【導(dǎo)讀】大多數(shù)人都知道，它是僅次于執(zhí)行長的第二把交椅，就是那位駕。駛座旁邊的副座。學(xué)者班尼特和管理顧問麥爾斯在最近出版的合著。他們?cè)L談了許多現(xiàn)任和曾經(jīng)擔(dān)任營運(yùn)長職務(wù)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者（其中不少是由COO. 升任CEO者）、設(shè)有營運(yùn)長和未設(shè)此職務(wù)的公司，歸納出本書的結(jié)論。負(fù)繁重的對(duì)外工作，因此，營運(yùn)長可以承擔(dān)公司內(nèi)部日常營運(yùn)的領(lǐng)導(dǎo)工作?？焖贁U(kuò)張計(jì)劃）。擔(dān)任美國營運(yùn)總裁，接著擔(dān)任總裁暨營運(yùn)長，主要目的是協(xié)助公司扭轉(zhuǎn)營運(yùn)績效。在戴爾電腦達(dá)到一定程度的成功。時(shí)，戴爾頗有自知之明，知道自己需要一位經(jīng)驗(yàn)更豐富的人來幫助他加速公司成長，善盡輔佐戴爾的角色，教導(dǎo)年輕的戴爾公司建立紀(jì)律與計(jì)劃，奠定長治久安的基礎(chǔ)。聘用羅林斯擔(dān)任營運(yùn)長，就是要建立這種兩人共同領(lǐng)導(dǎo)的模式。現(xiàn)在，戴爾是董事會(huì)。運(yùn)長職務(wù)，直到2020年7月宣布由懷赫斯特?fù)?dān)任營運(yùn)長。例如，微軟在2020年1月宣布由柏默繼任總

　　

【正文】 等活動(dòng)，幫助大家走出舒適區(qū)，突破思考的束縛，讓想像力飛馳。 ☆ 為團(tuán)隊(duì)分組， 給他們目標(biāo)，賦予具體任務(wù)，創(chuàng)造各小組之 間的競(jìng)爭(zhēng)，這樣往往會(huì)產(chǎn)生更好的結(jié)果。 ☆ 就像你要推出一個(gè)產(chǎn)品，會(huì)為產(chǎn)品命名和定位，不妨也 為這個(gè)規(guī)劃活動(dòng)命名，設(shè)計(jì)一個(gè)主題。讓與會(huì)者知道，從這里開始，公司將會(huì)有進(jìn)一步的躍升、創(chuàng)造新突破。 ☆ 提供大圖像。 迪士尼創(chuàng)辦人華德迪士尼在蓋樂園時(shí)，要建造商先蓋一座城堡出來。他要讓工作團(tuán)隊(duì)看到城堡，以激發(fā)他們繼續(xù)努力的動(dòng)力。所以，戰(zhàn)略會(huì)議中，先讓大家看城堡，看到未來的大圖像。 ☆ 丟掉傳統(tǒng)的會(huì)議通知 ，運(yùn)用一點(diǎn)創(chuàng)意，讓與會(huì)者引頸期盼這個(gè)會(huì)議。 ☆ 善用巧思，讓與會(huì)者覺得自己很重要 ，是決定公司未來的主角，這樣他們會(huì)更投入。 ■ 附文 2：年度規(guī)劃會(huì)議的“要”與“不要” 舉辦年度規(guī)劃會(huì)議時(shí)，要： ☆ 至少要在一個(gè)星期前，就發(fā)給相關(guān)資料，讓與會(huì)者了解討論事項(xiàng)和背景。 ☆ 要嚴(yán)格規(guī)劃時(shí)間，集中時(shí)間討論重要課題。 ☆ 要討論出幾個(gè)選擇方案，幫助管理團(tuán)隊(duì)做決定。 ☆ 要把采用的方案可能會(huì)用到的資源列出，幫助大家同意、遵守這些決定。 《高層管理研究報(bào)告》 2020 年第 43 期 18 /21 ☆ 要丟開限制，自由思考未來的可能。 不要： ☆ 不要讓高階主管平日沒有對(duì)話機(jī)會(huì)，只在年度規(guī)劃會(huì)議時(shí)相聚，變成一個(gè)大拜拜。 ☆ 不要把會(huì)議時(shí)間花在聽取冗長的簡報(bào)資料上。 ☆ 不要發(fā)給太厚的資料，造成與會(huì)者無法好 好研讀，干脆放棄不讀。 ☆ 不要熱烈討論之后，卻沒有作決定，結(jié)果回去以后無法遵循。 ☆ 不要只是將過去的數(shù)字和做法，稍作微調(diào)，就變成未來的戰(zhàn)略和目標(biāo)?！? 人力資源新挑戰(zhàn)：停滯 他們沒有染上職業(yè)倦怠癥，沒有放棄工作，也沒有遭遇中年危機(jī)。他們只是為自己的雄心設(shè)定了一個(gè)限度，不再繼續(xù)奮力攀登企業(yè)的晉升階梯。一些公司意識(shí)到這個(gè)問題，開始為員工提供新的選擇和機(jī)會(huì)。 管理顧問麥格拉斯長期和企業(yè)打交道，她發(fā)現(xiàn)，今天，越來越多中階主管不愿在職場(chǎng)上更上層樓，因?yàn)楣镜臅x升階梯已經(jīng)不像從前那般富有吸引力，而且攀登這個(gè)階梯的代價(jià) 太過高昂。她說：“這些人仍然雄心勃勃，也仍在奮斗，但是他們現(xiàn)在奮斗的目標(biāo)，卻與十五年前截然不同?！? 學(xué)者和管理顧問也發(fā)現(xiàn)，很多人開始根據(jù)自己的價(jià)值觀和對(duì)成功的定義，來規(guī)劃自己的職業(yè)道路。他們沒有染上職業(yè)倦怠癥，也沒有放棄工作；他們沒有繼續(xù)求學(xué)，或是從事新的職業(yè)；他們也沒有遭遇中年危機(jī)。他們只是重新思考如何繼續(xù)為公司做出貢獻(xiàn)，如何根據(jù)自己的意愿為公司做出貢獻(xiàn)。相較于“步步高升”，他們更感興趣的是“停滯”，拋開遵循別人制定的晉升道路而背負(fù)的壓力。 造成這種現(xiàn)象的是一些職場(chǎng)趨勢(shì) —— 科技進(jìn)步正打破工作時(shí)間和非工作時(shí) 間的界限，增加了隨時(shí)備戰(zhàn)、隨叫隨到的壓力感；組織重組、人員精簡和業(yè)務(wù)外包等戰(zhàn)略性決策，加大了工作的不確定性，減少了中、高階主管晉升的機(jī)會(huì)；職業(yè)婦女的不斷增加，也使工作／生活的平衡問題越加凸顯。 美國家庭和工作研究院副總裁培根指出： ?這是一個(gè)極其重要的問題，揭示了企業(yè)界一些非常令人不安的情況。? 《高層管理研究報(bào)告》總第 199 期 19/21 □ 要意義，不要抱負(fù) 在最新的研究報(bào)告中，該機(jī)構(gòu)發(fā)現(xiàn)，與過去相比，現(xiàn)在希望晉升到重要職位上的員工減少了。在戰(zhàn)后嬰兒潮世代、 X 世代（指 1965～ 1979 年出生的人）和 Y 世代（指在 1980 年～ 1995 年出生的人）中， 1992 年有 62％的大學(xué)畢業(yè)男性，希望獲得責(zé)任較大的工作，到了 2020 年，這個(gè)比例下降為 52％。對(duì)女性而言，這種下降的趨勢(shì)更為明顯： 1992 年有 57％大學(xué)畢業(yè)的女性希望獲得責(zé)任較大的工作，而 2020 年只有36％的女性有這種期望。 這種職業(yè)穩(wěn)定只是目前職場(chǎng)中發(fā)生的現(xiàn)象之一，其他現(xiàn)象包括：人們開始把重心從工作轉(zhuǎn)移到家庭、志工活動(dòng)及個(gè)人愛好等活動(dòng)上。例如，在上述研究中，大多數(shù)（ 67％）主管表示，自己做出這種選擇的原因，不是他們無法勝任工作，而是他們?cè)趥€(gè)人生活方面的犧牲太大了。大多數(shù)員工仍然希望自己對(duì)工作投入，“降低抱 負(fù)”這個(gè)名詞并不表示他們沒有才能，或是無法勝任自己的工作。他們是有能力做好工作的，但是受訪者說：“我需要做這個(gè)選擇，因?yàn)榧彝ナ亲钪匾??！被颉拔倚枰@樣做，這樣生活才更有意義?！? 沃頓商學(xué)院教授卡普分析，事實(shí)上，在當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下， ?如果你沒有在某種程度上投入，是無法保住工作的。公司不想要那些不希望晉升的員工，他們也不想要那些不想奮斗的員工。你不能停滯，總會(huì)有人追著你。? □ 結(jié)合員工需求與工作設(shè)計(jì) 與工作滿意度直接相關(guān)的是工作設(shè)計(jì)問題。沃頓商學(xué)院教授巴薩德指出：“公司在設(shè)計(jì)一個(gè)工作時(shí)，必須考慮員工對(duì)該工作 的看法、他們的目標(biāo)是否是獲得進(jìn)步、工作是否是他們生活的重心等等。如果員工不希望增加自己的工作內(nèi)容，公司擅自行動(dòng)，就會(huì)犯下錯(cuò)誤?！碧貏e是，如果新工作要求員工更加努力，就會(huì)引發(fā)更大的問題。 巴薩德指出：“關(guān)鍵在于，工作與員工是否契合？員工是否完成了公司要求的工作？如果答案是‘是’，這名員工就是能勝任工作，只是不愿意更加努力。這實(shí)際上是一種好事，對(duì)那些沒有太多升職空間的工作來說，尤其如此?！边@種情況最適合顧客服務(wù)職位，員工在提供服務(wù)時(shí)需要投入工作，但他不需要思考如何重新設(shè)計(jì)整個(gè)顧客服務(wù)系統(tǒng)?！八?， 公司所需要的東 西，應(yīng)該和員工所想要以及重視的東西相吻合。否則，就會(huì)出現(xiàn)問題。 ” 那些沒有興趣升遷或接受更高挑戰(zhàn)的員工，什么時(shí)候會(huì)丟掉工作呢？巴薩德說：“我認(rèn)為只要這些員工勤勤懇懇地工作，出色地完成任務(wù)，并愿意改變（無論是學(xué)習(xí)新技術(shù)，還是適應(yīng)新的工作流程），他們應(yīng)該是安全的?！? 《高層管理研究報(bào)告》 2020 年第 43 期 20 /21 學(xué)者克理斯丹森表示，無論人們?nèi)绾味x自己的工作，“仍必須擁有績效目標(biāo)，并根據(jù)你達(dá)到這些目標(biāo)的情況接受評(píng)估。但是我們也應(yīng)該承認(rèn)，在生命中的不同階段，人們定義績效目標(biāo)的方法可能稍有不同，他們可能以不同的速度發(fā)展，但仍然滿足公司實(shí)現(xiàn)其事業(yè)目標(biāo)的需要?！? 克理斯丹森表示，停滯會(huì)出現(xiàn)在每個(gè)方面，有可能是生活中的某些事件引起的，比如孩子出生或父母生病。這些事件使員工決定“我將保持現(xiàn)有的工作，不再努力向上攀登?！钡牵绻阏J(rèn)為導(dǎo)致不同發(fā)展速度的只是外在因素的話，你就錯(cuò)了。員工有可能從內(nèi)在決定不再繼續(xù)向上爬。這并不是說他們開始偷懶。“一個(gè)人可以努力工作，而仍然處于職業(yè)生涯的停滯期?！笨死硭沟どf。 她強(qiáng)調(diào)雇主和員工必須溝通彼此的期望和目標(biāo)。任何停滯期的決定，無論時(shí)間長短，都應(yīng)該“滿足雙方的需要。如果員工們認(rèn)為他們可以我行我素，僅憑自己的意愿做決定的話，是非常危險(xiǎn)的 。同樣地，如果公司全然不顧員工之所需，而強(qiáng)迫他們竭盡全力，也是非常危險(xiǎn)的?！? □ 量身定做事業(yè)發(fā)展 德勤公司（ Deloitte＆ Touche）目前正推動(dòng)一個(gè)方案，雇主和員工可以按照事先制定的一些選擇，共同為員工量身定做職業(yè)發(fā)展道路。顧問韋斯保說，這個(gè)方案顯示“ 大家已經(jīng)意識(shí)到‘一體適用’的機(jī)制已無法發(fā)揮效用了。 ”這個(gè)方案于今年 6 月份啟動(dòng)，為期一年，參加員工達(dá)四百人。 這個(gè)方案把職業(yè)發(fā)展分為四個(gè)面向：角色、速度、地點(diǎn)和行程，以及工作量。在角色方面，員工可以闡明他們是否希望擔(dān)任與大量客戶互動(dòng)的外部角色、不涉及客戶服務(wù)的內(nèi)部角色，或介于兩者之間。速度是指員工希望以多快的速度獲得晉升。地點(diǎn)和行程方面涵蓋兼職的時(shí)間、在家工作和是否愿意出差的問題。而工作量則包括員工在某個(gè)時(shí)間愿意承擔(dān)的專案數(shù)量等。 這些選擇是互有取舍的。完全內(nèi)部的角色有不同的薪酬機(jī)制和晉升路線。公司會(huì)事先說明，員工也可以在不同選擇間自由轉(zhuǎn)換。這說明，公司承認(rèn)員工在其四十年的職業(yè)生涯中，需要把工作與生活相融合。有趣的是，到目前為止，這個(gè)方案發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)員工都選擇向上晉升，而不是向下，這部分反映了一個(gè)事實(shí)：德勤 65％的員工都在 35 歲以下。 韋斯保指出：“ 公司不 能用一個(gè)嚴(yán)苛的新模式，來重新定義公司的職業(yè)階梯（ ladder）。我們需要用職業(yè)網(wǎng)格（ lattice）代替職業(yè)階梯，允許個(gè)人沿著許多方面發(fā)展，而不是單純地向上或向下發(fā)展。 我知道許多公司是按照員工在工作上耗費(fèi)的時(shí)間，或他們所做的犧牲大小對(duì)其進(jìn)行評(píng)估的。這種模式必須改變，這樣才能把績效和貢獻(xiàn)，《高層管理研究報(bào)告》總第 199 期 21/21 與犧牲分割開來。” 韋斯保觀察 2020 年的職場(chǎng)環(huán)境指出，“人才戰(zhàn)正方興未艾。從人口狀況分析，許多知識(shí)型產(chǎn)業(yè)都遭遇人才匱乏的問題。今后這種情況還將持續(xù)很長一段時(shí)間。明智的雇主不要過分壓榨員工，使他們筋疲力竭，這樣做的代價(jià)太大了 。員工流動(dòng)的成本不斷上升，大部分原因是因?yàn)橛屑寄艿墓ぷ髡邤?shù)量持續(xù)減少?！? 韋斯保指出，過去，員工流動(dòng)的成本是薪資的 150％，而現(xiàn)在是 200％。一些專家表示，對(duì)知識(shí)型產(chǎn)業(yè)而言，這個(gè)數(shù)字更高達(dá) 500％?！皢T工流動(dòng)隱含巨大的成本。進(jìn)行量身訂做的職業(yè)規(guī)劃，主要原因之一，就是減少員工流失率?！? □ 對(duì)管理的挑戰(zhàn) 對(duì)那些把自己的職位重新定義為“工作”（ Job），而不是“職業(yè)”（ Vocation）或“天職”（ Calling）的員工，企業(yè)主管會(huì)有何反應(yīng)，還不是很清楚。沃頓商學(xué)院教授羅斯巴德認(rèn)為，高階主管可能會(huì)擔(dān)心員工只按照 規(guī)定做事，例如只做工作執(zhí)掌說明的工作，不愿再做更多。畢竟，你無法列出某個(gè)職位必須做的所有事情。“但是如果員工的個(gè)性仍然與工作契合，我想這種情況是不會(huì)發(fā)生的。”她說。 另一項(xiàng)應(yīng)該考慮的事，是在傳統(tǒng)的獎(jiǎng)勵(lì)方法比如升職或更大的辦公室都不可行的情況下，如何激勵(lì)員工？可能的做法是，找出對(duì)員工重要的事情，來激勵(lì)他們，例如彈性的工作時(shí)間、職位共享、休假，或贊助對(duì)員工意義重大的慈善活動(dòng)?！?