【正文】 析，對洋河研發(fā)的酒體風(fēng)格進(jìn)行了新的定義和研究，歷經(jīng)三年攻關(guān)，打造出了綿柔型白酒的內(nèi)在品質(zhì)，達(dá)到了增之一分則濃、減之一分則淡的品質(zhì)，把人體健康對白酒的要求上升到一個新的高度。在工藝上，洋河藍(lán)色經(jīng)典不僅對傳統(tǒng)工藝作了眾多革新，而且為了使酒體更“綿柔”，洋河還設(shè)法控制入池酸度和入池淀粉比例，同時，利用多種生產(chǎn)工藝生產(chǎn)出具有不同香型風(fēng)格特征的調(diào)味酒，為“綿柔型”白酒提供了豐富的輔香輔味物質(zhì)，使得“綿柔”的風(fēng)格更加典型突出。產(chǎn)品力時代過渡到品牌力時代，但是產(chǎn)品品質(zhì)永遠(yuǎn)不能夠忽視，它是品牌的根基，“皮之不存，毛將焉附”？關(guān)于白酒飲后舒適度的研究，是洋河藍(lán)色經(jīng)典提升產(chǎn)品質(zhì)量的又一重要措施。洋河準(zhǔn)確掌握、分析各種酒的微量元素含量，然后設(shè)置一個合理的配伍，運(yùn)用微機(jī)勾兌技術(shù)，把各種原酒和調(diào)味酒，按最佳比例組合在一起，從而使得洋河藍(lán)色經(jīng)典的品質(zhì)更加完美。并且這一標(biāo)準(zhǔn)（舒適度研究）已寫進(jìn)了國家白酒行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。創(chuàng)造行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，定位領(lǐng)先的同時樹立競爭壁壘，這是許多行業(yè)慣用的招數(shù)，如劍南春07年底推出的我國第一個鑒別白酒陳釀年份的方法——“揮發(fā)系數(shù)鑒別法”，王老吉定位“預(yù)防上火的飲料”在飲料界殺出一條通暢路，獲得巨大成功。在包裝和廣告訴求上，洋河藍(lán)色經(jīng)典更是一絕。包裝上，藍(lán)色經(jīng)典打破以往酒在包裝上大多用紅、黃為主色調(diào)的常規(guī)，大膽用藍(lán)色為主色調(diào)，起到了“萬紅叢中一點藍(lán)”的突出效果，酒瓶設(shè)計更像一個“大力神杯”?！笆澜缟献顚拸V的是海，比海更高遠(yuǎn)的是天空，比天空更博大的是男人的情懷”，剛?cè)岵?jì)的廣告語引起消費者共鳴是不言而喻的，時尚浪漫的文化訴求，親切溫馨的人文關(guān)懷，極易占領(lǐng)消費者心智。男人的情懷含義是非常豐富的：現(xiàn)代社會的男人，要頂天立地，要以一個包羅萬象的寬廣情懷，來包容對事業(yè)、對家庭、對父母、對子女、對朋友的諸多感情；能包容成功的喜悅，不為一點點成績沖昏頭腦；能包容失敗的打擊，在逆境中拍拍胸脯勇敢堅強(qiáng)地走下去，而這些的確需要一個比海洋更寬廣、比天空更高遠(yuǎn)的胸懷。面子心理到內(nèi)涵消費，這是藍(lán)色經(jīng)典對消費者的牽引。到這里，筆者想起了百事可樂的“藍(lán)色文化”，在百事可樂挑戰(zhàn)可口可樂的領(lǐng)導(dǎo)者地位的時候，訴求的是年輕、時尚、浪漫、充滿激情，來“攻擊”可口可樂的保守和自命不凡。保不定洋河藍(lán)色經(jīng)典從中得出靈感也為未可知。合理、穩(wěn)定的價格體系是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保證。價格定位和機(jī)會把握上，洋河也打了個“經(jīng)典”的戰(zhàn)役。因為白酒的非功能和即席消費特性，價格因素在4P中尤為重要，海之藍(lán)138元的價格很合乎消費者心理（當(dāng)時五糧春158元，口子窖108元），天之藍(lán)定價在238元，面對中檔消費者，是洋河設(shè)計的打入禮品市場的一款酒，夢之藍(lán)則是高端產(chǎn)品，定價在500元以上，體現(xiàn)高端品味，滿足了頂層消費者的需求。2005年藍(lán)色經(jīng)典在南京市場和江蘇部分區(qū)域試水成功的原因——以市場“補(bǔ)缺者”的身份，避其鋒芒，取其喘息之時。兩年多的品牌宣傳——戶外廣告大牌、公交車媒體，為藍(lán)色經(jīng)典的知名度宣傳投入大量資金，為其品牌價值墊定了豐厚的基礎(chǔ)。此時口子窖和五糧春戰(zhàn)完，又開始抵御百年皖酒、高爐家酒、迎駕貢酒等同宗的進(jìn)攻。經(jīng)過這些無序的戰(zhàn)爭后，酒企疲勞了，消費者也有點煩了，但品牌消費意識培養(yǎng)成型了。藍(lán)色經(jīng)典趁機(jī)出擊，攻其不備，來了個漂亮的突襲戰(zhàn)。在營銷理念上，洋河從企業(yè)向客戶轉(zhuǎn)換，做市場不做銷售，做品牌不做產(chǎn)品，做長遠(yuǎn)事業(yè)不求短期利益，大膽創(chuàng)新營銷方式。酒類企業(yè)新品上市有很多模式，如深度分銷、密集分銷、盤中盤、直分銷等，但是都沒有解決渠道鏈容易崩斷的問題，對經(jīng)銷商來說，利潤分配不合理，再好的品牌都沒有興趣。所以，洋河創(chuàng)建了1＋1營銷模式，注重對洋河經(jīng)銷商利益的維護(hù)，一位市場營銷專家形象地稱為“雙人舞”。企業(yè)與經(jīng)銷商共享市場資源，共享市場空間與市場利潤，真正實現(xiàn)了廠商榮辱與共。2005年，隨著公司全國市場化進(jìn)程的推進(jìn)，公司在1+1營銷的基礎(chǔ)上又創(chuàng)新出了43后終端營銷模式，藍(lán)色經(jīng)典包裝的第一眼、品質(zhì)的第一口、訴求的第一次心靈感應(yīng)，全方位地對目標(biāo)消費者的心智產(chǎn)生了沖擊，差異化的競爭優(yōu)勢贏得了消費者心智資源，讓消費者親身感受到洋河的營銷力和親和力，感受到洋河藍(lán)色品牌文化的博大和高遠(yuǎn)，表現(xiàn)了全新的市場影響力。結(jié)語品牌成功有兩要素，通俗點說就是左手品牌力，右手渠道力。藍(lán)色經(jīng)典的這兩個方面應(yīng)該說做得水到渠成；有人說洋河“不飛則已，一飛沖天；不鳴則已，一鳴驚人”，然而背后的艱辛外人豈能看得明白？三年苦心孤詣沉淀，四年辛勤耕耘市場，做好這完整的系統(tǒng)工程，才有了如今旁人驚異的藍(lán)色經(jīng)典。產(chǎn)品品質(zhì)的保證，營銷渠道的穩(wěn)固，品牌力的提升，洋河藍(lán)色經(jīng)典的增長必定可持續(xù)，當(dāng)然藍(lán)色經(jīng)典的產(chǎn)品覆蓋率尚不足（跟高層謹(jǐn)慎性相關(guān)），并且洋河應(yīng)在攻城略地的同時增強(qiáng)防守壁壘，這是洋河藍(lán)色經(jīng)典實現(xiàn)全國夢的必要條件。洋河從2002年就申請上市，一直懸著，個人以為單純從資金瓶頸上講，洋河不需要上市——除非想多元化經(jīng)營，學(xué)水井坊、云峰搞房地產(chǎn)？多元化沒什么好，看看五糧液就知道了，與茅臺主營業(yè)務(wù)收入相差無幾，凈利潤只有人家二分之一——應(yīng)了一句話：多足之蟲，不能疾行；而且國際國內(nèi)如此狀況，要想達(dá)到上市要求和降低IPO風(fēng)險，只有尋找戰(zhàn)略合作者和承銷商，投行如狼似虎，必分一大杯羹。如果只想規(guī)模經(jīng)濟(jì)，上市融資大可不必，完全可以通過其他途徑解決有限的資金問題。不過省、市政府是希望洋河上市的，白酒業(yè)作為宿遷的支柱產(chǎn)業(yè)，占了很大的稅收比重外，政府更希望在以工業(yè)為主的江蘇樹立一個典型，以振興蘇酒。那樣，政績可量化，財務(wù)透明度、公司營運(yùn)和未來發(fā)展都能夠取得進(jìn)步。反觀國家一直否決申請的原因，一則白酒是高耗能產(chǎn)業(yè)，二則大概疑慮重重：江蘇工業(yè)發(fā)達(dá)，需要白酒做大做強(qiáng)來“對抗”落后的西部嗎？這些都是筆者一家之言，至于雙方的博弈結(jié)果，只有拭目以待了。