步驟 (請參考圖表 41)。 第一個步驟：視覺覺醒 企業(yè)擬定 戰(zhàn)略 時經(jīng)常犯一個錯誤，那就是還沒有解決大家對市場現(xiàn)況的不同意見，就急 著討論改變 戰(zhàn)略 。另一個問題是主管經(jīng)常不愿接受改變的必要。他們可能亟于保持現(xiàn)狀，以維護(hù)某種既得利益，或是覺得時間最后會證明他們以前的選擇很正確。事實上，在詢問企業(yè)主管，他們怎么會追求藍(lán)色海洋并進(jìn)行改變時，他們通常表示這得靠非常有決心的領(lǐng)導(dǎo)人或嚴(yán) 17 重危機(jī)來推動。 幸而我們發(fā)現(xiàn)，要求企業(yè)主管描繪公司 戰(zhàn)略 的價值曲線，能讓他們深刻體會改變的必要。這種做法會使公司企業(yè)猛然醒悟有必要檢討現(xiàn)行 戰(zhàn)略 。 EFS 就經(jīng)歷這種過程。它長久以來一直在與定義不佳而又溝通不良的 戰(zhàn)略 掙扎。公司內(nèi)部出現(xiàn)嚴(yán)重分裂，地區(qū)分支機(jī)構(gòu)的高級主管覺得總部 主管太傲慢，認(rèn)定「中心負(fù)責(zé)發(fā)號施令，地方只管執(zhí)行」。這種沖突使 EFS 更難體認(rèn)本身的 戰(zhàn)略 問題。但是，企業(yè)在擬定新 戰(zhàn)略 之前，不能不對自己的當(dāng)前處境達(dá)成共識。 在展開 戰(zhàn)略 程序之初， EFS 召集歐洲、北美、亞洲和澳洲各分支機(jī)構(gòu)的二十多個高級經(jīng)理人開會，把他們分成兩組。一組負(fù)責(zé)描繪 EFS 傳統(tǒng)的企業(yè)外匯業(yè)務(wù)與同行相比，公司現(xiàn)行 戰(zhàn)略 輪廓的價值曲線。另一組負(fù)責(zé)描繪 EFS 新興的網(wǎng)絡(luò)外匯業(yè)務(wù)的價值曲線。他們必須在九十分鐘內(nèi)完成這種任務(wù)，因為如果 EFS 擁有明確 戰(zhàn)略 ，應(yīng)該很快就可以呈現(xiàn)這些價值。 結(jié)果這個程序變成痛苦的經(jīng)驗。 兩個小組都對競爭因素的組成和項目發(fā)生激辯。不同地區(qū)，甚至不同顧客群，競爭因素似乎都不太一樣。例如，歐洲主管宣稱在它的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)， EFS 必須對風(fēng)險管理提供諮商服務(wù)，因為它的顧客向來對風(fēng)險避之唯恐不及。但是，美國主管認(rèn)為沒有這種必要，反而強(qiáng)調(diào)速度和使用便利。許多主管獨排眾議，為只有他們自己重視的構(gòu)想力爭。網(wǎng)絡(luò)組就有人辯稱實時確認(rèn)交易，將能吸引顧客，可是其它人都認(rèn)為沒有這種必要。 盡管困難重重，這兩個小組最后都達(dá)成任務(wù)，在全體大會中提出他們描繪的圖表。圖表 42和 43 就是他們得到的結(jié)果。 這些圖形清晰地呈現(xiàn)公 司 戰(zhàn)略 的缺點。 EFS 的傳統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)價值曲線，都顯示出嚴(yán)重缺乏焦點，反映公司對這兩種業(yè)務(wù)都投資于五花八門的因素。更重要的是， EFS 這兩個價值曲線與同行非常類似。也難怪這兩個小組都提不出能夠反映公司價值曲線的強(qiáng)大宣傳口號。 這些圖形也強(qiáng)烈反映公司 戰(zhàn)略 存在的矛盾。例如，網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)大肆投資于設(shè)立使用簡便的網(wǎng)站，甚至因此得獎，可是卻顯然漠視了速度。 EFS 網(wǎng)站在同業(yè)之間速度最慢。這一點可能說明這個備受稱道的網(wǎng)站，為什么吸引顧客和建立業(yè)績的成績這么差。 最強(qiáng)烈的震撼或許來自 EFS 與同行 戰(zhàn)略 的對比。網(wǎng)絡(luò)組發(fā)現(xiàn)它的勁敵 (姑且稱之為晴空公司[Clearskies])，擁有焦點明確、富有創(chuàng)意而又簡單明了的 戰(zhàn)略 ：「按個鍵就搞定」 (Oneclick EZ FX)。業(yè)務(wù)飛速成長的晴空公司，正逐漸擺脫紅色海洋。 面對這種直接呈現(xiàn)公司缺點的證據(jù)， EFS 主管實在無法再為原來脆弱、陳俗而又溝通不佳的 戰(zhàn)略 辯護(hù)。描繪 戰(zhàn)略 框架，比用數(shù)字和言詞做任何辯證，更強(qiáng)烈顯示改變的必要。這種做法讓高級管理階層產(chǎn)生迫切感受，促使他們嚴(yán)肅地重新檢討公司的現(xiàn)行 戰(zhàn)略 。 第六章 戰(zhàn)略 次序要正確 你已研究過發(fā)掘潛在的藍(lán)色海洋的途徑。你也建立了一套 戰(zhàn)略 框架， 明確顯示你未來的藍(lán)色海洋 戰(zhàn)略 。你探討過如何為你的構(gòu)想招攬最大的顧客群。下一步挑戰(zhàn)就是建立強(qiáng)大的業(yè)務(wù)模式，以確保你能夠從你的藍(lán)色海洋構(gòu)想獲得健全的營利。這就得談到藍(lán)色海洋 戰(zhàn)略 的第四個原則： 戰(zhàn)略 次序要正確。 這一章將討論如何根據(jù)正確的 戰(zhàn)略 次序，充實和確立藍(lán)色海洋構(gòu)想，以確保它們在商業(yè)上 18 確實可行。只要了解正確的 戰(zhàn)略 次序，以及如何根據(jù)這種次序提供的重要標(biāo)準(zhǔn)評估藍(lán)色海洋構(gòu)想，就可以使業(yè)務(wù)模式存在的風(fēng)險大為減少。 正確的 戰(zhàn)略 次序 正如圖表 61 所顯示，企業(yè)必須根據(jù)產(chǎn)品對顧客的功效、價格、成本和采用情況，依次建立藍(lán)色海洋 戰(zhàn)略 。 這個程序的第一步，就是確定產(chǎn)品對采購者的功效 (buyer utility)。你提供的產(chǎn)品能否開啟獨特功效？有沒有讓廣大群眾覺得非買這種產(chǎn)品不可的強(qiáng)大理由？如果沒有這種理由，就沒有藍(lán)色海洋潛力。這是僅有的兩種選擇。如果答案是否定的，就應(yīng)該打消這個構(gòu)想，或者重新思考，直到你得到肯定的答案。 一旦產(chǎn)品通過擁有獨特功效的考驗，就可以進(jìn)入第二個步驟：訂定適當(dāng)?shù)?戰(zhàn)略 價位 (strategic price)。切記，公司不能完全仰賴價位創(chuàng)造需求。這方面的關(guān)鍵問題在于，你的產(chǎn)品的定價，是否能夠吸引眾多預(yù)定 的顧客群，使他們對你的產(chǎn)品擁有強(qiáng)大購買力？如果答案是否定的，就表示他們買不起你的產(chǎn)品。這種產(chǎn)品也不可能在市場造成難以抗拒的轟動效果。 前面這兩個步驟主要是針對公司的業(yè)務(wù)模式的營收層面，以確保對顧客獲得的凈值 ( buyer value)創(chuàng)造明確躍進(jìn)。所謂顧客獲得的凈值，就是產(chǎn)品對顧客的實際功效，減掉他們支付的費用。 為了確保利潤層面，就得談到第三個步驟：成本 (cost)。你能夠用預(yù)定成本 制造產(chǎn)品，而仍得到健全利潤嗎？你的 戰(zhàn)略 價位，也就是能讓廣大預(yù)定顧客群負(fù)擔(dān)得起的價格，能夠讓你賺錢嗎？絕不能讓 成本決定價位，也不能因為成本太高，讓你無法以 戰(zhàn)略 價位賺錢，就犧牲產(chǎn)品的功效。如果無法達(dá)到成本目標(biāo)，就只有兩個選擇：放棄這個構(gòu)想，因為這種藍(lán)色海洋無法為公司賺錢；或者改變業(yè)務(wù)模式，以達(dá)到預(yù)定成本。公司的業(yè)務(wù)模式的成本層面，確保這種業(yè)務(wù)能夠以健全的營利 (也就是產(chǎn)品價格減掉生產(chǎn)成本 )，為公司創(chuàng)造價值躍進(jìn)。結(jié)合獨特功效、 戰(zhàn)略 價位和成本目標(biāo)，才能使企業(yè)達(dá)到價值創(chuàng)新，為顧客和公司創(chuàng)造價值躍進(jìn)。 最后一個步驟就是對付采用障礙 (adoption hurdles)。在推出你的構(gòu)想的過程中，會遭遇哪些采用障礙？你是否一開始就 針對這些問題擬定對策？只有一開始就設(shè)法解決采用障礙，以確保你的構(gòu)想能夠順利落實，擬定藍(lán)色海洋 戰(zhàn)略 的程序才算完成。所謂的采用障礙包括零售商或企業(yè)伙伴可能抗拒你的構(gòu)想。由于藍(lán)色海洋 戰(zhàn)略 嚴(yán)重背離紅色海洋，因此一開始就設(shè)法化解采用障礙至為重要。 如何評估你的藍(lán)色海洋 戰(zhàn)略 是否通過這四個循序漸進(jìn)的步驟的每一個程序？如何修改你的構(gòu)想，以通過每一道考驗？現(xiàn)在就來討論這些問題。首先談的是實用功效。 檢驗獨特功效 評估產(chǎn)品對顧客的實用功效，其必要性似乎不言而喻。但是，許多公司卻未能向顧客提供特出價值，因為他們被產(chǎn)品或服 務(wù)的新奇性質(zhì)所迷惑，一旦涉及新科技更是如此。 飛利浦公司功能繁多的 CDi 娛樂系統(tǒng)就是如此。這種產(chǎn)品確是神奇的工程杰作，卻未能提 19 供讓消費者覺得非買它不可的理由。飛利浦把它稱為「想象機(jī)器」，因為它結(jié)合影視系統(tǒng)、音響系統(tǒng)、游戲機(jī)和教學(xué)工具于一體。但是，由于功能太多，讓人家搞不清楚要如何使用。此外，它也缺少誘人的軟件。因此，雖然 CDi 理論上幾乎無所不能，實際發(fā)揮的功能卻非常少。顧客沒有非得使用它不可的理由，它的銷路也一直無法打開。 飛利浦公司負(fù)責(zé) CDi 計劃的經(jīng)理人，與摩托羅拉公司的「銥」 (Iridium)行動電話計劃負(fù)責(zé)人陷入同樣的陷阱：他們對新科技的新奇花樣興奮不已，認(rèn)定尖端科技一定會為顧客帶來最尖端的實用性。但是，我們的研究卻發(fā)現(xiàn)事實不然。 其它最優(yōu)秀和最聰明的企業(yè)，也不時像飛利浦和摩托羅拉一樣，陷入同樣的科技陷阱。新科技無論得到多少獎賞，除非能讓顧客的生活大為簡化、更便利、更有生產(chǎn)力、風(fēng)險更小，或是更有樂趣和時髦，否則很難吸引廣大群眾。不妨想想星巴克、太陽馬戲團(tuán)、家庭貨倉、西南航空公司、黃尾袋鼠葡萄酒或羅夫 ? 羅蘭的例子：價值創(chuàng)新未必是科技創(chuàng)新。 就如第二章所指出，要避開這種陷阱，一開始應(yīng)該 先擬定一套能夠通過富有焦點、別樹一幟、擁有強(qiáng)大口號等初步根本考驗的 戰(zhàn)略 輪廓。一旦做到這點，就可以開始評估新產(chǎn)品或服務(wù)將在何處、以何種方式改變顧客的生活。用這種不同的觀點檢驗產(chǎn)品的功效非常重要，因為這表示開發(fā)產(chǎn)品或服務(wù)的方式，不再眛于技術(shù)上的可能性，而是更專注于為顧客加強(qiáng)實用性。 采購者功效圖可以協(xié)助經(jīng)理人從正確觀點來看這個問題 (請參考圖表 62)。它列出企業(yè)可以利用的各種因素，以向顧客提供獨特功效，以及顧客可能對產(chǎn)品或服務(wù)感受的各種經(jīng)驗。經(jīng)理人可以借著這個圖表，辨認(rèn)產(chǎn)品或服務(wù)可能填補(bǔ)的全盤實用空間?，F(xiàn)在 就讓我們來仔細(xì)探討這個圖表。 顧客的經(jīng)驗周期的六個階段 顧客感受的經(jīng)驗通常有個周期，而且能夠分成六個明確階段，大致從購買到丟棄循序漸進(jìn)，每個階段都涵蓋形形色色的特別經(jīng)驗。例如，購買階段可能包括在電子海灣拍賣網(wǎng)站或家庭貨倉的貨架瀏覽產(chǎn)品。就像圖表 63 所顯示，在每個階段，經(jīng)理人可以提出一套問題，以衡量顧客感受的經(jīng)驗好壞。 六種提供功效方法 有一些提供功效的方法 (utility levers)，可以影響顧客在每一階段感受的經(jīng)驗。這些因素也是企業(yè)能夠用以為顧客開啟獨特功效的方法，而且大部分顯而易見。簡單、有 趣、形象、合乎環(huán)保，這些因素的重要性都無需多言。產(chǎn)品必須能夠減少顧客的財務(wù)、體力負(fù)擔(dān)或信用風(fēng)險，也是理所當(dāng)然。產(chǎn)品或服務(wù)只要容易取得、使用或處理，也能讓顧客感受便利。不過，最常用一個的因素，就是提高顧客的生產(chǎn)力，也就是協(xié)助顧客把事情做得更快或更好。 要檢驗產(chǎn)品的獨特功效，企業(yè)應(yīng)該檢討在顧客和非顧客的整個經(jīng)驗周期，它們的產(chǎn)品能否消除其功效遭遇的一些最大障礙。產(chǎn)品功效面對的最大障礙，通常蘊(yùn)含開啟特出價值的最大和最迫切機(jī)會。圖表 64 顯示企業(yè)可以如何辨認(rèn)最迫切的關(guān)鍵要點，以開啟獨特功效。借著找出計劃中的產(chǎn)品，在采 購者功效圖中的三十六個空間的地位，你可以清楚地看出與現(xiàn)有產(chǎn)品相比，新構(gòu)想是否能夠創(chuàng)造不同的功效、如何創(chuàng)造，以及新構(gòu)想能否消除利用這些功效，把非顧客變成顧客的主要障礙。如果你的產(chǎn)品像其它同業(yè)一樣，未能在功效圖的一些相同空間 20 通過考驗，這種產(chǎn)品很可能無法創(chuàng)造藍(lán)色海洋。 福特的 T 型車一舉消除汽車的功效面對的這兩種障礙。 T 型車被稱為大眾汽車。它只有一種顏色 (黑色 )和一種車型，選擇性配備極少。福特公司用這種方式，免除對使用階段的形象作投資。福特不再只為少數(shù)富人制造周末到鄉(xiāng)間游玩的汽車。它的 T 型車是供作日常使用，性能 可靠，堅固耐用，在泥土路面、雨天、下雪天或晴天都行駛無礙，而且很容易修理或使用，一天功夫就可以學(xué)會怎么駕駛。 采購者功效圖用這種方式，明白呈現(xiàn)兩種不同構(gòu)想的差別：真正能夠創(chuàng)造特出的新實用利益的構(gòu)想，以及基本上只是改造現(xiàn)有產(chǎn)品，或是無法增進(jìn)產(chǎn)品價值的科技突破的構(gòu)想。這項程序目的在檢討你的構(gòu)想能否像 T 型車一樣，通過提供獨特功效的考驗。借著這種診斷，你能夠發(fā)掘如何改進(jìn)你的構(gòu)想。 要讓產(chǎn)品的功效，在顧客和非顧客的整個經(jīng)驗周期發(fā)揮效用，最大的障礙在哪里？你的產(chǎn)品能否有效消除這些障礙？如果不能，這種產(chǎn)品很可能是 為創(chuàng)新而創(chuàng)新，或只是對現(xiàn)有產(chǎn)品略加修改。一旦產(chǎn)品通過這種考驗，就可以進(jìn)入下一個步驟。 第七章 克服重要組織障礙 一旦擬定擁有能夠獲利的業(yè)務(wù)模式的藍(lán)色海洋 戰(zhàn)略 ，接下來就必須設(shè)法加以執(zhí)行。當(dāng)然，在執(zhí)行任何 戰(zhàn)略 的時候，都難免面對挑戰(zhàn)。公司就像個人一樣，在把想法轉(zhuǎn)變成行動時，經(jīng)常會遭遇各種困難，不論在紅色或藍(lán)色海洋都是如此。但是，與紅色海洋 戰(zhàn)略 相比，藍(lán)色海洋 戰(zhàn)略 通常會嚴(yán)重背離現(xiàn)狀。這種 戰(zhàn)略 的關(guān)鍵是在價值曲線上，用較低成本脫離潮流另辟蹊徑，因此執(zhí)行起來更為困難。 經(jīng)理人表示這種挑戰(zhàn)確實非常艱巨。他們面對四種障 礙。第一個是認(rèn)知障礙：喚醒員工了解改變 戰(zhàn)略 的必要。紅色海洋或許無法把公司導(dǎo)向能夠繼續(xù)成長和賺錢的未來，可是讓人感到熟習(xí)安適，甚至到目前為止讓組織運作得很好，因此為什么要破壞好好的現(xiàn)狀？ 第二個障礙是資源有限。 戰(zhàn)略 變動愈大，愈會讓人覺得執(zhí)行起來需要很大的資源。但是，我們研究的許多組織在執(zhí)行藍(lán)色海洋 戰(zhàn)略 時，使用的資源不但沒有增加，反而減少。 第三個障礙是動機(jī)。如何鼓勵關(guān)鍵人員迅速和堅定執(zhí)行脫離現(xiàn)狀的 戰(zhàn)略 ？這種目標(biāo)經(jīng)常需要花幾年功夫，而經(jīng)理人卻沒有這種時間。 最后一個障礙是辦公室政治。正如一個經(jīng)理人所 說：「在我們組織里，有誰想強(qiáng)出頭，準(zhǔn)定馬上被整垮?！? 所有企業(yè)都面對不同程度的這些障礙，許多公司可能只面對一些程度較輕微的障礙，