【導讀】對一個完全沒有不合格品的批進行檢驗就非常沒有必要。相反，如果不合格品的數量很大，就值得進行100％檢驗。在這兩個極端之間，存在一個缺陷率，此時對批進行檢驗或不檢驗經濟上是無關緊要的。檢驗成本和通過后生產過程造成的不合格品成本來確定。D＝每單位不合格品的成本，即后續(xù)生產、調整和投訴的成本。用Pa與可期望的平均缺陷率進行比較，平均缺陷率可以從經驗中得出或者可以推算出來的，比較的結果可以決定。如果平均缺陷率大于Pa，就必須采用100％檢驗。如果平均缺陷率接近于Pa，最好采用抽樣檢驗。這樣在選擇抽樣方案時，若缺陷率等于Pa，則給予接收和拒收同。檢驗工作是對產品質量極有價值的信息源。在制造業(yè)公司中大部分反饋的有關檢驗結果信息包括反饋給生產的信息構成。由于信息被用來控制生產過程的質量，應及時向生產人員通報任何偏離質量要求的情況。取的糾正措施結果的信息。信息的搜集應與準備檢驗策劃相聯系。正常情況，報告應被用于決策。

　　

【正文】 是被明確識別的領域和問題。獲得的信息可能會指明有許多可能的有關效益的緊迫理由及其他值得去處理的項目。在選擇項目時，那些最經常發(fā)生的失效和缺陷或是對成本有很大的影響的項目自然應給予較高的優(yōu)先權。 這里有一個明顯特點，即 幾乎總會有一些少數失效類型或因素引起大部分失效成本或是多數問題。這就是典型的80/20 法則，或稱帕累托原理： 少數因素能引起大部分質量問題 應用帕累托原理是保證改進質量的活動盡快取得成效的好方式。這個原理能應用在各種情況下。在應用時，我們要進行帕累托分析。信息應按成本或數量降序排列。通常最好用這種形式安排報告。表 是一個例子。 帕累托原理可以用帕累托圖說明。如何應用帕累托的圖的例子見圖 和圖 。 經常有許多問題需要處理，這就是說在選擇項目時必須對它們進行排列。在因素排列時應作如下考慮： 項 目的規(guī)模 一個大的項目，考慮到其能夠實現的結果，往往比許多小項目更值得搞，這是一種帕累托原理的應用。 投入的回報 改進質量是要進行投入的。它可能涉及改變產品的設計，變換一項服務、或創(chuàng)建一些新的過程。要衡量這些成本能否被更好的質量和效率所抵消。 緊迫程度 有時為了面對市場競爭形勢、顧客需求的改變或新的法規(guī)，有必要給改進活動以優(yōu)先權。 解決問題會面臨的困難 有時對項目的排列是以對組織具有的專業(yè)知識為基礎的。在一個其人員具有必要專業(yè)知識的領域中開始一項改進質量項目，比從外部取 得幫助要容易的多。 效果的持續(xù)時間 一個能取得持續(xù)效果的改進活動往往比其他的活動更為有價值。如果改進的產品或服務不久將從市場上撤出，那么這項改進活動就不那么有價值。 阻力 如果改進項目取得有關人員的充分支持就有取得成功的更多機會。 原因 關于失效和缺陷的信息經常也包括癥狀，即問題是如何表現出來的。這可能是所有那些需要確定的原因。這又反而表明問題能夠被迅速糾正。這經常出現在有偶發(fā)性問題的情況下。 在有系統(tǒng)性誤差的情況下，困難在于真正的原因并不知道。如果知道了問題的原因也許很早已把問題排除了。也許已有許多人曾嘗 試過解決這個問題而沒有結果。經過一段時間后，問題的存在已變?yōu)榧瘸墒聦?，這樣就變成系統(tǒng)性問題。 在偶發(fā)性問題的情況下，癥狀、原因和措施經常處于公司中的同一個組織里。在系統(tǒng)性問題的情況下，問題的癥狀可能在一個領域，而其原因位于另一個領域，而要采取的措施則應該在第三個地方。這樣的情形當然使得解決系統(tǒng)性問題取得成功的希望變得更為困難。識別問題原因的方法包括各種活動。 研究癥狀 問題以癥狀的形式表現出來?？梢詮氖Ш腿毕莸臋z驗報告或與顧客的交談中獲得這些信息?？赡苓€有必要采取技術分析，包括對有問題產品的技術調查。在外 部故障的情況下，還應保證能夠取回被報告有問題的產品。 列舉假設 在病狀分析后，下一步是列舉可能導致問題的原因假設。最好引入盡可能多的理論。這時可以采用一個好的方式，組成一個幾個人的小組，每個人都貢獻其獨有的思想，這就是所謂頭腦風暴法。 在頭腦風暴時，思想和建議不加評價和拒絕，一概列入。鼓勵每個人依次不加批評地提出什么是引發(fā)問題的原因。所有的想法都寫在翻頁紙或墻板上使每個人都能看到。各種想法會觸發(fā)新的思想。下一階段是對建議的想法進行詳盡的分析。 在開始頭腦風暴時，非常重要 的是對小組內形成一致意見的問題依次列舉。這樣可以避免由于誤解了問題的性質而走入錯誤的方向。 為了推進下一階段評審這些想法，最好以某種方式把這些想法表現出來。石川圖是一個很適用的方法，它又稱為魚骨圖或因果圖。圖 是一個石川圖的例子。 選擇假設進行試驗 可能有許多假設，所有假設都去試驗一下會有很大困難，因此要對它們進行選擇。 一個人可以選擇一組相關的假設或選擇一個單獨的假設。然后一個一個方案地選擇最好地方式。在有些情況下，對癥狀的研究可能會建議采用某一個假設，但這樣可能會產生依賴于一個假設的風險，因此建議在可能的情況下，同時再多做一些工作，以試驗一個或幾個其他的假設。 對假設進行試驗 通過對假設的試驗，我們可以確定什么是問題真正的原因。這時有幾條線：分析現有的信息，對過程進行研究，實驗。許多工具可以用于此目的，其中有些是統(tǒng)計工具。 措施 當問題的原因已經掌握，要采取的措施可能也就知道了。在大多數情況下，也就是說我們已經知道誰應負 責保證采取這些措施。措施常包括改變產品的設計或生產或改變服務。 在所有改進工作中，常表現出兩類原因。一類是直接原因。例如可能是設計人員選擇了不適當的材料，或銀行出納員根據錯誤的帳單記了帳。這些錯誤可以通過直接的和短期的措施就能消除，如前面提到的情況只要改換材料或重新按正確的賬單改正就行了。 第二類原因與問題并不緊密相關。它是那種導致設計人員選錯材料和出納員記錯賬的環(huán)境背后的因素。這是非直接原因，或是一個根本原因。處理這些原因要求采取更長期的而且經常是更廣泛的措施。這類措施包括改變程序、引入檢查、或對相關人員 更好的培訓。如果要使改進活動產生持續(xù)的結果，采取非直接的和更為長期特點的措施非常重要。 跟蹤工作 公司必須采取跟蹤活動以保證已采取的措施有更廣泛的影響。這時，定期的質量發(fā)展報告非常有用。這樣當發(fā)生變化時，我們能夠更容易地研究其效果。 質量改進實踐 改進質量的措施形成了一個從癥狀開始，經原因、措施到跟蹤活動的過程。這個過程對偶發(fā)性問題的情況比系統(tǒng)性問題的情況更為簡單。 大部分偶發(fā)性問題可以由當事人及其監(jiān)督人員處理。他們的工作包括在有問題或錯誤的情況下采取適當的行動。有時需要專家的幫助。 在系統(tǒng)性問 題的情況下，責任部門不是如此明顯。這類問題更難處理它們影響公司運作的幾個部門，并要在許多 不同的領域采取措施。這類質量改進因此要求更緊密的控制和所有相關活動間更好的協(xié)調。為此還需要一些行政和組織方面的工具。 經驗表明，在優(yōu)先級分類、掌握和協(xié)調時參照一個論壇的意見，其中包括有來自相關職能部門中的決策者，就能夠取得最完美的結果。在有些公司中，這樣的論壇采取質量委員會的形式，管理層成員均包括其中。這種委員會的任務在表 中給出。 自然，質量委員會不是解決問題。他們既沒有時間也沒有做這些事必要的專長。應選擇適當的 人員來解決實際問題。選擇他們的基礎是他們處理疑難問題的個人能力。他們可以被組織成一個項目小組。與質量改進有關的組織問題將在第 節(jié)中討論。 經驗表明，作為一個小組在一起工作是解決質量問題的一個有效的辦法，特別是小組的成員代表了影響問題各個不同領域時。小組成員所掌握的技藝范圍和經驗是決定小組能夠在多快時間里發(fā)現問題的原因并確定采取什么措施的關鍵因素。 小組工作比各自工作具有以下優(yōu)勢： —— 一個小組容易抓住大的想法和問題。 —— 一個小組可以對有問題的過程整體有較好的理解。 —— 一個小組可以從其成員中得到需要 的專長和技藝。 —— 小組內的相互影響可以對導致問題的原因及解決問題所采取措施的建議產生有價值的想法。 —— 小組成員可以從他人的工作中學習。 —— 小組成員可以共同提高他們的能力和技藝。 質量改進項目小組的成員自然共同承擔在小組活動中獲得成功，實現預期結果的職責。這里包括幾項承諾： —— 經過對改進工作的培訓。 —— 參加小組的會議。 —— 積極提出自己的想法。 —— 采取善意的和建設性的方式。 —— 確保改進工作針對要實現的結果。 當采取小組改進活動時，為使活動有效必須有三個角色。他們是領導、秘書和推進者。領導， 或是主席的職責在行政方面，象對小組活動進行召集、引導等。領導主持小組會議，保持與質量委員會的接觸。秘書負責會議記錄和其他文件。他應保證小組能夠得到最新的信息。 推進者一般不屬于小組。他的任務是支持小組的工作。推進者應有運用質量改進工具的能力。推進者應跟隨小組活動并保證其活動沿著正確的方向。 持續(xù)的質量改進 改進過程不是一種一次性事件。根據公司取得的進展和結果，持續(xù)進行質量改進活動是非常重要的。公司要獲得成功就要持續(xù)進行質量改進。經驗表明，人們發(fā)現參與質量改進活動本身也是一種激勵。 改進活動覆蓋兩 個方面： —— 改進提供的產品和服務 —— 改進有關的過程 (包括主要過程和支持過程 ) 可以兩種方式實現改進： —— 消除失效和缺陷 —— 更為有效地滿足顧客需求 改進活動不是總能獲得成功。原因是沒有考慮到滿足項目成功所必須的條件。這些條件是： —— 改進工作的程序已經建立并按其實施。 —— 事實符合有關質量狀態(tài)。 —— 管理者積極參與改進工作。 —— 參與改進工作的人了解適用的方法和工具。 —— 有推動改進工作的適用資源。 —— 給予參與改進工作的人以他們所需要的時間。 —— 對改進工作的結果應有系統(tǒng)的跟蹤活動。 14 質量的人文 因素 多種多樣不同的情景涉及人的問題。是人去開發(fā)新的產品、服務和過程；是人去生產產品和服務；是人去銷售產品、提供服務；是人監(jiān)督管理工作；最后還是人享受產品和服務。所有這些活動中發(fā)生的誤解和失誤，都將對質量產生不利影響。 在提供服務的公司，人的作用比制造業(yè)的公司更為明顯，直接與顧客接觸的員工，其態(tài)度和技能直接影響顧客對服務質量的感受，例如銷售人員。 個人控制問題和體系控制問題 很多質量問題是由于個人缺乏興趣和注意造成的，如果他或她的表現能夠改變，質量就會好的多，這一道理似乎已得到廣泛的認同。 但 是，通常不能簡單地把責任推到個人頭上。也許缺乏適宜的工作條件；作業(yè)指導不利；培訓和教育存在疏忽；設備沒有到位；完成任務的時間不夠，等等，各種各樣不同的因素非個人所能控制的，但表面看起來都象是由人造成的。 質量問題可以分成兩類，一類是個人控制的問題，一類是體系控制問題。體系控制問題是指那些非個人能力所能影響的問題。一個問題是個人控制問題還是體系控制問題，取決于下述條件是否被滿足： —— 個人知道他或她該做什么； —— 個人知道他或她工作所要達到的結果； —— 個人對結果有影響力。 如果滿足上述條件，問題依然存在，員 工個人就應負有責任 (個人控制問題 )。如果其中之一的條件未滿足，就不應責備某個人。這種情景，多數與體系控制問題有關。 分析表明，在很多情況下，體系控制問題居于支配地位。個人控制問題一般對質量問題發(fā)生的頻率及其經濟損失沒有很大的影響。 良好結果的前提條件 一些管理者認為，通過談論質量的重要性就能獲得好的質量。他們通過各種方式的宣傳晶闡述他們的訓示。從墻上或內部報刊的口號中可以感受到這一點。不可否認，人們可以從中獲得對質量重要性的認識，但這些東西似乎并不能使質量有實質性的改進。 為什么宣傳和管理者對質 量的高談闊論沒有產生良好的效果 ?這是因為這些訓示基于一種錯誤的觀念，即質量問題主要是由于缺乏興趣和注意造成的。事實上，很多情況下的失敗是不應責備個人的。每一個人幾乎無一例外地希望把自己的工作做好。 要想獲得好的效果，僅靠宣傳和管理者關于質量的談論是不夠的，真正需要的是有內容的指導，也就是行動計劃，很多基本的前提必須具備，這些前提條件包括： —— 清晰明確的對質量要求的陳述； 使用具有質量要求的規(guī)范就可做到這一點，規(guī)范或其他文件要交給承擔任務的員工個人； —— 每一個承擔任務的員工都知道為了生產符合質量要求的產品 需要做什么； —— 具備獲得要求結果的相應的技術； 這意味著過程、機器、設備和其他輔助設施必須適合并具備相應的能力。同時還意味著這些技術與員工個人的能力和條件相適合，適用的原始材料達到規(guī)定的質量。 —— 每一個承擔任務的員工都有能力判斷其工作結果是否達到規(guī)定要求的質量； 為了作出判斷，有時需要工具，這些工具應提供給員工，并教會他們如何使用。 —— 每一個員工都能意識到不良質量將對公司造成什么影響。 要為員工提供信息，使其了解失敗和缺陷對下道工序和最終顧客造成的危害。 作為質量領導的管理者 一個公司某一 領域的質量活動成功與否，很大程度取決于這 — 領域的管理者個人對問題的駕馭程度。他或她必須起到質量領導的作用。 領導作用包含許多不同的方面，下面一些基本原理可以作為指南： 教導員工如何工作才能達到要求的質量 這包括提供有關質量要求和目標的信息以及達不到目標的后果。當然還包括闡明怎樣工作才算達到期望的質量。 跟蹤工作過程以保證正確執(zhí)行管理者必須與員工有密切接觸，并跟蹤現場工作進展，特別是質量，以便發(fā)現問題及時解決。質量審核 (參見第 節(jié) )也是一種有效的跟蹤方式。 改善員工的態(tài)度和技能 這一工作要從新員工招聘開 始，以便給質量工作打下堅實基礎。 態(tài)度和知識對質量有重要影響，必須予以不斷的開發(fā)和提高。 管理者應不斷尋求有效方式幫助員工自覺建立積極活躍的質量意識。確定培訓需要，開展適宜的培訓活動也是管理者的責任。 以開放的、積極的態(tài)度傾聽員工的意見員工擁有很多寶貴經驗，這些經驗對工作有著重要意義。管理者應鼓勵員工大膽探討質量不良的原因，并提出質量改進的想法和建議。 經常的或定期舉行會議，或車間全體員工聚在一起討論質量問題是一種很好的方式。信息和經驗的雙向交流也是一個好途徑。 這些活動對經常性的質量改進的有效性具有推進作 用。 創(chuàng)設良好的工作環(huán)境 工作環(huán)境影響員工對工作的滿意度并進而影響質量。不適宜的條件和無序的工作場所是不良質量發(fā)生的土壤，也是引發(fā)精神障礙的根源。在這種情況下，很容易只見樹不見木，管理者應對此有所意識。 充分發(fā)揮每個人的