美、日、德、韓人力資源管理發(fā)展與模式比較研究-資料下載頁
2025-08-26 11:06本頁面
【導(dǎo)讀】美、日、德、韓四國(guó)的人力資源管理模式各有本國(guó)鮮明的特點(diǎn)，其形成和發(fā)展均經(jīng)歷了漫長(zhǎng)的歷程，在推動(dòng)本國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)。展和社會(huì)進(jìn)步方面均起到了非常強(qiáng)有力的支撐作用，培育和強(qiáng)化了本國(guó)企業(yè)在激烈、殘酷的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這四個(gè)國(guó)家的人力資源管理模式并不雷同，他們?cè)谛纬杀緡?guó)人力資源管理模式的過程中存在較大差異的基礎(chǔ)，并遵循了不同。他們的差異基礎(chǔ)主要表現(xiàn)為歷史和文化價(jià)值約束。本國(guó)取得的卓越成功而備受矚目。韓國(guó)則充分接受與消化美國(guó)與日本的人力資源管理模式，結(jié)合本國(guó)高麗民族的特點(diǎn)和歷史。韓國(guó)企業(yè)的人事管理大約經(jīng)歷了家長(zhǎng)式人事管理、年限標(biāo)準(zhǔn)人事管。理、以勞動(dòng)關(guān)系為中心的人事管理、能力主義人事管理這四個(gè)階段。經(jīng)不能滿足市場(chǎng)需要。反映出了日本人口構(gòu)成的變化，即中高年齡層員工比率不斷增大。與運(yùn)用的速度不斷加速，其影響力更具滲透力，各國(guó)知識(shí)員工的數(shù)量和比重均在變化，人力資源在全球范圍內(nèi)的流動(dòng)和幅度
【正文】 ，企業(yè)內(nèi)部股份 的持有者由高層經(jīng)理人擴(kuò)展到企業(yè)中層經(jīng)理人乃至普通員工。由員工持有企業(yè)內(nèi)部股份更有利于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，增強(qiáng)員工的歸屬感，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，吸引人才，降低人員流動(dòng)性。美國(guó)、德國(guó)等眾多公司，如美孚石油、 AT amp。 T 等，在 ESOP（雇員持股計(jì)劃）方面已經(jīng)走得很遠(yuǎn)；日本、韓國(guó)等國(guó)家和地區(qū)也緊隨其后。 、利用智力資本，使之成為企業(yè)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)利器，是人力資源管理的首要任務(wù)。智力資本就是企業(yè)組織的集體智慧，可以用來為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富。智力資本管理的原則不是企業(yè)獨(dú)占其人力和顧客資本，而必須與員工、供應(yīng)商 和顧客共同分享這些資本。人力資源管理的首要任務(wù)就是要建立和開發(fā)人力資本，為企業(yè)樹立團(tuán)隊(duì)精神、集體運(yùn)作環(huán)境以及其它社會(huì)學(xué)習(xí)形式，積累知識(shí)數(shù)據(jù)并加快企業(yè)內(nèi)部的信息交流，使企業(yè)所擁有的這些無形資產(chǎn)成為企業(yè)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)利器。 ，四國(guó)公司均建立了高級(jí)經(jīng)理人員選拔、培養(yǎng)機(jī)制。由董事會(huì)制訂選拔和培訓(xùn)高級(jí)管理人員的計(jì)劃，緊密結(jié)合崗位選擇與公司業(yè)務(wù)進(jìn)行培訓(xùn)；每年選送一定人數(shù)的高級(jí)經(jīng)理進(jìn)著名大學(xué)深造；重視對(duì)后繼人才的領(lǐng)導(dǎo)才能的考核、培養(yǎng)和提高。 （包括日本）企業(yè)都在倡導(dǎo)“自由工作制”，即建立彈性 工作制等容易發(fā)揮個(gè)人才智的工作制度。同時(shí)，企業(yè)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和報(bào)酬制度也需要進(jìn)行變革。為了鼓勵(lì)員工敢于向新事物挑戰(zhàn)和培養(yǎng)員工的創(chuàng)造性，日本企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到建立嶄新的激勵(lì)體系的需要。實(shí)際業(yè)績(jī)主義的評(píng)價(jià)制度和激勵(lì)性高的報(bào)酬制度也使得日本企業(yè)應(yīng)對(duì)經(jīng)營(yíng)規(guī)則變化的能力大大提高。 。日本等國(guó)逐漸借鑒美國(guó)、德國(guó)的績(jī)效評(píng)估政策與手段，強(qiáng)調(diào)企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，不僅要考慮員工在企業(yè)的服務(wù)年限，更要突出企業(yè)員工能力的培養(yǎng)和使用，并將能力的提高、業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)作為重要的評(píng)估指標(biāo)，賦予更高的評(píng)估權(quán)重。 【參考文獻(xiàn)】 [1] Baron,.,amp。 Krep,..Strategic Human Resource:Frameworks for General Managers[M].New York:John . [2] Johns,G..Constraints on the Adaptation of Psychologybased Personnel Practices:Lessons from Organizational Innovation[J].Personnel Psychology,1993,42:727786. [3] Lawler,Ⅲ， Mohrman,S.,amp。 Ledford,.,Jr..The Fortune 1000 and Total Quality[J].Journal for Quality and Participation,1992,Summer. [4] Lundy,O.,amp。 Cowling,M..Strategic Human Resource Management[M].London:Routledge,1996. 【原文出處】外國(guó)經(jīng)濟(jì)與管理 【原刊地名】滬 【原刊期號(hào)】 20202
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