【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 比物種之間的競(jìng)爭(zhēng)還要慘烈」的定律，不只是生物界名詞、社會(huì)生物學(xué)名詞，也是管理學(xué)的現(xiàn)象了?！笧槭裁凑f(shuō)四千年的神木種下去時(shí)就已決定了？就因?yàn)樗皇欠N在西門(mén)町，沒(méi)人呵護(hù)，而是長(zhǎng)在很空曠的地方，所以耐得住風(fēng)寒和寂寞。」郭臺(tái)銘在不同場(chǎng)合解釋「神木說(shuō)」，其實(shí)是要強(qiáng)調(diào)環(huán)境變動(dòng)也充滿(mǎn)機(jī)會(huì)，對(duì)鴻海來(lái)說(shuō)，「競(jìng)爭(zhēng)」、「挑戰(zhàn)」與成長(zhǎng)壯大的「機(jī)會(huì)」并存。來(lái)源.... 中國(guó)最龐大的數(shù)據(jù)庫(kù)像電視零件的沒(méi)落、個(gè)人計(jì)算機(jī)興起，讓鴻海看見(jiàn)了機(jī)會(huì)。鴻海上市之前的五年（1986年到1990年），從5億2，000萬(wàn)臺(tái)幣，成長(zhǎng)到了17億7，000萬(wàn)臺(tái)幣，五年內(nèi)成長(zhǎng)了三倍，產(chǎn)品線(xiàn)包括各種電子連接器等，都是一個(gè)一個(gè)由射出成型機(jī)器打造出來(lái)的。這其實(shí)不只是數(shù)字成長(zhǎng)，也代表了鴻海轉(zhuǎn)型成功。而且從鴻海的發(fā)展過(guò)程來(lái)看，這并不是第一次轉(zhuǎn)型成功。1991年，鴻海的營(yíng)業(yè)額達(dá)到23億臺(tái)幣，并且在這一年公開(kāi)上市。而同一年上市的還有大眾計(jì)算機(jī)，大眾當(dāng)時(shí)的營(yíng)業(yè)額是52億臺(tái)幣，是鴻海的一倍多，而早鴻海三年上市的臺(tái)達(dá)電，當(dāng)時(shí)營(yíng)業(yè)額更達(dá)43億臺(tái)幣。臺(tái)達(dá)電和鴻海初期的產(chǎn)品定位相似，都是以電子零組件及外圍零件為主。當(dāng)時(shí)許多人喜歡拿鄭崇華和郭臺(tái)銘相比，主要也是因?yàn)閮杉夜径己茉缇瓦M(jìn)入大陸設(shè)廠(chǎng)，但郭臺(tái)銘謙虛地說(shuō)，「我唯一的優(yōu)勢(shì)，就是比鄭崇華年輕二十歲?！谷欢?，鴻海在1996年成長(zhǎng)到136億臺(tái)幣，成長(zhǎng)了六倍，也正式超越臺(tái)達(dá)電的122億臺(tái)幣及神達(dá)計(jì)算機(jī)的111億；次年，更以251億臺(tái)幣的營(yíng)業(yè)額，領(lǐng)先臺(tái)達(dá)電的107億有一倍之多?！高m者生存」，第一要會(huì)轉(zhuǎn)型，第二法則要善于布局機(jī)會(huì)，才能繼續(xù)成長(zhǎng)。分析師就指出，鴻海和臺(tái)灣公司之間最特別的差異，就是可以花兩、三年時(shí)間做一時(shí)間看不出成果的事。像1995年時(shí)另一家計(jì)算機(jī)大廠(chǎng)大眾的營(yíng)收是270億，是鴻海的兩倍，到了1997年，大眾是307億。1998年，鴻海無(wú)畏亞洲金融風(fēng)暴，以383億臺(tái)幣正式超越大眾的302億，鴻海再一次轉(zhuǎn)型成功，超越原有格局。 這次轉(zhuǎn)型的背后，鴻海主要產(chǎn)品增加了「準(zhǔn)系統(tǒng)」的組裝，郭臺(tái)銘也在《天下》雜志的「標(biāo)竿論壇」上承認(rèn)，在鴻海創(chuàng)新的第二階段踏入準(zhǔn)系統(tǒng)時(shí)，「有部分你所開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品，必須跟客戶(hù)爭(zhēng)奪市場(chǎng)」，像大眾就曾是鴻海的客戶(hù)。 盡管客戶(hù)連手封殺，但郭臺(tái)銘還是做到了「逆向整合」。1999年，鴻海的營(yíng)收邁入500億大關(guān)，郭臺(tái)銘在2004年10月《天下》雜志的「標(biāo)竿論壇」上宣稱(chēng)，這時(shí)進(jìn)入「第三階段」的產(chǎn)品橫向整合、全球布局。2000年，鴻海的營(yíng)收一舉成長(zhǎng)到920億臺(tái)幣，從零組件到組裝，鴻海的產(chǎn)品和客戶(hù)都開(kāi)始多元化，從個(gè)人計(jì)算機(jī)到服務(wù)器，從游戲機(jī)到網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，也讓鴻海的成長(zhǎng)力更強(qiáng)。2001年達(dá)到1，442億，首度坐上第一大民營(yíng)制造業(yè)的寶座。 這也是郭臺(tái)銘口中「公司成長(zhǎng)最重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)」。其實(shí)鴻海就是從「機(jī)械時(shí)代」，進(jìn)入了電子、通訊、網(wǎng)絡(luò)等「數(shù)字時(shí)代」，從亞洲走向全球，做到「一地設(shè)計(jì)、三區(qū)制造、全球交貨」的境界。第四節(jié) 鴻?？萍既蚧?jìng)爭(zhēng)策略所面臨之挑戰(zhàn)鴻海企業(yè)集團(tuán)系臺(tái)灣鴻海集團(tuán)投資大陸發(fā)展而來(lái)，主要生產(chǎn)計(jì)算器、網(wǎng)絡(luò)通訊、消費(fèi)電子等高科技關(guān)鍵零組件與系統(tǒng)產(chǎn)品，在集團(tuán)總裁郭臺(tái)銘的領(lǐng)導(dǎo)下，集團(tuán)實(shí)力日益壯大。 　　在「要做就做世界級(jí)」的自我要求下，以精密模具起家的鴻海，是如何一路轉(zhuǎn)戰(zhàn)沖刺，成為連接器和準(zhǔn)系統(tǒng)的全球級(jí)大廠(chǎng)。鴻海的三大策略:一地設(shè)計(jì)、三地制造、以及全球交貨，如何讓鴻海在高科技業(yè)激烈的競(jìng)爭(zhēng)下，快手布局，爭(zhēng)霸全球。郭臺(tái)銘今年股東會(huì)上首度對(duì)外發(fā)表獨(dú)創(chuàng)的「CMM」代工模式，又為什么足以讓電子專(zhuān)業(yè)代工的競(jìng)爭(zhēng)者為之側(cè)目? 　　「做」企業(yè)，眼睛必須緊盯全球TOP 2(前兩名)，要做就做「世界級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)廠(chǎng)商」，站在辦公室巨幅世界地圖面前，郭臺(tái)銘開(kāi)始詮釋他的利潤(rùn)角逐法則:「一個(gè)產(chǎn)業(yè)里，做第一名才可以穩(wěn)定賺錢(qián)，第二名有點(diǎn)錢(qián)賺，第三名損益打平，第四名隨景氣沉浮，第五名往后要么等著被收購(gòu)，要不就是被淘汰出局?！埂敢鼍妥鍪澜缂?jí)」的自我要求，讓以精密模具起家的鴻海，一路轉(zhuǎn)戰(zhàn)沖刺到連接器和準(zhǔn)系統(tǒng)(barebone)的全球級(jí)大廠(chǎng)。 　　「要做就做世界級(jí)」的哲學(xué)，也促使鴻海堅(jiān)持與國(guó)際一流的系統(tǒng)大廠(chǎng)結(jié)盟:例如蘋(píng)果Apple、康柏Compaq、戴爾Dell、IBM等計(jì)算器大廠(chǎng)。思科Cisco、諾基亞Nokia等通訊大廠(chǎng)，以及消費(fèi)電子大廠(chǎng)(SONY)等，都是鴻海重要的策略客戶(hù)。 　　如今，鴻海企業(yè)集團(tuán)的全球版圖，已經(jīng)橫跨亞洲、美洲、歐洲。 　　是什么樣的策略，讓鴻海在高科技業(yè)激烈的競(jìng)爭(zhēng)下，快手布局，爭(zhēng)霸全球。 　　鴻海爭(zhēng)霸全球的布局，依三大策略進(jìn)行:一地設(shè)計(jì)(time to market)、三地制造(time to volume)、以及全球交貨(time to money)。 　　一地設(shè)計(jì):與客戶(hù)共舞 　　「這三點(diǎn)就是鴻海贏的策略精髓，」進(jìn)入鴻海近10年的鴻海中國(guó)內(nèi)銷(xiāo)產(chǎn)品事業(yè)處處長(zhǎng)顏鴻強(qiáng)調(diào)。而鴻海能得到許多國(guó)際級(jí)的大客戶(hù)青睞，第一個(gè)優(yōu)勢(shì)在于鴻海能全力配合在重要策略客戶(hù)的附近設(shè)立研發(fā)設(shè)計(jì)、工程測(cè)試、快速樣品制作的機(jī)制，以便與客戶(hù)同步開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，使產(chǎn)品盡速量產(chǎn)上市，就是所謂的「一地設(shè)計(jì)」(time to market)。 　　例如，只要英特爾(Intel)推出新一代CPU，鴻海立即能與之配合，共同發(fā)展出與新一代CPU匹配的連接器架構(gòu)，英特爾也會(huì)指定優(yōu)選的主機(jī)板合作廠(chǎng)商來(lái)做測(cè)試。 　　靠近客戶(hù)研發(fā)總部設(shè)立鴻海研發(fā)設(shè)計(jì)與制作快速樣品的能力，便于新產(chǎn)品設(shè)計(jì)的變更，以爭(zhēng)取客戶(hù)對(duì)鴻海新開(kāi)發(fā)產(chǎn)品認(rèn)證的第一時(shí)間，縮短新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)時(shí)程。「鴻?？烧f(shuō)是做到家了(客戶(hù)總部)，能與客戶(hù)做到最短距離的溝通，」顏鴻表示。 　　鴻海也在進(jìn)一步建立全球24小時(shí)遠(yuǎn)程互動(dòng)設(shè)計(jì)能力，例如，透過(guò)全球信息網(wǎng)絡(luò)，美國(guó)西岸工程單位下班后，可以將設(shè)計(jì)重點(diǎn)告知遠(yuǎn)在臺(tái)灣或大陸的設(shè)計(jì)工程師，繼續(xù)以接力賽的方式完成設(shè)計(jì)，甚至做出樣品實(shí)體。 　　三地制造:垂直爬升的高效戰(zhàn)斗機(jī) 　　「郭臺(tái)銘向來(lái)是不出手則已，一出手一定勢(shì)在必得!」臺(tái)灣一位高科技公司的總經(jīng)理感嘆，鴻海在卡位布局、產(chǎn)品快速量產(chǎn)上，常常壓得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手喘不過(guò)氣來(lái)。 　　鴻海讓同業(yè)害怕的，正是在技術(shù)、品質(zhì)、價(jià)格上，難以與之抗衡。同業(yè)害怕郭臺(tái)銘，郭臺(tái)銘不以為然，「我只是還給客戶(hù)一個(gè)公道。至于有實(shí)力的廠(chǎng)商也不必怕我，競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)的自然法則，下棋也得棋逢對(duì)手，棋賽才會(huì)精彩?！?　　「三地制造」(Time to Volume)，就是鴻海贏得客戶(hù)青睞的一大法寶。在新產(chǎn)品獲得認(rèn)可之后，鴻海能在最短時(shí)間內(nèi)在亞洲、北美、歐洲三個(gè)主要市場(chǎng)制造基地，布置生產(chǎn)所需的采購(gòu)、制造、工程、品管等各項(xiàng)能力，并能依據(jù)客戶(hù)的市場(chǎng)需求遞增，快速地?cái)U(kuò)充產(chǎn)能，滿(mǎn)足客戶(hù)需求快速爬升的需求。 　　「這就像一架戰(zhàn)斗機(jī)的性能測(cè)試一般，它考驗(yàn)?zāi)闶欠衲苡媒咏?0度的垂直仰角，而且還能以數(shù)倍音速向上攀升，而不失速故障?？蛻?hù)選擇與鴻海合作，這是一個(gè)考量重點(diǎn)」，郭臺(tái)銘對(duì)鴻海的這項(xiàng)全球化能力相當(dāng)自豪。 　　事實(shí)上，至2001年中，鴻海在亞洲、北美洲、歐洲，已完成了量產(chǎn)制造的建置，包括大陸的深圳和昆山，美國(guó)的洛杉磯、休斯頓，歐洲蘇格蘭、愛(ài)爾蘭和捷克等地。 　　亞洲、歐洲、美洲三地制造，就像是接力賽跑，第一棒在跑，第二棒已在暖身，第三棒也在做準(zhǔn)備，能夠?yàn)榭蛻?hù)在最短的時(shí)間內(nèi)做量產(chǎn)的準(zhǔn)備。例如，當(dāng)初蘋(píng)果計(jì)算器的新產(chǎn)品iMAC II剛在紐約展覽會(huì)上由蘋(píng)果計(jì)算器執(zhí)行長(zhǎng)賈伯斯(Steve Jobs)向世人展示，第二天就如雪片飛來(lái)幾十萬(wàn)臺(tái)的訂貨單，蘋(píng)果計(jì)算器怎么快速滿(mǎn)足這些訂單呢?它最終下單給鴻海。 　　顏鴻解釋?zhuān)萍夹畔a(chǎn)品不是冷冰冰的東西，它必須符合新鮮(fresh)、時(shí)尚(fashion)、實(shí)際功能(flesh)的消費(fèi)潮流。但你要趕上流行，他強(qiáng)調(diào)，就必須靠速度。顏鴻舉例:例如當(dāng)初風(fēng)靡一時(shí)的「電子雞」，剛開(kāi)始上市，市場(chǎng)為之瘋狂，卻沒(méi)貨。但如果你慢吞吞開(kāi)發(fā)完、再開(kāi)始量產(chǎn)之后，市場(chǎng)已經(jīng)冷寂了?！缚斓娜顺允袌?chǎng)，慢的人被庫(kù)存吃垮」，顏鴻一語(yǔ)道破市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷。 　　鴻海以模具起家，它的每一個(gè)制造基地都建立起快速的模具設(shè)計(jì)制造維修能力。走進(jìn)鴻海大陸深圳模具廠(chǎng)，記者被告知這里是大陸最大模具廠(chǎng)，擁有近3，000名模具技師，模具制造的各項(xiàng)流程，都能在同一個(gè)屋檐下完成。 　　全球交貨: 　　客戶(hù)要貨有貨，不要貨時(shí)零庫(kù)存 　　企業(yè)活動(dòng)從研發(fā)、行銷(xiāo)、制造，一直要到及時(shí)交貨給客戶(hù)，把錢(qián)收回來(lái)，才算打上一個(gè)句號(hào)。郭臺(tái)銘強(qiáng)調(diào)「賺不賺錢(qián)，客戶(hù)最后付款給你才算數(shù)!」。貨物放在自己的工廠(chǎng)或中途發(fā)貨倉(cāng)庫(kù)，只能算是負(fù)擔(dān)，不能算是收益。 　　顏鴻指出，交貨就是「適品、適時(shí)、適質(zhì)、適量」把貨交到客戶(hù)指定地點(diǎn)，因此，全球物流追蹤系統(tǒng)永遠(yuǎn)是鴻海ERP系統(tǒng)最先要完成的項(xiàng)目。 　　郭臺(tái)銘的想法是:貨物不管是物料、零件、半成品，還是成品，只要停留超過(guò)15分鐘以上者，就應(yīng)該設(shè)倉(cāng)管制，也就應(yīng)該能從計(jì)算器上查得到這批貨物的實(shí)時(shí)庫(kù)存信息。 　　這也是郭臺(tái)銘對(duì)倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存信息的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，簡(jiǎn)單又深具挑戰(zhàn)性。鴻海投資3，000萬(wàn)美元與康柏合作開(kāi)發(fā)的全球ERP系統(tǒng)，不僅要求其反映出實(shí)時(shí)的真實(shí)生管信息，還要求發(fā)揮管制效果。例如，歐洲的采購(gòu)人員要買(mǎi)一個(gè)零件，但查到亞洲的某一個(gè)倉(cāng)庫(kù)還有這個(gè)零件的呆滯庫(kù)存，歐洲采購(gòu)人員就應(yīng)該被系統(tǒng)強(qiáng)制性不準(zhǔn)下單，而應(yīng)把亞洲倉(cāng)庫(kù)內(nèi)的零件調(diào)撥歐洲使用。 　　郭臺(tái)銘認(rèn)為，許多大型高科技公司會(huì)垮掉，往往不是因?yàn)殚_(kāi)發(fā)不出新產(chǎn)品，而是因?yàn)椴荒茇洉称淞?，受?kù)存所累。 第五章　鴻?？萍既蚧母?jìng)爭(zhēng)策略之探討（二）第一節(jié) 鴻?？萍汲砷L(zhǎng)過(guò)程之因應(yīng)回頭看來(lái)，在過(guò)去十年里，鴻海的業(yè)績(jī)成長(zhǎng)五十六倍，利潤(rùn)成長(zhǎng)三十八倍，專(zhuān)利核準(zhǔn)件數(shù)成長(zhǎng)七十五倍，公司市值成長(zhǎng)十六倍。仔細(xì)分析鴻海成長(zhǎng)的過(guò)程，可以分為四個(gè)階段的創(chuàng)新。第一個(gè)階段，是產(chǎn)品專(zhuān)注垂直整合。一九九四到一九九五年，我們經(jīng)營(yíng)模式是全球化——業(yè)務(wù)、工程的全球化，那時(shí)我們做零組件，客戶(hù)都在海外，我們必須跟著大廠(chǎng)去競(jìng)爭(zhēng)，尤其我們的客戶(hù)都是世界一流的計(jì)算機(jī)工廠(chǎng)。所以鴻海雖然全球化走得非常早，但初期并沒(méi)有制造全球化，只有業(yè)務(wù)和工程的全球化。我們也跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做全球最激烈的競(jìng)爭(zhēng)。在成長(zhǎng)的過(guò)程中，挑對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也很重要。我們一開(kāi)始做ＰＣ領(lǐng)域產(chǎn)品時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手賣(mài)一塊錢(qián)，我們只能賣(mài)六毛五，可是我們還有錢(qián)賺。第二個(gè)階段，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手賣(mài)一塊，我們賣(mài)八毛五，因?yàn)槲覀円呀?jīng)讓客戶(hù)了解，我們的品質(zhì)比較好。后來(lái)，我們跟客戶(hù)同步研發(fā)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手賣(mài)一塊，我們也賣(mài)一塊，這時(shí)候，他的成本比不過(guò)我，他的市場(chǎng)也就節(jié)節(jié)敗退。所以，將來(lái)不是價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)，而