【導(dǎo)讀】膂蒆螅螃肈蒅蒅羈羄薄薇螁芃薄蠆羆腿薃螂蝿肅薂薁羅肁膈蚄袈羇膇螆肅芅膇蒆袆膁膆薈肁肇膅蝕襖羃芄螂蚇節(jié)芃蒂袂膈節(jié)蚄蚅膄芁螇羈肀芁蒆螄羆芀蕿罿芅艿蟻螂膁羋螃羇肇莇蒃螀羃莆薅羆衿蒞螈螈芇蒞蕆肄膃莄薀袇聿莃螞肂羅莂螄裊芄蒁蒄蚈膀蒀薆袃肆葿蚈蚆葿莈袂羈蒈薀螄芆蕆蚃羀膂蒆螅螃肈蒅蒅羈羄薄薇螁芃薄蠆羆腿薃螂蝿肅薂薁羅肁膈蚄袈羇膇螆肅芅膇蒆袆膁膆薈肁肇膅蝕襖羃芄螂蚇節(jié)芃蒂袂膈節(jié)蚄蚅膄芁螇羈肀芁蒆螄羆芀蕿罿芅艿蟻螂膁羋螃羇肇莇蒃螀羃莆薅羆衿蒞螈螈芇蒞蕆肄膃莄薀袇聿莃螞肂羅莂螄裊芄蒁蒄蚈膀蒀薆袃肆葿蚈蚆葿莈袂羈蒈薀螄芆蕆蚃羀膂蒆螅螃肈蒅蒅羈羄薄薇螁芃薄蠆羆腿薃螂蝿肅薂薁羅肁膈蚄袈羇膇螆肅芅膇蒆袆膁膆薈肁肇膅蝕襖羃芄螂蚇節(jié)芃蒂袂膈節(jié)蚄蚅膄芁螇羈肀芁蒆螄羆芀蕿罿芅艿蟻螂膁羋螃羇肇莇蒃螀羃莆薅羆衿蒞螈螈芇蒞蕆肄膃莄薀袇聿莃螞肂羅莂螄裊芄蒁蒄蚈膀蒀薆袃肆葿蚈蚆葿莈袂羈蒈薀螄芆蕆蚃羀膂蒆螅螃肈蒅蒅羈羄薄薇螁芃薄蠆羆腿薃螂

　　

【正文】 采購計劃等等，是項目計劃過程常見的輸出，應(yīng)重點(diǎn)把握與運(yùn)用。 項目的實施，一般指項目的主體內(nèi)容執(zhí)行過程，但實施包括項目的前期工作，因此不光要在具體實施過程中注意范圍變更、記錄項目信息，鼓勵項目組成員努力完 成項目，還要在開頭與收尾過程中，強(qiáng)調(diào)實施的重點(diǎn)內(nèi)容，如正式驗收項目范圍等。 在項目實施中，重要的內(nèi)容就是項目信息的溝通，即及時提交項目進(jìn)展信息，以項目報告的方式定期通過項目進(jìn)度，有利開展項目控制，對質(zhì)量保證提供了手段。 項目管理的過程控制，是保證項目朝目標(biāo)方向前進(jìn)的重要過程，就是要及時發(fā)現(xiàn)偏差并采取糾正措施，使項目進(jìn)展朝向目標(biāo)方向。 控制可以使實際進(jìn)展符合計劃，也可以修改計劃使之更切合目前的現(xiàn)狀。修改計劃的前提是項目符合期望的目標(biāo)。控制的重點(diǎn)有這么幾個方面：范圍變更、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、狀態(tài)報告及 風(fēng)險應(yīng)對?；旧咸幚砗靡陨纤膫€方面的控制，項目的控制任務(wù)大體上就能完成了。 一個項目通過一個正式而有效的收尾過程，不僅是對當(dāng)前項目產(chǎn)生完整文檔，對項目干系人的交待，更是以后項目工作的重要財富。在經(jīng)歷的很多項目中，更多重視項目的開始與過程，忽視了項目收尾工作，所以項目管理水平一直未能得到提高。 另外要重視那一類未能實施成功的項目收尾工作，不成功項目的收尾工作比成功項目的收尾更難，也來得更重要，因為這樣的項目的主要價值就是項目失敗的教訓(xùn)，因此要通過收尾將這些教訓(xùn)提煉出來。 項目收尾包括對最終 產(chǎn)品進(jìn)行驗收，形成項目檔案，吸取的教訓(xùn)等。另外，對項目干系人要做一個合理的安排，這也是容易忽視的地方，簡單的打發(fā)回去不是最好的處理辦法，更是對項目組成員的不負(fù)責(zé)任。 項目收尾的形式，可以根據(jù)項目的大小自由決定，可以通過召開發(fā)布會、表彰會、公布績效評估等手段來進(jìn)行，形式是根據(jù)情況采用，但一定要明確，并能達(dá)到效果。如果能對項目進(jìn)行收尾審計，則是再好不過的了，當(dāng)然也有很多項目是無需審計的。 三、項目管理的九大知識領(lǐng)域 項目管理的九大知識領(lǐng)域是指作為項目經(jīng)理必須具備與掌握的九大塊重要知識與能力。其中核心的四大知識領(lǐng) 域是范圍、時間、成本與質(zhì)量管理。在這些知識領(lǐng)域中還涉及很多的管理工具和技術(shù)，以用來幫助項目經(jīng)理與項目組成員完成項目的管理。如：網(wǎng)絡(luò)圖示法、關(guān)鍵路徑法、頭腦風(fēng)暴法、掙值法等，不同的工具能幫助我們完成不同的管理工作。另外，還有很多項目管理軟件，如： Microsoft Project、 P3等，作為項目管理的工具，也可以很好的幫助我們解決在項目的各個過程中完成計劃、跟蹤、控制等管理過程。 項目的整體管理，或者說是綜合管理也不為錯，它是綜合運(yùn)用其他八個領(lǐng)域的知識，合理集成與平衡各要素之間的關(guān)系， 確保項目成功完成的關(guān)鍵。 項目的整體管理包括三個主要過程： 項目計劃制定：即收集各種計劃編制的結(jié)果，并形成統(tǒng)一協(xié)調(diào)項目計劃文檔。 項目計劃執(zhí)行：通過執(zhí)行項目計劃的活動，來實施計劃。 整體變更控制：控制項目的變更。 項目經(jīng)理負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)完成一個項目所需的人員、計劃以及工作，統(tǒng)領(lǐng)全局，帶領(lǐng)團(tuán)隊實現(xiàn)項目的目標(biāo)；當(dāng)項目目標(biāo)之間或參與項目的人員之間出現(xiàn)沖突時，負(fù)責(zé)拍板定奪；并負(fù)責(zé)及時向高層管理人員匯報項目進(jìn)展信息?？偠灾?，項目經(jīng)理主要負(fù)責(zé)項目的整體管理，這也是項目成功的關(guān)鍵。 回顧以前負(fù)責(zé)的項目，覺得主要存在以下問題： 未找到項目發(fā)起人，或者項目發(fā)起人不明確，常把自己當(dāng)成項目發(fā)起人； 項目交付成果定義不清，以致最后收尾時無法對照計劃進(jìn)行驗收； 缺少組織結(jié)構(gòu)描述； 對項目的控制未能規(guī)范化，尤其是項目范圍的變更控制； 風(fēng)險管理未得到重視，只是在項目組內(nèi)討論，并停留在項目負(fù)責(zé)人的頭腦中； 缺乏項目干系人分析； 沒有規(guī)范的進(jìn)度報告，項目進(jìn)展報告隨意性較大。 要有效的開展項目管理，引用項目管理的知識體系與方法工具，先依樣畫葫蘆，通過實踐，進(jìn)一步領(lǐng)會這些內(nèi)容是必須的。 項目范圍的不確定，會導(dǎo)致項目范圍的不斷擴(kuò)大 ，作為項目經(jīng)理，在項目開始時，就要對項目范圍拿出項目干系人都認(rèn)可的、理解無歧意的范圍說明文檔 —— 項目章程。然后為了保證項目的實施，明確項目組成員的工作責(zé)任，還必須分解項目范圍，使之成為更小的項目任務(wù)包 —— 工作分解結(jié)構(gòu)（ WBS）。 最后還有就是要認(rèn)識到項目本身不是孤立的，因此有時范圍的變更也是必須的，關(guān)鍵是當(dāng)變更發(fā)生時，如何加以控制。 在以上討論之前，最重要的是當(dāng)面臨項目時，或不知道具體做什么時，如何進(jìn)行范圍管理。對潛在項目的識別，有四個步驟： 確定做一個什么樣的項目； 業(yè)務(wù)分析，找出重要的業(yè)務(wù)過程，分析其中 最能從項目中得到好處的過程； 形成項目可能的優(yōu)勢，確定范圍、好處及約束； 選擇方案，分配資源。 對于從多個項目中選擇項目，或從多個方案中選擇方案的情況，常見的四種方法：整體需要、分類、 NPV及加權(quán)評分模型。 項目的時間管理，就是確保項目按期完成的過程。首先要制定項目的進(jìn)度計劃，然后是跟蹤檢查進(jìn)度計劃與實際完成情況之間的差異，及時調(diào)整資源、工作任務(wù)等，以保證項目的進(jìn)度實現(xiàn)。在跟蹤過程中，要及時與項目干系人進(jìn)行交流，以及時發(fā)現(xiàn)范圍的偏差，而產(chǎn)生時間與進(jìn)度上的差異，或項目組成員有意或無意識 的虛報了項目完成情況，導(dǎo)致進(jìn)度的失控。 具體包括以下內(nèi)容： 活動定義：從 WBS分解而來； 活動排序：明確活動之間的依賴關(guān)系； 活動歷時估算：估算每項活動的時間，可以 PERT方法進(jìn)行； 利用 PROJECT 2020 等工具軟件，協(xié)助項目的時間管理； 利用甘特圖幫助跟蹤項目進(jìn)度； 利用網(wǎng)絡(luò)圖及關(guān)鍵路徑分析，協(xié)助確定完成日期上的重要性或調(diào)整工期對項目工期的影響，以及處理關(guān)注的焦點(diǎn)活動。 需要注意一點(diǎn)，以前學(xué)習(xí)項目的時間管理工具及方法以后，就以為可以實現(xiàn)對項目的跟蹤控制了，其實不然，這些工具都是通過人來發(fā)生作用，活動 也是由人來完成的，因此項目經(jīng)理不能把太多心思花在工具上，而是學(xué)會利用工具來協(xié)調(diào)人與資源的矛盾沖突。 對于項目經(jīng)理在成本管理方面，就是要努力減少和控制成本，滿足項目干系人的期望。其過程包括： 資源計劃：即制定資源需求清單； 成本估算：對所需資源進(jìn)行成本估算； 成本預(yù)算：將整體成本估算配置到各個單項工作，建立成本基準(zhǔn)計劃； 成本控制：控制項目預(yù)算的變化，修正成本的估算，更新預(yù)算，糾正項目組成員的行動，進(jìn)行完工估算與成本控制的分析。 在成本管理中涉及很多財務(wù)管理的概念、術(shù)語、基礎(chǔ)理論及方法 與工具的使用，作為項目經(jīng)理，對這些內(nèi)容要熟悉，特別是掙值分析的相關(guān)術(shù)語及簡稱，如： BCWS、 BCWP、 ACWP、 CV、 SV、 CPI、 SPI等等，不光要了解這些術(shù)語的涵意，還要掌握他們的計算公式。 項目的人力資源管理就是有效發(fā)揮每個參與項目的人員的作用的過程。項目的人力資源管理過程包括： 組織計劃編制：形成項目的組織結(jié)構(gòu)圖； 獲取相關(guān)人員：其中重點(diǎn)是業(yè)務(wù)相關(guān)人員； 團(tuán)隊建設(shè)：明確每個項目干系人的責(zé)任，訓(xùn)練與提高其技能，實現(xiàn)團(tuán)隊的合作與溝通。 因為與人發(fā)生關(guān)系，其中首先是要明確各自的責(zé) 任，這一點(diǎn)計劃編制時就要明確，可以通過項目管理軟件幫助項目經(jīng)理提高效率，并能及時發(fā)現(xiàn)任務(wù)分解的合理性，最后形成合理的任務(wù)分解表。 同時，要通過有效的激勵方法來幫助項目成員實施項目計劃，提高效率。項目是通過團(tuán)隊共同努力實現(xiàn)的，注意充分發(fā)揮團(tuán)隊的作用，使團(tuán)隊成員各盡所能是項目經(jīng)理的挑戰(zhàn)。在處理過程中，爭取做到對事不對人，通過有效的會議來幫助項目實現(xiàn)溝通、檢查以及目標(biāo)實現(xiàn)。 項目的質(zhì)量，理解為項目滿足客戶明確或隱含的要求的一致性程度。注意這里包括明確的要求，也包括隱含的要求。這對 IT項目來 說，如何滿足用戶隱含的質(zhì)量要求，可能是 IT項目質(zhì)量失敗的重要原因?？赡芩_發(fā)的系統(tǒng)符合需求說明中的要求，卻與用戶實際的要求（包含隱含的需求中），相差很大，導(dǎo)致不一致，結(jié)果導(dǎo)致IT項目的失敗。 現(xiàn)代質(zhì)量管理經(jīng)過了一個發(fā)展過程，目前已建立起相對完善的質(zhì)量體系，國際組織也有相關(guān)的質(zhì)量文件，以評審普通的生產(chǎn)質(zhì)量，如 ISO2020 系列質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；對軟件的生產(chǎn)質(zhì)量，也有一些評價模型，如 SQFD模型、 CMM軟件成熟度模型等等。其中 CMM成熟度模型分成五個層次：自發(fā)的、簡單的、有組織的、被管理的及適應(yīng)的，分別標(biāo)識為不同的級別 。 對于項目管理需要制訂質(zhì)量計劃，并應(yīng)用質(zhì)量保證的工具確保質(zhì)量計劃的實施。在質(zhì)量控制的過程中，有許多現(xiàn)成的工具與方法，如帕累托分析、統(tǒng)計抽樣和標(biāo)準(zhǔn)差等。要提高項目的質(zhì)量，必須在領(lǐng)導(dǎo)中形成質(zhì)量意識，通過建立一個好的工作環(huán)境來提高質(zhì)量，通過形成質(zhì)量文化來改進(jìn)質(zhì)量，是全面提升項目質(zhì)量管理的關(guān)鍵因素之一。 在以往所經(jīng)歷的項目中，項目的質(zhì)量管理基本上沒有得到重視，公司每年都在開展 QC活動，該活動的目的就是改進(jìn)質(zhì)量，但活動成了科技創(chuàng)新活動，而更多的項目實施過程中，如何開展質(zhì)量管理，卻未能有所體現(xiàn)，這也是值得探討的問題。 項目的溝通管理非常重要，對項目經(jīng)理而言，就如同前線指揮需要情報管理一樣，這是使整個項目組掌握項目信息，實施其他管理手段的基礎(chǔ)，所有的控制都有基于溝通基礎(chǔ)之上的。 在項目的開始，需要編制溝通計劃，包括什么時間、將什么內(nèi)容、以什么樣的格式、通過什么樣的方式、向誰傳遞。在項目的溝通中，可以采用書面報告、口頭報告或非正式的交流，各種方式有利也有弊，關(guān)鍵看是否有利于溝通的效果。 溝通的復(fù)雜程度隨著對象的增加而快速增加，因此要通過適當(dāng)?shù)墓ぞ吆褪侄?，使面對面的溝通控制在一定范圍之?nèi)，盡量減少因無 效溝通而給項目管理帶來的負(fù)責(zé)影響。 在溝通中，會議是有效形式之一。很多業(yè)務(wù)員人員喜歡通過會議，以簡單的形式化的語言描述項目的進(jìn)展與項目中碰到的問題，而不喜歡技術(shù)化的圖表與文檔。 當(dāng)因為未能做好風(fēng)險管理，導(dǎo)致項目的風(fēng)險發(fā)生時，項目干系人將難以一下子接受風(fēng)險發(fā)生的事實以及風(fēng)險所帶來的損失，需要用更多的時間來調(diào)整心理狀態(tài)，才能恢復(fù)對項目的實施。 項目的風(fēng)險管理不僅是在項目進(jìn)行過程中，有效避免風(fēng)險的發(fā)生；而且能在風(fēng)險發(fā)生時，幫助我們用正確的心態(tài)去面對，而不會手足無措。很多項目的失敗，是因為風(fēng) 險發(fā)生時，對項目干系心理上造成的傷害，導(dǎo)致失去主觀判斷能力，而作出錯誤的決策。從這種意義上講，項目的風(fēng)險計劃的制定主要是為提高項目干系人的風(fēng)險意識，只要有了足夠的風(fēng)險意識，風(fēng)險識別全面與否，在有些項目中可能重要性反而不是太明顯。 風(fēng)險識別可以采用頭腦風(fēng)暴法、經(jīng)驗法則等方法，在識別這些風(fēng)險因子之后，可以對這些因子加上權(quán)重，最后可以計算出項目成功的概率，并能據(jù)此決策項目是否應(yīng)該開展、繼續(xù)或停止。識別風(fēng)險因子之后，緊接著就是制定風(fēng)險應(yīng)對措施。根據(jù)風(fēng)險發(fā)生的概率，產(chǎn)生的風(fēng)險成本與收益，決定相應(yīng)的應(yīng)對策略，如風(fēng)險處理 、風(fēng)險接受、風(fēng)險改善等等。 實際工作中，可能識別到存在的風(fēng)險，但卻不能加以正確處理。風(fēng)險就這樣被層層傳遞。如因用戶參與不夠，導(dǎo)致需求不正確，進(jìn)一步產(chǎn)生工期估計的失誤，結(jié)果是計劃的偏差，最后整個項目的結(jié)果產(chǎn)生偏差。因此，要注意從風(fēng)險的源頭抓起，防止風(fēng)險的層層放大。 采購就是從外界獲得產(chǎn)品或服務(wù)。對于 IT項目而言，采購變得越來越重要。目前絕大多數(shù)的 IT項目都離不開采購管理，而且很多項目的主要內(nèi)容就是設(shè)備采購或咨詢采購，對于企業(yè)而言，能否做好采購管理是保證項目成功的重點(diǎn)內(nèi)容。 有效采購管理 包括以下過程： 編制合理有效的采購計劃：這是項目管理的一個重要過程，即確定項目的哪些需求可以通過采購得到更好的滿足。在采購計劃中，首先是決定是否需要采購、如何采購、采購什么、采購多少、何時采購等內(nèi)容； 編制詢價計劃：即編制報價邀請書 RFQ或招標(biāo)書； 詢價：進(jìn)行實際詢價； 開標(biāo)：評估并選擇供應(yīng)商； 管理：對采購合同進(jìn)行管理； 收尾：對采購合同進(jìn)行收尾。 在整個過程中，容易忽視的兩個過程，一是采購計劃，二是合同收尾。采購計劃的編制，是采購管理整體按需求進(jìn)行的前提，如果這一步做不好，其他都是白費(fèi)勁；而在采購的合同 收尾過程中，最容易忘記或做不到的就是采購審計。至于供應(yīng)商的選擇等過程，在 IT 項目中，往往會過分重視技術(shù)，而忽略管理與成本。其實，管理與成本決定合同能否按期保持履行的前提。在我公司的實際情況中，一般項目以設(shè)備為主要成本時，往往就不再考慮其他內(nèi)容，而僅是作為一般的設(shè)備采購，交會器材部門實施。因為不光沒能做到項目管理，亦未做到采購管理，所以這類項目雖然也實施完成了，但項目的實施質(zhì)量總令人不太滿意。 論文實例 1. 范文 1：論信息系統(tǒng)項目的整體管理 1 [摘要 ] 醫(yī)療保險管理信息系統(tǒng)涉及到醫(yī)保管理部門、各定點(diǎn)結(jié)算點(diǎn)（ 醫(yī)院、藥店）、開發(fā)商，加之政策多變、業(yè)務(wù)不成熟，需求變化頻繁，開發(fā)的難度和風(fēng)險較大。在某市醫(yī)保管理信息系統(tǒng)開發(fā)過程中，我作為用戶方的項目負(fù)責(zé)人參與了項目的整體管理工作，我在項目整體管理中采取了針對性的措施，加強(qiáng)了參與各方的溝通，注重用戶需求和需求的變化，合理配置項目組成員，對風(fēng)險進(jìn)行了及時的評估并順利地控制了風(fēng)險。通過這些辦法，平衡了各方的利益，控制了項目的范圍和進(jìn)度，保證了項目的質(zhì)量，順利完成了這個項目。 [正文 ] 幾年前，某市為實施城鎮(zhèn)職工基本醫(yī)療保險，開發(fā)了一套醫(yī)保管理信息系統(tǒng)，我作為用戶方項目負(fù)責(zé) 人，參與了項目管理、系統(tǒng)分析和編程的部分工作。 這個系統(tǒng)的功能包含了基金征集和支付管理、參保單位（職工）管理、定點(diǎn)結(jié)算點(diǎn)管理、參保職工就診結(jié)算管理、 IC 卡管理等，目標(biāo)管理人數(shù)為 30 萬、定點(diǎn)結(jié)算點(diǎn) 200 個，計劃投資 400 萬元；采用 C/S 結(jié)構(gòu)，數(shù)據(jù)集中