【導(dǎo)讀】近幾年，海外并購的市場(chǎng)上掀起了中國旋風(fēng)。TCL合資阿爾卡特手機(jī)、聯(lián)想鯨吞IBM的PC業(yè)務(wù)、明基收購西門子手機(jī)??許多年前甚至不敢想象的。著名企業(yè)，居然在一夜之間成為了中國公司的一部分。這確實(shí)讓人歡欣鼓舞。各種各樣的問題，如何去解決這些問題是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。例進(jìn)行了分析與描述。在進(jìn)一步的調(diào)查過程中發(fā)現(xiàn)吉利并購中存在的一些問。在世界領(lǐng)域的一面旗幟。新興產(chǎn)業(yè)之間的并購最為活躍與成功。

　　

【正文】 尤其是文化方面，這關(guān)系到二者整合的成敗。此前，沃爾沃的工會(huì)極力反對(duì)吉利的收購，雖然最后在“關(guān)鍵問題”上吉利給了工會(huì)一個(gè)“滿意”的答復(fù)，但是在接下來的運(yùn)作中，吉利的各種措施會(huì)否遭遇工會(huì)的刁難還是一個(gè)難題。所以，吉利若想實(shí)現(xiàn)贏利的目標(biāo)，就必須先行穩(wěn)定沃爾沃，尤其是得到沃爾沃原工會(huì)的支持。 2020 年，沃爾沃喪失了其在歐美市場(chǎng)的市場(chǎng)份額，預(yù)計(jì)損失達(dá) 17 億美元。吉利 當(dāng)前的目標(biāo)應(yīng)該是使沃爾沃恢復(fù)穩(wěn)定，而不是直接迎戰(zhàn)歐美汽車市場(chǎng)的勁敵，或者急于在兩年內(nèi)實(shí)現(xiàn)贏利。 整合吉利的營銷網(wǎng)絡(luò) 據(jù)媒體報(bào)道，在新的所有權(quán)框架下，吉利將保留沃爾沃目前的管理、業(yè)務(wù)計(jì)劃、生產(chǎn)和研發(fā)設(shè)施、工會(huì)協(xié)議和經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。專家艾 ?里斯認(rèn)為如果吉利真要這么做的話，那么這次收購最終也會(huì)以整合失敗而告終。他認(rèn)為，沃爾沃畢竟是一個(gè)嚴(yán)重虧損的企業(yè)，在營銷方面也必然會(huì)存在很多的問題。而且，沃爾沃一直是以安全著稱的汽車，但是在它后來的營銷策劃中，已經(jīng)完全偏離安全的初衷，不僅涉足跑車和其他豪車領(lǐng)域，甚至著手研發(fā)“迷 你”沃爾沃。在沃爾沃的營銷主線中，也不再強(qiáng)調(diào)安全性。因此，吉利不能完全保留這個(gè)已經(jīng)嚴(yán)重虧損的企業(yè)的營銷網(wǎng)絡(luò)。 正如艾 ?里斯所說的，如果沃爾沃還是一個(gè)贏利的品牌，還是一顆搖錢樹的話，那福特也不至于將之出售。所以，吉利在整合沃爾沃的營銷網(wǎng)絡(luò)時(shí)，應(yīng)當(dāng)對(duì)沃爾沃的各種情況進(jìn)行更為詳細(xì)的調(diào)研。這完全不同于收購前的調(diào)研。收購前，作為收購公司的吉利更加注重沃爾沃這一國際品牌能夠帶給吉利多大的利益，但是在收購成功后，吉利就面臨如何將這個(gè)虧損的企業(yè)重新拉回到“正道”的問題。如果只是簡單的將沃爾沃的虧損歸因于經(jīng)濟(jì)危機(jī)，自以為吉利 能夠很好的利用沃爾沃的營銷網(wǎng)絡(luò)，這一收購也難以擺脫厄運(yùn)。 福特當(dāng)年以超過 64 億美元的價(jià)格收購了沃爾沃，在收購后又陸續(xù)投入了 40多億美元資金經(jīng)營沃爾沃，但是不過十年的時(shí)間，福特卻以僅僅 18 億美元的低 20 價(jià)就將這個(gè)國際豪車拱手讓給了吉利，價(jià)格不到當(dāng)初收購時(shí)的 1/3。雖然福特高層解釋說，出讓沃爾沃只是因?yàn)楦Ｌ叵爰芯Πl(fā)展福特自身的品牌。但是，吉利管理層應(yīng)當(dāng)對(duì)更深層次的原因進(jìn)行思考。福特集團(tuán)是一個(gè)實(shí)力強(qiáng)大的有著悠久歷史和豐富經(jīng)驗(yàn)的老牌汽車生產(chǎn)企業(yè)，難道說它在整合沃爾沃方面還不如一個(gè)不過發(fā)展了二十多年的新生企業(yè)吉利嗎？ 我想這是絕對(duì)不可能的。所以，雖然不主張對(duì)沃爾沃進(jìn)行大型手術(shù)，但是至少應(yīng)當(dāng)對(duì)沃爾沃的營銷網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行整合。具體而言： 整合經(jīng)銷商 經(jīng)過多年的發(fā)展，沃爾沃在全球已經(jīng)擁有 2500 家經(jīng)銷商，而其中的 60%和30%都集中分布在歐洲和北美市場(chǎng)，這樣的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)能夠帶給吉利巨大的財(cái)富，但是，如果整合不力，這些經(jīng)銷商也將成為一盤散沙，成為吉利手中一個(gè)個(gè)“燙手的山芋”。因此，筆者并不主張對(duì)沃爾沃的歐美市場(chǎng)進(jìn)行大手筆的整頓，畢竟歐美與中國存在較大的文化差異，整合并不是一件容易的事情，只能異中求同，逐步實(shí)現(xiàn)對(duì)歐美經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò) 的控制，以免過激的措施招致大量經(jīng)銷商的不滿。 在中國，沃爾沃的經(jīng)銷商為數(shù)不多，存在一定程度的壟斷，由經(jīng)銷商進(jìn)行自主定價(jià)，對(duì)于沃爾沃的銷量有較大的影響。吉利在收購沃爾沃之后，應(yīng)當(dāng)將主要精力放在打開中國市場(chǎng)上，而要打開中國市場(chǎng)，就必須大力整合中國的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，杜絕這種壟斷定價(jià)行為。目前，沃爾沃在中國的年銷量僅為 萬輛，而寶馬、奔馳等豪車的年銷量均在 10 萬輛以上，因此，沃爾沃在中國還存在很大的發(fā)展空間。 與供應(yīng)商的合作 供應(yīng)商體系將對(duì)未來的有著中國標(biāo)簽的沃爾沃進(jìn)行生產(chǎn)與品質(zhì)的保障。而收購成功之前，社 會(huì)各界均對(duì)吉利表示懷疑，一個(gè)平民化的汽車企業(yè)如何保證一個(gè)國際豪車的高質(zhì)量？而沃爾沃的一些供應(yīng)商也表示，若吉利成功收購沃爾沃，他們將終止與沃爾沃的供應(yīng)商合同。雖然最后經(jīng)過中國政府以及吉利的努力，沃爾沃供應(yīng)商主動(dòng)與吉利合作，但是僅僅保持沃爾沃現(xiàn)有的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)顯然不能夠滿足吉利實(shí)現(xiàn)沃爾沃贏利的需求。吉利應(yīng)當(dāng)繼續(xù)尋找信譽(yù)良好的供應(yīng)商，不能被現(xiàn)有的供應(yīng)商卡住脖子。 整合的過程是艱難的，時(shí)間也是漫長的。俗話說：“心急吃不了熱豆腐”，吉利要想成功整合沃爾沃，可謂步履維艱。幾年前上汽收購韓國雙龍事件中，上汽在韓國就遭到了工 會(huì)的極力抵制，以至于最后上汽不得不放手。這種“蛇吞象”式的海外并購，失敗的例子已經(jīng)不在少數(shù)。吉利應(yīng)當(dāng)引以為鑒。 21 品牌營銷 ——堅(jiān)持沃爾沃 是“全世界最安全的汽車” 正如前文所述，沃爾沃是以安全性能著稱的車，“安全”是沃爾沃的一大優(yōu)勢(shì)，它的安全系統(tǒng)在行業(yè)領(lǐng)域中處于領(lǐng)先水平。因此，在營銷中應(yīng)當(dāng)突出沃爾沃“安全”的品牌效應(yīng)。由于吉利一直以“草根”的形象示人，所以有人擔(dān)心沃爾沃被吉利收購后，其質(zhì)量和品牌會(huì)降低。沃爾沃（中國） CEO 柯力世認(rèn)為，沃爾沃始終把豪華品質(zhì)放在第一位，無論在哪個(gè)國家，沃爾沃都會(huì)按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn) 生產(chǎn)高品質(zhì)的汽車。沃爾沃即使被收購，其總體戰(zhàn)略發(fā)展方向也不會(huì)受到影響，反而有利于沃爾沃在中國的發(fā)展計(jì)劃更好、更便利地實(shí)施。此外，沃爾沃不僅在中國，而且在其他國家都有自己的交通事故研究中心，吉利應(yīng)當(dāng)繼續(xù)推廣沃爾沃曾經(jīng)的“安全”品牌，恢復(fù)沃爾沃“世界上最安全的汽車”的美譽(yù)。 差別化營銷 ——“草根”的吉利，“安全”的沃爾沃 作為中國民營企業(yè)中的佼佼者，吉利一直以草根的形象示人，因此，在收購沃爾沃之后，吉利大可不必跟著沃爾沃走豪華路線，而應(yīng)當(dāng)繼續(xù)開發(fā)中低端的車型，保持并增加吉利的市場(chǎng)份額。就像吉利官方所表明的 一樣，吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃，沃爾沃不會(huì)因?yàn)楸患召彾档推淦放苾r(jià)值和質(zhì)量。另一方面，吉利對(duì)沃爾沃的收購也增加了吉利的品牌價(jià)值。此次收購的成功，讓世人看到了吉利的實(shí)力，對(duì)于吉利來說，算得上是成功地做了一次廣告。這一行動(dòng)，對(duì)于增加吉利的銷量，擴(kuò)大吉利的市場(chǎng)份額將起到很大的助推作用。 對(duì)于沃爾沃而言，吉利收購了沃爾沃所有的生產(chǎn)設(shè)備以及知識(shí)產(chǎn)權(quán)，這也有助于沃爾沃繼續(xù)保持高品質(zhì)。所以，吉利在收購沃爾沃之后，可以兩條路線并行不悖，既保持吉利的中低端形象，也保持沃爾沃的高端品牌。如此差別化的營銷戰(zhàn)略，也有利于吉利 細(xì)分市場(chǎng)。 22 參考文獻(xiàn) [1]賀崢 .淺析民營企業(yè)跨國并購的風(fēng)險(xiǎn) ——以吉利收購沃爾沃為例 .[J].中國商賈 ， 2020(21). [2]李東紅 .中國 企業(yè) 海外并購：風(fēng)險(xiǎn)與防范 [J].國際經(jīng)濟(jì)合作 ， 2020(10). [3]李廣海 .現(xiàn)在流行 “拿來主義 ”[N].21 世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道 ， 2020(10). [4]李良成 .吉利收購沃爾沃的風(fēng)險(xiǎn)與并購后整合戰(zhàn)略分析 [J].企業(yè)經(jīng)濟(jì) ， 2020(1) [5]李榮國 .并購重組 ——企業(yè)發(fā)展的必由之路 [M].中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社 ， 2020. [6]廖運(yùn)鳳．中國企業(yè)海外并購案例 分析 .[M]．北京：企業(yè)管理出版， 2020(3) [7]劉青 .企業(yè)并購中的整合問題 [J].經(jīng)濟(jì)縱橫 ， 2020（ 7） . [8]劉學(xué) .莊乾志 .公司并購的風(fēng)險(xiǎn)分析 [J].經(jīng)濟(jì) 論壇 ， 2020（ 13） . [9]邱毅 .企業(yè)跨國并購整合過程 . [M]．華東師范大學(xué)， 2020. [10]仝亞娜 .你不一定知道的真相 :吉利竟是中國盈利能力最強(qiáng)的 [J].商業(yè)分析 ,2020. [11]王巍 .中國并購報(bào)告 [M].北京：人民郵電出版社， 2020. [12]魏彩慧 .我國企業(yè)跨國并購方式的選擇 [J].企業(yè)活力 ,2020(1). [13]楊培強(qiáng) .企業(yè)跨國并購的風(fēng)險(xiǎn)管理與防范 [J].企業(yè) 經(jīng)濟(jì) ,2020(26). [14]趙偉 .中國企業(yè) “ 走出去 ” —— 政府政策取向與典型案例研究 [M]，經(jīng)濟(jì)科學(xué) 出版 社 ,2020. [15]甄海濤 .淺談中國企業(yè)的并購發(fā)展戰(zhàn)略 [J].商業(yè)時(shí)代， 2020（ 6） [16]Alexanddra Reed Art of Mamp。A. [J].中國經(jīng)濟(jì)出版社， 2020（ 7） 內(nèi)部資料 僅供參考 *J gamp。6a*CZ7H$dq8Kqqf HVZFedswSyXTyamp。QA9wkxFyeQ^! djsXuyUP2kNXpRWXm Aamp。UE9aQ@Gn8xp$Ramp。849Gx^Gjqv^$UE9wEwZQc@UE%amp。qYp@Eh5pDx2zVkum amp。gTXRm 6X4NGpP$vSTTamp。ksv*3t nGK8!z89Am YWpazadNuKNamp。MuWFA5uxY7J nD6YWRrWwc^vR9CpbK! zn%Mz849Gx^Gjqv^$UE9wEwZQc@UE%amp。qYp@Eh5pDx2zVkum amp。gTXRm 6X4NGpP$vSTTamp。ks v*3t nGK8! z89Am YWpazadNuKNamp。M uWFA5ux^Gjqv^$UE9wEwZQc@UE%amp。qYp@Eh5pDx2zVkum amp。gTXRm 6X4NGpP$vSTTamp。ksv*3t nGK8!z89Am YWpazadNuKNamp。MuWFA5uxY7J nD6YWRrWwc^vR9CpbK! zn%Mz849Gx^Gjqv^$UE9wEwZQc@UE%amp。qYp@Eh5pDx2zVkum amp。gTXRm 6X4NGpP$vSTTamp。ksv*3t nGK8! z89Am UE9aQ@Gn8xp$Ramp。849Gx^Gjqv^$UE9wEwZQc@UE%amp。qYp@Eh5pDx2zVkum amp。gTXRm 6X4NGpP$vSTTamp。ksv*3t nGK8! z89Am YWpazadNuKNamp。M uWFA5uxY7J nD6YWRr Wwc^vR9CpbK! zn%M z849Gx ^Gjqv^$UE9wEwZQc@UE%amp。qYp@Eh5pDx2zVkum amp。gTa*CZ7H$dq8Kqqf HVZFedswSyXTyamp。QA9wkxFyeQ^! djsXuyUP2kNXp6X4NGpP$vSTTUE9wEwZQc@UE%amp。qYp@Eh5pDx2zVkum amp。gTXRm 6X4NGpP$vSTTamp。ksv*3t nGK8! z89Am YWpazadNuKNamp。M uWFA5ux^Gjqv^$UE9wEwZQc@UE%amp。qYp@Eh5pDx2zVkum amp。gTXRm 6X4NGpP$vSTTamp。ksv*3t nGK8! z89Am YWpazadNuKNamp。M uWFA5uxY7J nD6YWRr Wwc^vR9CpbK! zn%M z849Gx^Gjqv^$UE9wEwZQc@UE%amp。qYp@Eh5pDx2zVkum amp。gTXRm 6X4NGpP$vST Tamp。ksv*3t nGK8! z89Am UE9aQ@Gn8xp$Ramp。849Gx^Gjqv^$UE9wEwZQc@UE%amp。qYp@Eh5pDx2zVkum amp。gTXRm 6X4NGpP$vSTamp。ksv*3t nGK8! z89AmYWpazadNuKNamp。M uW FA5uxY7JnD6YWRr Wwc^vR9CpbK!zn%M z849Gx^Gjqv^$UE9wEwZQc@UE%amp。qYp@Eh5pDx2zVkum amp。gTXRm 6X4NGpP$vSTTamp。ksv*3tnGK8!z89Am YWpazadNuKNamp。M uWFA5ux^Gjqv^$UE9wEwZQc@UE%amp。qYp@Eh5pDx2zVkum amp。gTXRm 6X4NGpP$vSTTamp。ksv*3t nGK8! z89AmYWpazadNuKNamp。M uWFA5uxY7JnD6YWRr Wwc^vR9CpbK!zn%M z849Gx^Gjqv^$UE9wEwZQc@UE%amp。qYp@Eh5pDx2zVkum amp。gTXRm 6X4NGpP$vSTTamp。ksv*3tnGK8!z8vGt YM *J gamp。6a*CZ7H$dq8Kqqf9J WKf f wvGt YM *Jgamp。6a*CZ7H$dq8Kqqf HVZFedswSyXTyamp。QA9wkxFyeQ^! djsXuyUP2kNXp6X4NGpP$vSTUE9wEwZQc@UE%amp。qYp@Eh5pDx2zVkum amp。gTXRm 6X4NGpP$vSTTamp。ksv*3t nGK8!z89Am YWpazadNuKNamp。MuWFA5ux^Gjqv^$UE9wEwZQc@UE%amp。qYp@Eh5pDx2zVkum amp。gTXRm 6X4NGpP$vSTamp。ksv*3t nGK8!z89Am YWpazadNuKNamp。M uWFA5uxY7J nD6YWRrWwc^vR9CpbK!zn%Mz849Gx^Gjqv^$UE9wEwZQc@UE%amp。qYp@Eh5pDx2zVkum amp。gTXRm 6X4NGpP$vSTTamp。ksv*3t nGK8!z89Am UE9aQ@Gn8xp$Ramp。849Gx^Gjqv^$UE9wEwZQc@UE%amp。qYp@Eh5pDx2zVkum amp。gTXRm6X4NGpP$vSTTamp。ksv*3t nGK8! z89Am YWpazadNuKNamp。M uWFA5uxY7J nD6YWRrWwc^vR9CpbK! zn%M z849Gx^Gjqv^$UE9wEwZQc@UE%amp。qYp@Eh5pDx2z Vkum amp。gTXRm 6X4NGpP$vSTTamp。ksv*3t nGK8! z89Am YWpazadNuKNamp。M uWFA5ux^Gjqv^$UE9wEwZQc@UE%amp。qYp@Eh5pDx2zVkum amp。g