【正文】 兵家之道，也是郭臺(tái)銘個(gè)人創(chuàng)業(yè)、號(hào)召同仁的重要心得。他認(rèn)為員工要和經(jīng)營者同心，員工必須胸懷榮譽(yù)感和責(zé)任心。這也是郭臺(tái)銘首度對于企業(yè)文化所提出的「文化價(jià)值煉」三部曲：「群力—同心—致功」，而達(dá)成這「文化和諧三部曲」，就是做到「融合、責(zé)任、進(jìn)步」。 第二節(jié) 鴻海科技集團(tuán)主管訓(xùn)練方式與措施為了實(shí)踐他全球化的布局和野心，郭臺(tái)銘對于人才的培育，不但不惜重資卻也嚴(yán)格出名。因以身作則，賞罰分明『以身作則』是郭臺(tái)銘帶領(lǐng)員工的方法，『賞罰分明』是他刻意樹立分辨是非對錯(cuò)的企業(yè)價(jià)值觀。他不但凡事身先士卒，一馬當(dāng)先。更要求員工不分層級(jí)一起投入研究創(chuàng)新。所以目前鴻海本身所擁有的專利篇數(shù)不但在全球產(chǎn)業(yè)間名列前矛，更成為獲利能力名列前茅的上市公司以及全球最大計(jì)算機(jī)連接器供貨商。挑戰(zhàn)困難的報(bào)酬—累積更佳的實(shí)力在堆砌鴻海帝國的每一個(gè)過程中，所要面對的困難之大可想而知。但郭臺(tái)銘卻認(rèn)為在應(yīng)付這些難關(guān)時(shí)，相對地自己也得到了最大的報(bào)酬那就是擁有愈來愈多的實(shí)力! 『不論大環(huán)境如何的惡劣，一定要對自己有信心，要相信自己的能力就會(huì)突破重圍! 』 一身的霸氣；絕對的自信，面對逆境、困難都反認(rèn)為是一種自我加持的郭臺(tái)銘，讓我們見識(shí)了亂世的領(lǐng)袖典范!變中求變，沖破寒冬在郭臺(tái)銘的帶領(lǐng)之下，鴻海在瞬息萬變的大環(huán)境中，不斷求新求變，一次又一次的轉(zhuǎn)型蛻變成為臺(tái)灣第一大民營制造業(yè)集團(tuán)。雖然如今，全球信息產(chǎn)業(yè)一片低迷，計(jì)算機(jī)需求成長減緩，消費(fèi)性電子產(chǎn)品需求轉(zhuǎn)趨保守。雁行理論中屬于高科技產(chǎn)業(yè)的下一個(gè)春天也不知何時(shí)來臨？但郭臺(tái)銘將如何繼續(xù)引領(lǐng)鴻海這只嚴(yán)寒中的孤雁，突破不景氣再創(chuàng)集團(tuán)營運(yùn)高峰? 就讓我們拭目以待!第三節(jié) 鴻?？萍技瘓F(tuán)企業(yè)變革所產(chǎn)生績效之探討鴻海的變革步驟，顯然顛覆了西方管理學(xué)的「變革」管理。管理學(xué)上，變革「解凍」的程序包括：導(dǎo)人開誠布公對內(nèi)溝通、行動(dòng)的獎(jiǎng)勵(lì)誘因等，但是深入分析鴻海變革能力，整個(gè)組織幾乎沒有「解凍」的過程。集團(tuán)內(nèi)部變革所遭遇的阻力，要大于外部競爭帶來的壓力。表71鴻海2000年后分紅配股金額變化年份員工配股張數(shù)(千張)當(dāng)時(shí)股價(jià)總值(億臺(tái)幣)20002001200220032004資料來源：花旗美邦銀行第八章 鴻?？萍技瘓F(tuán)全球化行銷綜效之探討第一節(jié) 鴻?？萍技瘓F(tuán)全球化布局策略之探討一、 充分運(yùn)用大陸經(jīng)驗(yàn)第一個(gè)原因，是鴻海充分運(yùn)用過去十魁的「大陸經(jīng)驗(yàn)」。1990年代開始，臺(tái)灣企業(yè)紛紛將制造大舉外移，往大陸、東南亞、中南美等地，尋找人工成本最便宜的基地，鴻海也是其中之一。但是到了2000年以后，許多臺(tái)灣仍留在大陸，鴻海卻已帶著這種「制造外移」的經(jīng)驗(yàn)，開始走向世界。二、 跟著產(chǎn)業(yè)分工，與客戶一起布局全球鴻海能快速全球布局的第二個(gè)關(guān)鍵，是跟著產(chǎn)業(yè)分工的趨勢在走，和客戶一起布局全球。鴻海的布局策略相當(dāng)清楚：布局全球，不外是以最快時(shí)間、最低成本支持客戶。如果是以設(shè)廠規(guī)模來看，鴻海也有一定的評(píng)估步驟。三、 建立e化神經(jīng)系統(tǒng)第三個(gè)全球運(yùn)籌順暢的最重要原因，就是「神經(jīng)系統(tǒng)」的連結(jié)。鴻海的員工都很清楚，在科技生產(chǎn)戰(zhàn)爭中，如果一個(gè)工廠逼好，但是「信息流」沒建好，等于是「廢廠一個(gè)」。四、 全球化就是當(dāng)?shù)鼗速u命的員工，鴻海能迅速完成「全球化」的第四個(gè)重要原因，就是「當(dāng)?shù)鼗?。郭臺(tái)銘在比較鴻海和其它全球EMS大廠時(shí)，就特別強(qiáng)調(diào)，「我們一開始就是有計(jì)劃的建廠，而不是歐美公司美式早餐的做法，在全球到處并購」。所謂「美式早餐」的做法，指的是有些EMS公司并購國外企業(yè)時(shí)，只用原來的一套并購和重整，就像美式早餐中，主要組合就是「蛋」、「 香腸」和「土司」，雞蛋就用「炒蛋」、「煮蛋」和「荷包蛋」等做法來變化，只求速度、產(chǎn)能的擴(kuò)張，而不求深入扎根。來源.... 中國最龐大的數(shù)據(jù)庫第二節(jié) 鴻海科技集團(tuán)海外市場客戶管理策略鴻海能快速全球布局的第二個(gè)關(guān)鍵，是跟著產(chǎn)業(yè)分工的趨勢在走，和客戶一起布局全球。鴻海的布局策略相當(dāng)清楚：布局全球，不外是以最快時(shí)間、最低成本支持客戶。如果是以設(shè)廠規(guī)模來看，鴻海也有一定的評(píng)估步驟。郭臺(tái)銘要求主管要問自己的第一個(gè)問題是： 在海外設(shè)廠，成本一定會(huì)比從大陸出貨運(yùn)送成本要低嗎?如果是必要的，鴻海大軍便毅然開拔。第三節(jié) 鴻?？萍技瘓F(tuán)全球化行銷與CMMS模式鴻海企業(yè)集團(tuán)的「CMM」模式(圖 34)，由「自制零組件、零件模塊化、快速物流」再加上e 化的信息流連結(jié)全球客戶，全面強(qiáng)化本身的競爭力。零件組機(jī)構(gòu)模組電氣模組系統(tǒng)組裝與測試光機(jī)電整合CMMS電腦通訊消費(fèi)電子 工程支援全球供應(yīng)鏈客戶服務(wù)圖 81CMM ( Component Module Move )鴻海以CMMS生產(chǎn)競爭模式，大量吸引客戶下單，鴻海精密近年來強(qiáng)調(diào)CMM生產(chǎn)模式，推翻以往EMS專業(yè)制造服務(wù)生產(chǎn)方式，以自身的速度、品質(zhì)、工程服務(wù)、彈性、成本等競爭關(guān)鍵發(fā)展出獨(dú)特的CMMS模式。 所謂CMMS就是英文Components, Modules, Moves amp。 Services的縮寫，這個(gè)營運(yùn)模式，可說是臺(tái)灣過去幾年在國際大廠訂單大量移往亞洲潮流中的致勝關(guān)鍵。 不同其它ODM、OEM、CEM、EMS等各種專業(yè)代工模式，臺(tái)灣代工產(chǎn)業(yè)以CMMS在信息電子代工產(chǎn)業(yè)中建立零組件、機(jī)構(gòu)件、模塊化垂直整合的供應(yīng)鏈得以走出自己的路，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)、工程服務(wù)、小量生產(chǎn)，再到大量進(jìn)料、大量生產(chǎn)、自制關(guān)鍵零組件、全球生產(chǎn)、全球交貨、客戶維修、全球維修，提供客戶完整的服務(wù)?？蛻粼趪L到CMMS所提供服務(wù)甜頭后，就舍不得離開。 臺(tái)灣電子代工業(yè)中，尤以臺(tái)灣電子五哥CMMS模式最為徹底，這也是為何鴻海整體表現(xiàn)比全球電子代工業(yè)出色的主因。 近十五年來，國際專業(yè)電子代工廠商，也就是所謂的 EMS（electronics manufacturing services）成長快速。全球培養(yǎng)出EMS大廠如旭電（Solectron）、偉創(chuàng)（Flextronics）、星力達(dá)（Celestica）等。營收都達(dá)百億美元以上，稱霸于高階服務(wù)器、電訊和測試設(shè)備等高獲利信息產(chǎn)品領(lǐng)域，在世界各地廣設(shè)工廠，甚至連 IBM、HP 的工廠都被他們買下來。 近年來全球不景氣，電訊市場緊縮，EMS廠業(yè)績一直往下掉，這時(shí)候才驚覺，過去二十年一直沒有跨入標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格的個(gè)人計(jì)算機(jī)制造領(lǐng)域，這個(gè)市場如今幾乎完全落入亞洲、尤其是臺(tái)灣廠商手中，且臺(tái)灣已經(jīng)掌握核心的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和制造能力。第九章 鴻?？萍技瘓F(tuán)全球化經(jīng)營成效之分析第一節(jié) 鴻?？萍技瘓F(tuán)全球化策略所帶來之優(yōu)勢(1) 機(jī)密模具技術(shù)(2) 低成本高品質(zhì)優(yōu)勢(3) 企業(yè)執(zhí)行力強(qiáng)(4) 與國際大廠關(guān)系深厚(5) 員工素質(zhì)穩(wěn)定(6) 全球布局完整(7) 決策速度快(8) 資金充裕第二節(jié) 鴻?？萍技瘓F(tuán)全球化策略所帶來之機(jī)會(huì)(1) 大陸內(nèi)需要市場大(2) 毛利滑落，歐美日大廠重視成本，因此訂單釋出機(jī)會(huì)增加(3) 企業(yè)執(zhí)行力強(qiáng)(4) 大陸勞動(dòng)與設(shè)廠成本低第三節(jié) 鴻?？萍技瘓F(tuán)全球化策略所面臨之威脅(1) 價(jià)格競爭利潤不斷降低(2) 大陸市場開放，低價(jià)成本優(yōu)勢漸降低(3) 多角化時(shí)，侵蝕客戶與策略伙伴關(guān)系(4) 郭臺(tái)銘強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)，商場上樹立敵人多(5) 接班人的能力(6) PC成長趨緩(7) 多角化時(shí)PC優(yōu)勢是否可以成功的復(fù)制結(jié)論在鴻海企業(yè)集團(tuán)身上， 可以一窺臺(tái)灣中小企業(yè)成長茁壯的活歷史。本作業(yè)依據(jù)企業(yè)經(jīng)營策略三構(gòu)面(Henderson and Venkatraman, 1993。 Hofer andSchendel, 1978)進(jìn)行研究與討論，歸納下述三點(diǎn)結(jié)論。1. 企業(yè)經(jīng)營范疇鴻海企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營范疇主要分為三項(xiàng)： 零組件、模塊、系統(tǒng)組裝產(chǎn)品。并且由電視機(jī)扭(1974)進(jìn)入連接器(1981)、線纜(1981) 、PC 機(jī)殼(1996)、準(zhǔn)系統(tǒng)(1996)并且持續(xù)拓展進(jìn)入新的事業(yè)領(lǐng)域， 以成為世界領(lǐng)先的專業(yè)電子制造服務(wù)(EMS)大廠，成為科技的鴻海。2. 獨(dú)有能力本研究歸納鴻海企業(yè)集團(tuán)獨(dú)有的技術(shù)能力， 共計(jì)8 大項(xiàng)， 如下列所述：(1) 鴻海的精密模具與精密機(jī)械的設(shè)計(jì)制造能力；(2) 低成本與高品質(zhì)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)；(3) 郭臺(tái)銘的管理特質(zhì)；(4) 成為客戶最佳的伙伴掌握國際大廠，訂單穩(wěn)定；(5) 重視人才培訓(xùn)與員工素質(zhì)；(6) 全球運(yùn)籌管理能力；(7) 研發(fā)新興科技；(8) 智慧財(cái)產(chǎn)權(quán)管理。3. 企業(yè)的統(tǒng)理鴻海企業(yè)集團(tuán)全球總部為臺(tái)北土城， 于全球各地設(shè)立發(fā)貨中心以提供快速有效的全球服務(wù)，就近滿足客戶需求，配合鴻海企業(yè)集團(tuán)獨(dú)創(chuàng)的「CMMs」模式再加上e 化的信息流連結(jié)全球客戶與全球布局三大策略：一地設(shè)計(jì)(timeto market)、三地制造(time to volume)、以及全球交貨(time to money)， 全面強(qiáng)化本身的競爭力， 目前鴻海企業(yè)集團(tuán)的全球布局橫跨亞洲、美洲、歐洲。本研究鴻海企業(yè)集團(tuán)成長的歷程、全球競爭力、鴻海企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營策略。郭臺(tái)銘先生在創(chuàng)辦公司29 年來， 一直是一位工作勤奮、目標(biāo)遠(yuǎn)大且正確、管理嚴(yán)明的人。讓鴻海企業(yè)集團(tuán)在2001 與2002 年蟬聯(lián)臺(tái)灣第一代民營制造業(yè)， 但是鴻海企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模相較于其它國際電子制造服務(wù)(EMS)廠與信息大廠， 還是屬于小規(guī)模。身為一位制造商， 鴻海企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)成功的成為成本領(lǐng)導(dǎo)者。在這同時(shí)鴻海企業(yè)集團(tuán)不斷進(jìn)行研發(fā)與提供加值服務(wù)以增加智慧資產(chǎn)。為了持續(xù)保持高成長與高獲利， 鴻海企業(yè)集團(tuán)正大舉進(jìn)軍國際市場。38 / 38