【導(dǎo)讀】美國PRTM公司出版的《產(chǎn)品及生命周期優(yōu)化法》一書，該書中詳。細描述了這種新的產(chǎn)品開發(fā)模式所包含的各個方面。最先將IPD付諸實踐的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市場競爭下，遭遇到了嚴重的財政困難，公司銷售收入。停止增長，利潤急劇下降。經(jīng)過分析，IBM發(fā)現(xiàn)他們在研發(fā)費用、研發(fā)損失費用和產(chǎn)品上市時間等幾個方面遠遠落后于。為了重新獲得市場競爭優(yōu)勢，IBM提出了將產(chǎn)品上市時間壓縮一半，在不影響產(chǎn)品開發(fā)結(jié)果的情況下，將研。發(fā)費用減少一半的目標。為了達到這個目標，IBM公司率先應(yīng)用了集成產(chǎn)品開發(fā)的方法，在綜合了許多業(yè)界最。IPD強調(diào)要對產(chǎn)品開發(fā)進行有效的投資組合分析，并在開發(fā)過程設(shè)置檢查點，通過。為此，IPD把正確定義產(chǎn)品概念、調(diào)以及決策，達到盡快將產(chǎn)品推向市場的目的。

　　

【正文】 試性、可服務(wù)性等需求的設(shè)計 (DFX)。 產(chǎn)品可制造性、可測試性、可服務(wù)性設(shè)計不僅可以加快生產(chǎn)周期，提高交貨及時率，而且可以提升質(zhì)量水平和服務(wù)滿意度，是促成產(chǎn)品成功的重要因素。 產(chǎn)品改進與優(yōu)化。 產(chǎn)品的市場成功主要反映在產(chǎn)品上市后到產(chǎn)品生命周期結(jié)束這段時間。這時 PDT 一般已解散，產(chǎn)品改進與優(yōu)化工作可交給 PDT 成員，或者專門的小組，或者其他設(shè)計或工程人員負責，但即使由專門的小組，或者其他設(shè)計或工程人員負責，對產(chǎn)品改進與優(yōu)化的支持仍然是 PDT 成員義不容辭 的責任。 要實現(xiàn) PDT 真正對產(chǎn)品的市場成功負責，關(guān)鍵還是人的問題，尤其是 PDT 經(jīng)理的任職資格問題。一位優(yōu)秀的 PDT 經(jīng)理（負責開發(fā)的某產(chǎn)品累計銷售額已達十多億元，市場份額接近 70%）對此深有體會： 在獨立領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)中，我逐漸學會如何做 PDT 經(jīng)理： 組織目標達成的強烈的明確性，高度責任心、使命感和危機意識，對業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場趨勢和競爭環(huán)境有深入認識，對業(yè)務(wù)相關(guān)技術(shù)有足夠了解，熟練的產(chǎn)品研發(fā)管理方法；以及建立在這些基礎(chǔ)上，有效的團結(jié)和集體奮斗，有效的激勵與溝通，正確認識下屬才干并正確使用，對下屬嚴格要求和關(guān)心他們 的成長等等，是 PDT 經(jīng)理的資格要求。 創(chuàng)造出色的產(chǎn)品，先創(chuàng)造出色的人。 如何創(chuàng)造出色的人？松下幸之助認為，責任能夠培養(yǎng)企業(yè)絕大多數(shù)的人才。為了培養(yǎng)優(yōu)秀的 PDT 經(jīng)理和優(yōu)秀的產(chǎn)品開發(fā)人員，實現(xiàn)公司產(chǎn)品和市場的繁榮昌盛，那就把產(chǎn)品市場成功的責任賦予給 PDT吧！ 實施 IPD，產(chǎn)品線是關(guān)鍵 思捷達咨詢顧問：徐旭（ 2020/09） IPD（ Integrated Product Development） 作為一套先進的研發(fā)思想和研發(fā)管理體系正日漸被國內(nèi)企業(yè)所接受，但我們有些企業(yè)實施 IPD 后卻不能取得滿意的效果，原來 存在的一些關(guān)鍵問題還是沒有得到很好的解決： 1. 新產(chǎn)品市場競爭力仍然不強，產(chǎn)品開發(fā)以成果為導(dǎo)向的痕跡仍然很明顯，產(chǎn)品開發(fā)團隊對怎樣增強產(chǎn)品的市場競爭力仍然考慮得不夠，對產(chǎn)品的市場表現(xiàn)和財務(wù)表現(xiàn)也不太關(guān)心。 2. 研發(fā)針對性、目的性仍然不強，研發(fā)浪費的問題仍然沒有得到解決。比如：技術(shù)人員仍然津津樂道于增加一些技術(shù)難度大、復(fù)雜和花哨的功能，沉迷于解決某個技術(shù)難題，而對怎樣簡化設(shè)計增加操作便利性，怎樣提高產(chǎn)品質(zhì)量等用戶最關(guān)心的問題興趣不大。 3. 產(chǎn)品投放市場時間 仍然較長，產(chǎn)品上市時間延期的事情仍然時有發(fā)生，各職能部門之間總是不能協(xié)調(diào)一致的工作，尤其是市場部門和技術(shù)部門之間的協(xié)調(diào)非常困難，產(chǎn)品開發(fā)團隊和職能部門的目標和利益經(jīng)常產(chǎn)生沖突，產(chǎn)品開發(fā)所需資源經(jīng)常無法保障，從而影響產(chǎn)品開發(fā)進度和質(zhì)量。 任何變革都有一個轉(zhuǎn)變過程，改變舊的思路和運作模式需要一段時間，象 IPD 這種綜合了多種業(yè)內(nèi)最佳實踐方法的解決方案，更需要一系列協(xié)作的改進工作都能得到很好的推行，這是個艱難的過程。那么，怎樣才能縮短這個過程，盡快體現(xiàn)實施 IPD 的效果，達到縮短新產(chǎn)品上市時間，提高新 產(chǎn)品市場競爭力，減少研發(fā)浪費，提高研發(fā)產(chǎn)出比，增加新產(chǎn)品收益等目的，是企業(yè)普遍關(guān)心的問題。根據(jù)思捷達多年輔導(dǎo)企業(yè)實施 IPD 方案的經(jīng)驗總結(jié)，筆者認為：運作好產(chǎn)品線是實施 IPD 迅速取得成效的關(guān)鍵，只有運作好產(chǎn)品線， IPD 的一些核心思想才能得到貫徹落實， IPD 方案實施成功也就有了基本保障。而運作好產(chǎn)品線，我們要做好以下幾個方面的工作： 1. 建立起適應(yīng)產(chǎn)品線運作的組織結(jié)構(gòu)，設(shè)立對產(chǎn)品的市場成功負全責的部門或崗位。 在大部分企業(yè)中，最典型的組織結(jié)構(gòu)是職能制，市場部門和技術(shù)部門是企業(yè)兩 大職能部門，市場部門負責品牌、廣告、渠道、產(chǎn)品銷售等工作，技術(shù)部門負責技術(shù)研究、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品維護等工作，通常的做法是，市場部門按區(qū)域劃分，技術(shù)部門按技術(shù)類別劃分，如工藝組、結(jié)構(gòu)組、硬件組、軟件組、測試組等，市場部門和技術(shù)部門在產(chǎn)品之間存在一道鴻溝，沒有人負責產(chǎn)品的統(tǒng)籌管理工作。所以，設(shè)立專門部門或崗位，負責從策劃、開發(fā)、上市到退市的產(chǎn)品全生命周期過程，彌補產(chǎn)品開發(fā)管理職能的缺失，建立市場部門和技術(shù)部門之間溝通的橋梁，對增強新產(chǎn)品市場競爭力，增強產(chǎn)品開發(fā)的針對性、目的性，降低研發(fā)浪費至關(guān)重要。設(shè)立這類部門和 崗位通常有幾種做法，一是設(shè)立獨立于市場部門和技術(shù)部門的專門的產(chǎn)品線管理部門，設(shè)立產(chǎn)品線總監(jiān)、產(chǎn)品線經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、 PDT 經(jīng)理等崗位；二是在市場部門內(nèi)部設(shè)立產(chǎn)品線經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、 PDT 經(jīng)理等崗位；三是在技術(shù)部門內(nèi)部設(shè)立產(chǎn)品線經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、 PDT 經(jīng)理等崗位；這三種方案各有優(yōu)缺點，企業(yè)可以根據(jù)自身的實際情況而定。 –11 – 對研發(fā)資源很充足的企業(yè)，也可考慮完全按產(chǎn)品線來組織技術(shù)部門，技術(shù)部門由幾條產(chǎn)品線組成，這樣，產(chǎn)品線負責人即負責日常產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)研究管理工作，又對產(chǎn)品最終的市場表現(xiàn)負全責。 2. 落實產(chǎn)品線專職管理人員的各項工作，尤其要加強概念和計劃階段的工作。 過去我們往往重產(chǎn)品開發(fā)而輕概念策劃和計劃，設(shè)立了專門的產(chǎn)品線管理部門或職位后，最重要的就是要加強概念和計劃階段的工作，做好客戶需求分析、產(chǎn)品定位、產(chǎn)品概念設(shè)計、品牌設(shè)計、市場分析、財務(wù)分析等前期分析和策劃工作，預(yù)先做好市場推廣計劃、物流計劃、銷售計劃等產(chǎn)品上市后的工作安排，這樣才能真正起到提高新產(chǎn)品市場競爭力、縮短產(chǎn)品上市時間的作用。 3. 建立起產(chǎn)品核算的財務(wù)制度 . 產(chǎn)品是否成功最終還是財務(wù)數(shù)據(jù)說了算，但光有銷 售收入這么一個數(shù)據(jù)是遠遠不夠的。公司收入來源于各項產(chǎn)品，公司的各項成本最終也將落到各項產(chǎn)品頭上，改革現(xiàn)有的財務(wù)核算制度，核算出各項產(chǎn)品所分攤的制造成本、資金利息、銷售費用、管理費用等，進而核算出各項產(chǎn)品的毛利潤、凈利潤、毛利潤率、凈利潤率，銷售增長率、毛利增長率、凈利潤增長率等指標，以全面反映各項產(chǎn)品的財務(wù)表現(xiàn)。 4. 建立與產(chǎn)品線運作相應(yīng)的績效考核制度來保障產(chǎn)品線的有效運作 ：建立產(chǎn)品線績效指標體系，對產(chǎn)品線的財務(wù)核算為績效考核提供了基礎(chǔ)，但除了上述財務(wù)指標外，還需要增加新產(chǎn)品銷售比例、新產(chǎn) 品上市周期、研發(fā)投入產(chǎn)出比、器部件重用率、設(shè)計更改率等重要指標，公司通過設(shè)定考核指標以及指標參數(shù)來表達公司的期望，來引導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)團隊的努力方向和關(guān)注點，如引導(dǎo)產(chǎn)品線經(jīng)理做好前期分析策劃工作，引導(dǎo)開發(fā)人員養(yǎng)成圍繞客戶需求進行設(shè)計的習慣，引導(dǎo)開發(fā)人員降低設(shè)計更改率，提高器件重用率等；建立產(chǎn)品線考核和職能部門考核相統(tǒng)一的績效考核制度，產(chǎn)品線經(jīng)理、PDT 經(jīng)理要有權(quán)對產(chǎn)品開發(fā)人員進行考核，并在很大程度上影響產(chǎn)品開發(fā)人員最終的考核成績；只有這樣，產(chǎn)品線才能真正有效運作起來。 5. 培養(yǎng)產(chǎn)品線運作所需要的 關(guān)鍵人才 ，如產(chǎn)品線總監(jiān)、產(chǎn)品線經(jīng)理、 PDT 經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理等，培養(yǎng)出一批即懂市場懂產(chǎn)品又懂技術(shù)的復(fù)合性人才。所有實施 IPD 方案的企業(yè)都發(fā)現(xiàn)，缺乏合適的人才是 IPD 不能充分顯現(xiàn)效果的最大原因，所以，花精力培養(yǎng)或引進復(fù)合性研發(fā)人才是重中之重。 做好上面工作，產(chǎn)品線自然就能高效順暢的運作了，當然，這些工作也不是一朝一夕就能完成，需要我們付出巨大的努力才能做好。我相信，只要我們沿著正確的方向堅定的走下去，我們一定會獲得回報，并且是豐厚的回報。