【文章內(nèi)容簡介】 因?yàn)檫@個(gè) 戰(zhàn)略 領(lǐng)域已為如何在紅色海洋競爭，發(fā)展出一批強(qiáng)大工具和架構(gòu)，例如分析現(xiàn)有企業(yè)環(huán)境的五種力量，以及三種通用 戰(zhàn)略 。 但是，它對在藍(lán)色海洋超卓致勝所需的實(shí)際工具，卻提都不提。企業(yè)主管只聽到要他們勇敢奮進(jìn)，從失敗中學(xué)習(xí)，尋求革命性進(jìn)展。 這些論調(diào)雖然富有啟發(fā)作用，卻無法取代在藍(lán)色海洋成功航行所需要的分析工具。沒有分析工具，企業(yè)主管不可能響應(yīng)號召，背離現(xiàn)有競爭。切實(shí)有效的藍(lán)色海洋 戰(zhàn)略 ，應(yīng)該可以把風(fēng)險(xiǎn)盡可能縮小，而不是讓人冒險(xiǎn)。 為了消除這種不平衡現(xiàn)象，我們研究世界各地的公司企業(yè)，并為追求藍(lán)色海洋發(fā)展出一些實(shí)際方法。接著我們與一些追求藍(lán)色海洋的公司合作，把這些工具和架構(gòu)拿來實(shí)際應(yīng)用和進(jìn)行檢驗(yàn)，并在這個(gè)過程加以 增益改進(jìn)。我們后面討論有關(guān)擬定和執(zhí)行藍(lán)色海洋 戰(zhàn)略 的六個(gè)原則時(shí)，在這里提出的工具和架構(gòu)將適用于全書。在此先簡單介紹這些工具和架構(gòu)，并以美國釀酒業(yè)為例，顯示如何把這些工具實(shí)際應(yīng)用于創(chuàng)造藍(lán)色海洋。 美國葡萄酒消耗量占全球第三位，可是這個(gè)一年?duì)I業(yè)額兩百億美元的企業(yè)，競爭極為激烈。加州葡萄酒是美國國內(nèi)市場霸主，占美國葡萄酒銷售量的三分之二。這些產(chǎn)品與來自法國、意大利、西班牙的進(jìn)口貨正面競爭，智利、澳洲和阿根廷等新世界生產(chǎn)的葡萄酒，也在積極 9 開拓美國市場。加上俄勒岡州、華盛頓州、紐約州生產(chǎn)的葡萄酒日增，加州一些新葡萄 園也臻于成熟開始量產(chǎn)，使美國葡萄酒市場供應(yīng)呈現(xiàn)爆炸性成長。但是，美國的消費(fèi)基礎(chǔ)基本上仍維持原狀。美國個(gè)人葡萄酒平均消耗量，仍然排在全球第三十一位。 這種激烈競爭在葡萄酒業(yè)引發(fā)并購之風(fēng)。八大業(yè)者控制了美國百分之七十五以上的市場，剩下的百分之二十五由其余估計(jì)一千六百家釀酒廠分享。少數(shù)大廠商把持市場，使它們可以強(qiáng)迫分銷商讓出貨架空間，并用數(shù)百萬美元打廣告。美國各地零售商和分銷商也出現(xiàn)統(tǒng)合之風(fēng)，使它們對無數(shù)釀酒廠擁有更大的談判力量。零售和分銷空間出現(xiàn)激烈爭奪戰(zhàn)。在這種情況下，經(jīng)營不善的釀酒廠紛紛關(guān)門實(shí)在不足為奇 。葡萄酒價(jià)格也受到沉重壓力難以提高。 簡而言之，美國葡萄酒業(yè)面對激烈競爭、日益強(qiáng)大的價(jià)格壓力、零售和分銷商談判力量愈來愈大。根據(jù)傳統(tǒng) 戰(zhàn)略 思維，這一行實(shí)在毫無吸引力。對于市場 戰(zhàn)略 師，最重要的問題在于如何掙脫這種競爭慘烈的紅色海洋，把競爭變得無關(guān)緊要？如何開啟和掌握沒有競爭對手的市場空間形成的藍(lán)色海洋？ 為了解答這些問題，在此將討論 戰(zhàn)略 框架 (strategy canvas)，這也是建立強(qiáng)大藍(lán)色海洋 戰(zhàn)略 的行動架構(gòu)。 戰(zhàn)略 框架 對于建立強(qiáng)大的藍(lán)色海洋 戰(zhàn)略 ， 戰(zhàn)略 框架既是一種診斷架構(gòu)，也是一種行動架構(gòu)。首先 ，它掌握已知市場空間的當(dāng)前情勢，讓你了解市場競爭目前的投資重點(diǎn)，業(yè)者目前在產(chǎn)品、服務(wù)和供應(yīng)方面的競爭因素，以及顧客從市場當(dāng)前競爭得到什么。圖表 21 用圖表顯示這些數(shù)據(jù)。水平軸列舉業(yè)者據(jù)以從事競爭和投資的因素。 美國葡萄酒業(yè)目前存在七個(gè)主要因素： ? 每瓶酒的價(jià)格。 ? 包裝的高級精美形象，包括在標(biāo)簽上注明這種酒曾贏得何種獎(jiǎng)賞，并使 用深奧的釀酒學(xué)術(shù)語強(qiáng)調(diào)釀酒藝術(shù)和科學(xué)。 ? 制作高明廣告，以在品牌繁多的市場加深消費(fèi)者的印象，并鼓勵(lì)分銷商 和零售商凸顯特定酒廠的產(chǎn)品。 ? 酒的年份品質(zhì)。 ? 葡萄園的 地位和歷史傳承 (因此要打出莊園和城堡稱號，以及產(chǎn)業(yè)歷史 )。 ? 產(chǎn)品風(fēng)味的復(fù)雜精深，包括丹寧酸和橡木之類的質(zhì)量。 ? 涵蓋各種葡萄品種和消費(fèi)者喜好的各種不同葡萄酒，從夏多娜白葡萄酒 (Chardonnay)到梅洛紅葡萄酒 (Merlot)等等。 這些因素被視為推銷葡萄酒的利器，以把葡萄酒變成適合品酒專家和特別場合的獨(dú)特飲料。 這是從市場觀點(diǎn)看到的美國葡萄酒業(yè)潛在結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)在來看 戰(zhàn)略 框架的垂直軸。這里列舉的是顧客從這些重要競爭因素，可以得到多少利益。評分愈高，表示一家公司向顧客提供的利益愈多，因 此對這個(gè)因素投資也愈大。在價(jià)格方面，評分愈高顯示價(jià)格愈貴。我們現(xiàn)在可以描繪出葡萄酒業(yè)目前對所有這些因素提供的利益，以了解釀酒業(yè)的 戰(zhàn)略 輪廓，或價(jià)值曲線(value curves)。價(jià)值曲線是 戰(zhàn)略 框架的基本成分，也是用圖形描繪一家公司在本行各種競爭因 10 素的相對表現(xiàn)。 圖表 21 顯示，美國葡萄酒業(yè)雖有超過一千六百家釀酒廠，可是從顧客的觀點(diǎn)來看，它們的價(jià)值曲線極為類似。盡管競爭者眾多，可是一旦在價(jià)值曲線上描繪出主要品牌的表現(xiàn)，會發(fā)現(xiàn)從市場觀點(diǎn)來看，它們基本上都擁有相同的 戰(zhàn)略 輪廓。它們提供高價(jià)，并對所有重要競爭因素 提供高度利益。它們的 戰(zhàn)略 輪廓遵循傳統(tǒng)差異化 戰(zhàn)略 。但是，從市場觀點(diǎn)來看，它們的差異性都一樣。在另一方面，平價(jià)酒也擁有相同的基本 戰(zhàn)略 輪廓，除了價(jià)格低廉，它們在所有重要競爭因素提供的利益也低。這是典型的廉價(jià)廠商。此外，高級和廉價(jià)葡萄酒的價(jià)值曲線都擁有相同的基本形態(tài)。這兩個(gè) 戰(zhàn)略 群組， 戰(zhàn)略 步調(diào)完全一致，只是兩者提供的水平高度不同。 面對這種企業(yè)情況，要讓一家公司達(dá)到有利可圖的強(qiáng)大成長，不可能光靠衡量競爭對手，并試圖用略低成本提供略高價(jià)值來壓倒它們。這種 戰(zhàn)略 可能讓銷售量稍微提高，可是很難開啟沒有競爭對手的市場空間。 進(jìn)行廣泛的顧客研究，也不是創(chuàng)造藍(lán)色海洋之道。我們的研究發(fā)現(xiàn)，顧客很難想象如何創(chuàng)造沒有競爭的市場空間。他們的看法通常趨于「俗擱大碗」的老套，而顧客貪得無饜的，通常是企業(yè)已經(jīng)提供的產(chǎn)品和服務(wù)特色。 要根本改變企業(yè)的 戰(zhàn)略 框架，必須把 戰(zhàn)略 焦點(diǎn)重新定位，把焦點(diǎn)從「競爭對手」轉(zhuǎn)移到「另類選擇」 (alternatives)，從本行「顧客」轉(zhuǎn)移到「非顧客」 (注 )。要同時(shí)追求高價(jià)值和低成本，應(yīng)該抗拒老舊心態(tài)，不再只顧衡量現(xiàn)有領(lǐng)域的競爭對手，并在差異化和追求最低成本之間做取舍。一旦把 戰(zhàn)略 焦點(diǎn)從當(dāng)前競爭，轉(zhuǎn)移到另類選擇和非顧客， 就能夠領(lǐng)會如何重新定義本行最重要的問題，藉此改造跨越企業(yè)邊界的顧客價(jià)值因素。相形之下，傳統(tǒng) 戰(zhàn)略 邏輯只是敦促你對由本行定義的既有問題，提供比競爭對手更好的解決辦法。 (注：另類選擇的范圍超過替代品。例如，餐館是電影院的一種另類選擇，兩者都在爭取想要出門享受生活的潛在顧客，雖然餐館并非電影院的直接競爭對手，它提供的功能也不是電影院的替代品。企業(yè)能夠探究的非顧客群可以分成三個(gè)層次。本書第三章和第五章將分別對另類選擇和非顧客群做更詳細(xì)討論。 ) 在美國葡萄酒業(yè)，傳統(tǒng)思維使釀酒廠過度追求特定價(jià)位產(chǎn)品的地位和質(zhì)量，使得 根據(jù)釀酒業(yè)共同的標(biāo)準(zhǔn)品評葡萄酒更為復(fù)雜，葡萄酒商品展采用的評判制度，也更加深這種約定俗成的觀點(diǎn)。這種品評標(biāo)準(zhǔn)包括產(chǎn)品的層層細(xì)微特性和風(fēng)味 (反映孕育葡萄的土質(zhì)、季節(jié) )，以及釀酒廠對調(diào)配丹寧酸、橡木和熟化程序的技巧。釀酒業(yè)者、商展評審和品酒行家，都一致認(rèn)定這種復(fù)雜性等于質(zhì)量。 但是，澳洲的卡塞拉釀酒廠 (Casella Wines)卻借著探究另類選擇，重新定義釀酒業(yè)的問題：如何制造讓每個(gè)人都容易上口，而又有趣的非傳統(tǒng)葡萄酒？卡塞拉為什么會有這種想法？它在探究啤酒、烈酒和現(xiàn)成雞尾酒等另類選擇的供應(yīng)市場時(shí)，發(fā)現(xiàn)這些 產(chǎn)品在美國消費(fèi)者酒類銷售量的占有率，是葡萄酒的三倍。它也發(fā)現(xiàn)許多美國成年人對葡萄酒不感興趣，覺得葡萄酒裝模作樣，讓人敬而遠(yuǎn)之，而且品評葡萄酒過于復(fù)雜，對一般人的品味形成挑戰(zhàn)，雖然這正是葡萄酒業(yè)爭強(qiáng)好勝的焦點(diǎn)。卡塞拉秉持這種心得，開始探究如何重新擬定美國葡萄酒業(yè)的 戰(zhàn)略 特色，以創(chuàng)造藍(lán)色海洋。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，它轉(zhuǎn)向維持藍(lán)色海洋的第二個(gè)基本分析工具：四項(xiàng)行動架構(gòu) (the four actions framework)。 四項(xiàng)行動架構(gòu) 為了在擬定新的價(jià)值曲線時(shí)改造顧客價(jià)值因素，我們發(fā)展出四項(xiàng)行動架構(gòu)。正如圖表 22 11 所顯示，為了打破差異化與低成本的交換，并創(chuàng)造新的價(jià)值曲線，有四個(gè)基本問題對企業(yè)的戰(zhàn)略 邏輯和作業(yè)模式構(gòu)成挑戰(zhàn)： ? 本行視為理所當(dāng)然的因素，有哪些應(yīng)予消除？ ? 有哪些因素應(yīng)該減少到遠(yuǎn)低于本行標(biāo)準(zhǔn)？ ? 有哪些因素應(yīng)該提升到遠(yuǎn)超乎本行標(biāo)準(zhǔn)？ ? 有哪些本行從未提供的因素應(yīng)該創(chuàng)造出來？ 第一個(gè)問題強(qiáng)迫你認(rèn)真考慮，以把本行企業(yè)長久以來彼此競爭的一些因素予以消除。這些因素經(jīng)常被視為理所當(dāng)然，雖然它們不再有價(jià)值，甚至妨礙價(jià)值。有時(shí)顧客重視的價(jià)值已根本改變，可是企業(yè)只顧彼此較勁，未能因應(yīng)這種改變，甚至毫無所覺 。 第二個(gè)問題強(qiáng)迫你正視，在你忙著趕上和擊敗競爭對手的過程中，產(chǎn)品或服務(wù)是否已設(shè)計(jì)過度，導(dǎo)致對顧客服務(wù)過了頭，結(jié)果成本結(jié)構(gòu)增加，卻得不到任何好處。 第三個(gè)問題敦促你發(fā)掘和消除企業(yè)強(qiáng)迫顧客接受的妥協(xié)。第四個(gè)問題協(xié)助你為顧客發(fā)掘全新的價(jià)值來源、創(chuàng)造新的需求，并改變企業(yè)的 戰(zhàn)略 定價(jià)。 前兩個(gè)問題 (消除和減少 )讓你能夠體認(rèn)，如何放棄為了因應(yīng)對手而形成的成本結(jié)構(gòu)。我們的研究發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理人鮮少有系統(tǒng)地著手消除和減少對本行競爭因素的投資，導(dǎo)致成本結(jié)構(gòu)增加，并形成復(fù)雜的作業(yè)模式。相形之下，后面兩個(gè)因素協(xié)助你領(lǐng)會如何 為顧客提升價(jià)值和創(chuàng)造新的需求。這四者加在一起，讓你有系統(tǒng)地探討如何跨越另類選擇企業(yè)，改造顧客價(jià)值因素，向顧客提供全新的經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)保持低成本結(jié)構(gòu)。消除和創(chuàng)造行動尤其重要，因?yàn)樗鼈兺苿悠髽I(yè)超越根據(jù)當(dāng)前競爭因素，追求價(jià)值極大化的做法。消除和創(chuàng)造促使企業(yè)改變這些因素本身，使得現(xiàn)有競爭法則變得毫不相干。 利用這四項(xiàng)行動架構(gòu)檢討本行 戰(zhàn)略 框架，會對長久以來認(rèn)定的事實(shí)獲得全新的領(lǐng)悟。在美國葡萄酒業(yè)，卡塞拉摒棄本行既定思維，根據(jù)這四種行動探究另類選擇和非顧客群，推出 戰(zhàn)略 特性與競爭對手截然不同的黃尾袋鼠 (yellow tail)葡萄酒，并創(chuàng)造出藍(lán)色海洋。它不以葡萄酒的方式推銷葡萄酒，卻制造出一種人人皆宜的社交飲料，不論是喝啤酒、雞尾酒或其它非葡萄酒飲料的人都能夠接受。推出才兩年，這種有趣的社交飲料即成為澳洲和美國葡萄酒歷史上成長最快的品牌，也是美國數(shù)量最大的進(jìn)口葡萄酒，超過法國和意大利葡萄酒。到二 ○○三年八月，它已成為美國七五 ○ 毫升瓶裝紅葡萄酒銷售冠軍，連加州產(chǎn)品都望塵莫及。到二○○ 三年中期，黃尾袋鼠一年平均銷售量達(dá)到四百五十萬箱。在全球葡萄酒供應(yīng)過剩之際，黃尾袋鼠卻供不應(yīng)求。 更重要的是，大酒廠經(jīng)?；◣资晖顿Y于營銷作 業(yè)，才發(fā)展出強(qiáng)大品牌，黃尾袋鼠沒有做推廣宣傳，不靠大眾傳播，也沒有向消費(fèi)者打廣告，卻一舉超越那些勢力強(qiáng)大的競爭對手。它不僅搶走其它酒廠的生意，也擴(kuò)大了市場。黃尾袋鼠把原來不喝葡萄酒的人，包括那些只喝啤酒和現(xiàn)成雞尾酒的消費(fèi)者，引進(jìn)葡萄酒市場。剛學(xué)會喝餐酒的人，喝葡萄酒喝得更頻繁。喝甕裝葡萄酒的人，開始提高品級。喝昂貴葡萄酒的人則自動降格，改喝黃尾袋鼠。 第三章 改造市場疆界 藍(lán)色海洋 戰(zhàn)略 的第一個(gè)原則是改造市場疆界，以擺脫競爭和創(chuàng)造藍(lán)色海洋。這個(gè)原則主要是針對許多公司窮于應(yīng)付的搜尋風(fēng)險(xiǎn)，而這方面的挑戰(zhàn)在于 從無數(shù)可能性中，成功地辨認(rèn)出 12 具有強(qiáng)大商業(yè)潛能的藍(lán)色海洋機(jī)會?；垩圩R商機(jī)至為重要，因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)理人不能像賭徒一樣，拿公司 戰(zhàn)略 賭博，靠直覺或抽簽行事。 在研究過程中，我們試圖發(fā)掘是否有某種有系統(tǒng)的型態(tài)，能夠據(jù)以改造市場疆界，以創(chuàng)造藍(lán)色海洋。如果有的話，我們也想知道這些型態(tài)是否適用于各行各業(yè)，從消費(fèi)者物資、工業(yè)產(chǎn)品、金融和服務(wù)業(yè)、電訊和信息，一直到藥品和企業(yè)對企業(yè)，或者它們只適用于特定行業(yè)。 我們發(fā)現(xiàn)了一些創(chuàng)造藍(lán)色海洋的明確型態(tài)。說得更清楚一點(diǎn)，我們發(fā)現(xiàn)六種改造市場疆界的基本途徑，并稱之為「六種途徑架構(gòu)」 (six paths framework)。這些途徑適用于各種行業(yè)，可以引導(dǎo)公司邁向正確道路，以施行在商業(yè)上可行的藍(lán)色海洋構(gòu)想。這些途徑都不需特別的遠(yuǎn)見或洞察未來，只需從新的觀點(diǎn)探究熟悉的資料。 這些途徑對許多公司據(jù)以形成 戰(zhàn)略 的六種基本假設(shè)構(gòu)成挑戰(zhàn)。這六種想當(dāng)然爾的觀點(diǎn)，把企業(yè)困在血腥海洋艱苦競爭，使它們經(jīng)常采取這些作為： ? 以類似方式定義本行，一心想在其中出類拔萃。 ? 從通行 戰(zhàn)略 群組 (例如豪華車、經(jīng)濟(jì)車型、家庭車型 )的眼光來看本行， 并試圖在這個(gè) 戰(zhàn)略 群組內(nèi)脫穎而出。 ? 一心爭取相同的 顧客團(tuán)體，不論是采購員 (例如辦公室設(shè)備業(yè) )、使用者 (例如成衣業(yè) )，或是有影響力的團(tuán)體 (例如制藥業(yè) )。 ? 以類似方式定義本行提供的產(chǎn)品和服務(wù)的范圍。 ? 接受本行在功能或感情方面的定位。 ? 在擬定 戰(zhàn)略 時(shí)，專注于相同的時(shí)間點(diǎn)，經(jīng)常只顧當(dāng)前競爭威脅。 企業(yè)愈是執(zhí)著于本行如何競爭的傳統(tǒng)想法，它們的競爭方式愈是相同。但是，為了創(chuàng)造藍(lán)色海洋，經(jīng)理人不能只看傳統(tǒng)疆界里面的情況，必須有系統(tǒng)地探討本行疆界之外的天地。他們必須檢視各種另類行業(yè)、 戰(zhàn)略 群組、顧客群、輔助產(chǎn)品和服務(wù)、本行的功能和感情定位，甚至探討 本行的長期發(fā)展趨勢。這種做法能讓企業(yè)對如何改造市場現(xiàn)實(shí)，以開啟藍(lán)色海洋了然于心?，F(xiàn)在就讓我們來探討這六種途徑如何發(fā)揮作用。 第一種途徑：探討另類行業(yè) 從最廣泛層面來看，公司不僅必須與本行同業(yè)競爭，也必須與提供另類產(chǎn)品或服務(wù)的行業(yè)競爭。另類 (alternatives)的范疇遠(yuǎn)比替代 (substitutes)廣泛。形式不同，可是提供同樣功能或核心用途的產(chǎn)品或服務(wù)，經(jīng)常可以彼此替代。另類產(chǎn)品卻包括功能和形式不同，可是能夠發(fā)揮同樣作用的產(chǎn)品或服務(wù)。 例如，從事個(gè)人理財(cái)