【導讀】的想象一樣又不太一樣，一種說不清的感覺在人們的心中油然產(chǎn)生，是時候問一聲了，我們的ERP到底怎么樣？干部員工的心血，ERP終于上線了。塵埃落定，喧囂復歸平靜，一場。翻天覆地的變革似乎走進了尾聲。有很多文章談ERP的成功與失敗，有很多方法評價ERP的效益和效果。有人大聲疾呼ERP成功率為零，有人指責ERP使企業(yè)陷入IT黑洞，何況，項目實施時的工作調整、權利再分配難免讓部分。專家們見多識廣，可以通過與同行業(yè)、同規(guī)模、為企業(yè)下一階段的信息化項目安排提供幫助。員歸隊時的士氣低落和不穩(wěn)定感。為什么ERP的成功難以判斷，而財。ERP的評估，常見于項目經(jīng)驗介紹。的前6年，結束于它們獲獎的前一年；全面質量管理實施后的階段，上面的一段話是說TQM的，ERP也不外如是。系統(tǒng)有的功能，一定要“都”用起。ERP的定義者GartnerGroup認為ERP要將企。優(yōu)化管理，據(jù)此，國際權威調查機構IDC是這樣界定一個ERP系統(tǒng)的，未必一定要把供應商的整個產(chǎn)品線全上了、上全了才叫ERP。

　　

【正文】 時了解企業(yè)信息化的相關信息，請登錄 AMT 網(wǎng)站： 欲了解企業(yè)信息化更多信息，請加入 AMT 企業(yè)會員； 2 研討活動 欲了解 AMT 針對企業(yè)管理和企業(yè)信息化開辦的研討班信息，請瀏覽 AMT 研討活動頻道 3 咨詢服務 欲了解 AMT 針對企業(yè)管理和企業(yè)信息化提供的咨詢服務，請瀏覽 AMT咨詢服務頻道 關于 ERP 應用評估和改進，欲了解更多，請參考以下文檔： ERP 應用評估與持續(xù)改進相關文章 改進已有的 ERP 正如在上期講座中提到的，企業(yè)認為 ERP 建起來就萬事大吉，一切變動等到上 ERP II 的時候再說。很多時候，企業(yè)發(fā)現(xiàn)他們的 ERP 沒有達到最佳效果，卻不設法加以改善。結果，他們獲得的 ROI（投資回報）不夠高，而 TCO（總體擁有成本）又超支。要彌補這些，企業(yè)應著手改進已有的 ERP，改善他們的現(xiàn)狀，并為未來的協(xié)同交互做好準備。改善 ERP 部分程度上就是向 ERP II 的轉化。 那些能從過去實施錯誤中吸取教訓，并調整方法、推進變革的企業(yè)，才能夠獲得成功并不斷進步。 被忽略的環(huán)節(jié) 在管理處于生命周期不同階段的典型系統(tǒng)時，企業(yè)采用的技巧很不相同（如圖 1）。借助外部力量（包括系統(tǒng)集成商和供應商的技術專家）的幫助，計劃、采購和實施一個新系統(tǒng)通常都能執(zhí)行得不錯。一旦該解決方案 “ 運轉 ” 起來， “ERP 的飛行 ” 仿佛進入了 “ 平穩(wěn)期 ” 。然而，隨后的改善并最終淘汰該系統(tǒng)的階段往往才是企業(yè)的難關。 圖 1 系統(tǒng)應用的生命周期 對 ERP 的改進或優(yōu)化，往往會因為缺少資金、企業(yè)不感興趣或者對提高 ROI、降低 TCO 缺乏足夠的認識而被束之高閣。而對系統(tǒng)的淘汰，企業(yè)往往沒有足夠的規(guī)劃，有的甚至根本就不考慮。 通常，企業(yè)期望 “ 打包 ” 的應用系統(tǒng)實施后能在幾年之內依然適合業(yè)務需求。為了增加應用系統(tǒng)的價值，企業(yè)應該經(jīng)常改進系統(tǒng)，并根據(jù)業(yè)務需求的變化和新技術的出現(xiàn)，在合適的時候制定出淘汰系統(tǒng)的策略。今天實施的 ERP 解決方案也許能用很長時間，但是解決方案的有些功能是有限的，而且新技術和產(chǎn)品的改進會使它們過時。這些都應該在整體管理策略中時常加以考慮 。 改進 ERP 的步驟 要優(yōu)化 ERP，企業(yè)應該采取五個步驟（如圖 2）。 圖 2 改進 ERP 的步驟 識別核心問題出在那里。系統(tǒng)的哪個地方達不到業(yè)務的需求？對哪個部分使用者感覺最糟糕？ 找到解決問題的辦法。系統(tǒng)的問題通常有多種表現(xiàn)方式。找到問題后，要想出解決辦法，重要的是從培訓、變革流程到個性化設計等方面通盤考慮。很多時候，通過培訓和流程變革就能解決問題的時候，企業(yè)總以為是系統(tǒng)出了問題。企業(yè)應該在其它途徑都考慮過后，最后才考慮進行個性化設計。 根據(jù)成本和收益確定行動優(yōu)先次序。 ROI 通常是特別關鍵的 指標，因為 ERP 實施往往都達不到預想的節(jié)約成本的目的。 計劃制定的時間跨度要小，并關注結果。為了保證使用者一如既往地接受該系統(tǒng)，應該采用動靜小但有效的措施解決使用者的問題。 讓使用者參與執(zhí)行。系統(tǒng)日常的使用者對問題看得最透徹。讓他們和最有經(jīng)驗的集成商一起針對問題尋找解決方案。 優(yōu)化 ERP 的方法 通過以下優(yōu)化方法將提高企業(yè)的生產(chǎn)能力，加強他們的 ERP 系統(tǒng)的內部價值，也更能得到系統(tǒng)使用者的支持。 人員優(yōu)化 企業(yè)必須解決在 ERP 實施初期出現(xiàn)的人員優(yōu)化問題，否則，將給 ERP II 的實施留下后患（如 表）。 表 erp 失去的機會將成為 erp ii 的風險 優(yōu)化機會 90%的 erp 項目失敗之處 會犧牲 70%erp ii項目的風險 產(chǎn)品培訓 滿足擴展的使用人群和復雜事務的需要 增加的使用者數(shù)量和擴展到企業(yè)之外的事務 流程 訓練不同流程環(huán) 多個流程之間相互依培訓 節(jié)上的使用者應對來自業(yè)務上游和下游的影響 賴的程度提高，而流程的失敗會影響多個企業(yè) 組織變革 讓使用者適應新的角色，應用激勵機制推動變革 傳統(tǒng)的有關信息所有權和授權的觀點威脅的不僅是項目的成功，也是企業(yè)的成功。 在很多 ERP 實施中，企業(yè)在處理人的問題時往往做得不夠。針對在實施初期忽略的問題提供培訓，比如以前很少用到的流程、前人經(jīng)驗的學習和應急處理 /疑難解答等，能夠提高最終使用者的接受度和系統(tǒng)用途。另外，要有效利用 ERP 系統(tǒng)中增加的大量信息，使用者對業(yè)務流程和基本業(yè)務功能的理解程度非常關鍵，而這兩個方面的培訓在實施階段基本上從來都不被考慮。 從整個組織的角度調整企業(yè)也會有實質性的收獲。如果不改變企業(yè)的權利結構、績效評估標準和職能安排，即使是對橫跨整個企業(yè)的業(yè)務流程進行整體翻新也難見其效。企業(yè)應該重新調整這些方面 ，以便支持 ERP 的精髓 —— 跨部門的流程，并對這些改動的領域提供后續(xù)培訓。 開發(fā)現(xiàn)有功能 有時，終端使用者會提出一些在實施階段沒有考慮到的需求。通常，啟用已有系統(tǒng)中存在但未開發(fā)的功能，或者升級到更高版本就能滿足這些要求。在對系統(tǒng)進行二次開發(fā)之前，企業(yè)要檢查該系統(tǒng)已經(jīng)安裝的版本和其他可獲得的版本，尋找合適的功能。如果這樣行不通，勢必會增加 TCO 和影響 ROI。 圖 3 什么時候優(yōu)化意味著二次開發(fā) 某配送公司的報價員想針對不同客戶、不同服務項目出報價單。在實施的階段，這個需求沒有記錄成文（當時認為一個 標準版的報價單就足夠了）。要獲得這些信息，這個人要查詢每項內容的價格，再根據(jù)每個客戶談判結果，把信息填進報表。這項工作要花 30 分鐘到兩個小時，視其中的條目數(shù)量而定。 采用一套標準的銷售報價模塊后，操作時間可以縮減到了 5 到 15 分鐘，而這項功能在系統(tǒng)中已經(jīng)存在，只是一開始沒有使用。和獲得的可觀回報相比，這樣的實施成本（包括調試和培訓）是最小的。通過開發(fā)已有系統(tǒng)的閑置功能，企業(yè)節(jié)省了大筆重新開發(fā)和維護的開支，而取得的效果是同樣的。 有必要做個性化設計嗎？ 在項目實施前期，企業(yè)必須決定他們是全盤接受打包的系統(tǒng) ，還是對此進行適當?shù)牟脺p以滿足業(yè)務流程的獨特需求。哪種方式最好？企業(yè)應該權衡保留系統(tǒng)的成熟流程和變革系統(tǒng)能獲得的競爭優(yōu)勢這兩個方面，然后確定每個需求在如圖 3 所示矩陣的哪個位置最能得到滿足。 雖然某些領域里需要對應用系統(tǒng)進行二次開發(fā)，企業(yè)在整體決策時要考慮這樣對 TCO 的影響。當?shù)讓討蒙壔蛐扪a后，為了保持其可用性就需要做二次開發(fā)。再開發(fā)的模塊全部或部分如果將被新的應用系統(tǒng)所取代，就沒必要二次開發(fā)或者要重新修改開發(fā)需求；不受新應用系統(tǒng)影響的二次開發(fā)必須經(jīng)過分析，保證系統(tǒng)的接入點不變，而且整合后的流程還將 依照原計劃執(zhí)行。只要是對 “ 打包 ” 的系統(tǒng)進行升級，就必須進行這樣的分析。 如果另外購買其他廠商提供的專用模塊，在管理多個系統(tǒng)的不同版本時會出現(xiàn)類似的問題。任何一個系統(tǒng)升級了，必須確保整合的應用經(jīng)調整后還能適用。